ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO HIPERMERCADO 3 2. PLANO DE AÇÃO PARA O NÍVEL ESTRATÉGICO E TÁTICO 5 3. PLANO DE AÇÃO PARA O NÍVEL OPERACIONAL

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

ATIVIDADE AVALIATIVA - DESAFIO PROFISSIONAL

DISCIPLINAS DE MATEMÁTICA

E PROCESSOS GERENCIAIS

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 2

1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO HIPERMERCADO 3

2. PLANO DE AÇÃO PARA O NÍVEL ESTRATÉGICO E TÁTICO 5

3. PLANO DE AÇÃO PARA O NÍVEL OPERACIONAL 13

CONSIDERAÇÕES FINAIS 14

REFERÊNCIAS 15

INTRODUÇÃO

Estrutura Organizacional num todo é o conjunto ordenados de responsabilidades, autoridades, comunicação e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. A estrutura de uma empresa esta diretamente ligada a sua estratégia.

O objetivo deste trabalho é definir uma estrutura organizacional de um hipermercado.

No desenvolvimento apresentarei alguns itens essenciais para melhorar a eficiência gerencial de diretores e gerentes, o desenvolvimento de lideres, capacitar para a liderança situacional e construção e desenvolvimento de uma equipe de alto desempenho para o crescimento da empresa.

1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO HIPERMERCADO

A estrutura organizacional do hipermercado é a ESTRUTURA FUNCIONAL onde se encontra uma chefia para cada função, de modo que os subalternos exerçam mais de uma função, ficando a mando de mais de um chefe. Utiliza a função como maneira de dividir áreas de responsabilidade e autoridade. É a estrutura típica em que a maioria das empresas se organiza. Segue naturalmente as especialidades do negócio ou as qualidades de seus fundadores.

Características:

Ênfase na especialização: cada órgão ou cargo contribui com sua especialidade para a organização;

Descentralização: são delegadas aos órgãos ou cargos especializados que possuam o conhecimento necessário para melhor implementá-las;

Linhas diretas de comunicação: as comunicações entre os órgãos ou cargos existentes são efetuadas diretamente.

Vantagens: O executivo chefe fica em contato com todas as operações, reduz e simplifica os mecanismos de controle, tem clara definição de responsabilidades, especialistas sente-se mais valorizado e estão em nível médio e superior de gerência. Facilita o trabalho em equipe.

Desvantagens: Muitas chefias podem causar confusão, a coordenação é mais fácil, confusão quanto aos objetivos, gerentes de nível superior ficam sobrecarregados com assuntos de rotina, gerentes de nível superior negligenciam aspectos estratégicos, dificuldade de lidar com diversidade, coordenação entre funções é difícil e falha em adaptar-se.

Segundo Fayol, As Estruturas Organizacionais se Caracterizam Pela Cadeia de Comando (Linha de Autoridade Que Liga as Posições da Empresa e Especifica Quem se Subordina a Quem)

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2. PLANO DE AÇÃO PARA O NÍVEL ESTRATÉGICO E TÁTICO

Fazer reuniões mensais conceituando e dando dicas de como melhorar.

2.1 Melhorar a sua eficácia gerencial:

Comprometimento:

Comprometimento é um substantivo masculino que significa a ação de comprometer ou se comprometer com alguém ou alguma coisa. O comprometimento no trabalho é uma competência extremamente valorizada nas empresas e remete para a conexão institucional entre uma pessoa e uma organização. Um trabalhador que revela comprometimento profissional se compromete a cumprir as tarefas que lhe foram designadas, e está focado nas coisas verdadeiramente importantes. O trabalhador comprometido com a empresa é leal, conhece a sua cultura organizacional e trabalha para o seu sucesso. É muito difícil haver um comprometimento de um trabalhador se não há motivação, e por isso os líderes da organização devem motivar os seus trabalhadores, de forma a criar o desejo de comprometimento nos seus colaboradores.

Autores indicam que existem três níveis ou vertentes de comprometimento entre uma organização e os trabalhadores:

Comprometimento afetivo: o trabalhador assume o compromisso porque tem uma relação emocional com a empresa e deseja permanecer nela;

Comprometimento instrumental: ocorre porque o colaborador da empresa compreende que precisa de uma remuneração salarial, e ficará prejudicado se sair da empresa;

Comprometimento normativo: neste caso, o comprometimento existe porque os funcionários entendem que são forçados a continuar na organização.

É importante salientar que mais de um nível de comprometimento podem coexistir em cada trabalhador.

Melhorias:

Com o passo comprometimento assegurado, é hora de definir com exatidão quais áreas que a gerente busca por melhorias: gestão de pessoas, habilidades de liderança, finanças, etc. Detalhar cada uma delas até que entenda o que realmente cada melhoria significa, documentar cada uma delas com objetivos, prazos e métricas, afinal de contas como o gerente irá saber se atingiu seu objetivo sem medi-lo ? Sempre há o que melhorar. O gerente também faz parte do eterno ciclo de melhoria contínua, a única coisa que não melhora é idade avançada.

Buscar um modelo de profissional a ser seguido:

A melhor maneira de ser um melhor gerente é observando como os outros grandes gerentes trabalham observar os conhecimentos que eles possuem procurar encontrá-los em reuniões, conferências e eventos onde eles serão palestrantes. Ler o que eles publicam e anotar os pontos que impressionaram. Uma maneira muito produtiva para isto funcionar mais rapidamente é buscar um mentor! E para o gerente um mentor vai ajudar-lo a pensar muito em o que oferecer aos seus menturado. Encontra-se regularmente com seu mentor, muitos se sentem lisonjeados quando isto ocorre.

Educação:

É necessária a melhoria com educação continuada. Orientar aos gerentes a buscarem o crescimento sobre o que estão trabalhando. A educação é um instrumento de aperfeiçoamento e atualização, capaz de auxiliá-los na aquisição de um conjunto de habilidades, atitudes e comportamentos necessários ao desempenho eficiente de sua prática profissional.

2.2 Desenvolver Líderes:

Qual é o papel de um líder? A liderança começa com o entendimento de seu objetivo na função. Logo, o papel de um líder na gestão de um empreendimento comercial, é a obtenção de lucro para a empresa.

Segue abaixo algumas ferramentas necessárias para o alcance desse objetivo:

1 - Você deve dominar a operação. Logo, a primeira ferramenta para liderar com eficiência é ter o CONHECIMENTO daquilo que está sob o seu comando. Um líder leigo ou inseguro quanto a suas rotinas ou às demandas do empreendimento não será capaz de liderar uma equipe.

2 - De posse do conhecimento das atividades cabe ao líder selecionar com mais critério os profissionais que pertencerão à sua equipe. Logo, é papel do líder saber RECRUTAR profissionais com o perfil adequado para a execução das tarefas sob a sua gestão.

3 - Liderando uma equipe já estabelecida ou recém contratada, é papel do líder TREINAR e DESENVOLVER profissionalmente seu pessoal, atribuindo valores às suas funções, destacando a importância do trabalho de cada um para a empresa e apontando os prejuízos tangíveis e intangíveis de um trabalho errado ou negligente.

4 - Treinar e desenvolver pessoas com eficiência envolve também uma habilidade chamada VENDER, que no papel do líder combina mais com PERSUADIR as pessoas a concordar com suas idéias, projetos e mudanças em seu departamento. Um líder sem argumentos e incapaz de vender suas opiniões aos seus liderados, dificilmente conseguirá adesão de todo o grupo para implantar as mudanças e melhorias necessárias para o alcance de seus objetivos. Principalmente quando essas mudanças forem na área comportamental. Por isso o líder deve ser um grande influenciador, e sua postura e comportamento têm papel fundamental para que ele alcance com êxito sua tarefa de vender mudanças e projetos à sua equipe. O líder deve desenvolver, antes de qualquer coisa, o seu marketing pessoal para melhorar sua aceitação perante o grupo e facilitar o seu trabalho de liderar.

5 - Por fim, dentro da rotina de um líder está a mais importante de todas as funções para a manutenção de um trabalho eficiente, que é a de ACOMPANHAR o trabalho e o desempenho da equipe. Cabe ao líder mostrar-se presente no dia a dia das pessoas acompanhando-as individualmente, fazendo perguntas esporádicas sobre um procedimento ou outro, conferindo a execução de algumas atividades, perguntando se o desenvolvimento do trabalho está satisfatório, se há algo que possa ser aprimorado, enfim, mostrar-se interessado não apenas em fiscalizar e conferir a execução das tarefas, mas em ouvir o que o colaborador tem a dizer além do trivial. Nessa etapa é que está o papel MOTIVACIONAL de um líder. Não há como motivar uma equipe ou um indivíduo se o líder não estiver próximo acompanhando e mensurando o desenvolvimento e o desempenho de seus liderados.

Muitos dizem erroneamente que para motivar um colaborador deve-se melhorar o seu salário, oferecer benefícios, e etc. Essa teoria reduz a função de um líder para mero fiscal ou encarregado, ou seja, transforma o colaborador em "cachorrinho", aquele que faz seu trabalho bem feito em troca de bugigangas, e não motivado por argumentos práticos e ambiciosos da profissão.

2.3 Capacitar para a liderança situacional:

A Liderança situacional baseia-se numa inter-relação entre a quantidade de orientação e direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece, a quantidade de apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder e o nível de prontidão (“maturidade”) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico. (Hersey; Blanchard, 1986, p. 186)

A maturidade é entendida como a capacidade e a disposição dos liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu próprio comportamento. De acordo com a teoria de Hersey e Blanchard, o nível de maturidade do liderado deverá ser relacionado à tarefa específica a ser realizada. Dessa forma, para determinada tarefa o liderado poderá não ser suficientemente maduro, porém, para outra, poderá ter a maturidade ideal. Caberá ao líder avaliar a maturidade de cada liderado, e também a maturidade geral de seu grupo, se necessário.

Segundo Hersey; Blanchard (1986, p. 187), os liderados são de suma importância para o líder exercer a liderança, “não só porque individualmente aceitam ou rejeitam o líder, mas porque como grupo efetivamente determinam o poder pessoal que o líder possa ter”.

Para os autores, não há uma forma ideal de os líderes influenciarem seus liderados, pois o estilo de liderança (E) a ser escolhido pelo líder dependerá do nível de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar.

O estilo “determinar” (E1) é o mais adequado para liderados com baixa maturidade, ou seja, aqueles que não têm capacidade e nem disposição para a tarefa. Tal falta de disposição pode estar relacionada à insegurança quanto ao desempenho da tarefa. O estilo “determinar” caracteriza-se por um comportamento de tarefa alto e baixo de relacionamento. O líder direciona a tarefa, dizendo o quê e como os liderados devem fazer.

O estilo “persuadir” (E2) é o mais adequado para liderados com maturidade entre baixa e moderado. Nesse caso, o liderado tem disposição para a tarefa, porém não tem capacidade para executá-la. O líder deverá ser ao mesmo tempo diretivo e apoiador (para reforçar a disposição), adotando comportamentos de tarefa e de relacionamento altos.

O estilo “compartilhar” (E3) é indicado para maturidade entre moderada e alta, o que significa que o liderado tem capacidade, porém não tem disposição para cumprir as designações do líder. Essa baixa disposição pode estar relacionada à falta de autoconfiança ou de motivação. O estilo “compartilhar” é visto como participativo, pois, além de permitir ao liderado participar da tomada de decisão, o líder deverá agir como facilitador da tarefa e da comunicação, adotando comportamento de relacionamento alto e baixo de tarefa.

O estilo “delegar” (E4) é o mais propício para liderados com maturidade alta, que têm capacidade e disposição para assumir responsabilidades. Nesse estilo, o líder oferece pouco apoio e direcionamento (comportamentos de relacionamento e de tarefa baixos). Mesmo que o líder venha a identificar o problema, é do liderado a responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como os problemas serão resolvidos.

Como destacado anteriormente, para um liderado considerado menos maduro, o líder deverá adotar um comportamento mais diretivo (orientação para a tarefa), a fim de tornar esse liderado mais produtivo.

O fato de um líder adotar um comportamento de tarefa alto e baixo de relacionamento não significa que sua relação com o liderado será pautada por um clima de animosidade, mas sim que o líder dedicará mais tempo direcionando o liderado do que lhe oferecendo apoio socioemocional.

2.4 Construir e desenvolver equipes de alto desempenho:

O trabalho individual há certo tempo vem dando espaço para a realização de tarefas em grupo. Isto ocorre porque, as empresas demandam cada vez mais de conhecimentos diferenciados para a obtenção dos resultados almejados, o que leva a formação de equipes de pessoas que se completam.

Ter equipes de alto desempenho é o sonho de qualquer empresa que tenha perspectiva de crescimento sustentável. Mas, apesar de muito citadas nas organizações, são poucas as equipes que atingem esse grau de maturidade em comparação com a quantidade de meros grupos de pessoas trabalhando nas empresas. As equipes de verdade têm uma característica central que lhes garantem alto desempenho: sinergia. Podemos comparar essa “liga” de uma equipe ao aço, que é o resultado da união de elementos como ferro e carbono. Integrados, esses produtos formam uma unidade muito mais resistente do que a soma de suas forças isoladas.

Uma equipe sinérgica, no entanto, não se forma da noite para o dia. Exige uma série de fatores que estimulem seu desenvolvimento.

Segue abaixo 10 elementos para a formação de equipes de alta performance:

• Liderança:

O líder costura todo o processo de desenvolvimento de uma equipe. É o maestro da orquestra, que inspira, desenvolve, dá o exemplo, conhece bem todos os integrantes e seus papeis, estabelece as coordenadas, estimula a confiança e a motivação, reparte a autoridade e acompanha de perto, sem centralizar as atividades.

• Comunicação

É a chave do sucesso de uma equipe. A comunicação deve ser aberta e em todos os sentidos – não pode haver restrição de acesso por hierarquia, por exemplo. Também deve ser estimulada a assertividade, que é a capacidade de ser claro e afirmativo em relação ao que se diz, faz, pensa e sente. Quando o foco é alto desempenho, não há espaço para ruídos e timidez. Todos participam, opinam e decidem.

• Delegação e empowerment

Para ajudar a construir uma equipe, o líder deve delegar funções, responsabilidades e autoridade – desde que haja competência para tanto. Precisa também estimular que a própria equipe resolva seus problemas, o que não significa “delargar”; o líder deve acompanhar e estar à disposição quando necessário. Ou seja, o empowerment – delegação de autoridade – é o equilíbrio entre controle e liberdade.

• Feedback

Deve ser constante na equipe. O feedback eficaz é a devolutiva feita no momento oportuno, com controle emocional e tendo como foco comportamentos específicos. O bom feedback equilibra aspectos corretivos e positivos. A bronca, pelo contrário, desmotiva e, via de regra, não gera mudança positiva de comportamento; apenas raiva.

• Motivação

Uma equipe sinérgica trabalha com paixão na defesa de uma causa. A missão deve estar muito clara para todos os integrantes e, para gerar comprometimento, o líder deve saber dar os estímulos adequados a cada pessoa. Para isso, é imprescindível que ele conheça bem sua equipe.

• Plano de voo

Para concluir uma missão, é fundamental ter estratégias claras. Elas devem ser construídas em conjunto e discutidas com freqüência ao longo do percurso. Numa equipe de alto desempenho, todos caminham na mesma direção.

• Diversidade

Uma equipe de alto desempenho deve ser composta por pessoas diferentes em idade, gênero, perfis, etc. A mesmice não gera inovação. Há, por exemplo, quatro tipos comportamentais básicos: analítico, realizador, visionário e participativo. Os perfis diferentes, ao se complementarem, superam expectativas.

• Tempo

A diversidade gera conflitos e é importante que o líder saiba lidar com isso com poder e serenidade. Há fases pelas quais um grupo passa para se transformar em equipe:

- Formação: não há coesão entre as pessoas e os objetivos ainda não estão claros;

- Tempestade: quando as opiniões divergentes ficam em evidência e os papeis começam a ser estabelecidos;

- Normalidade: o consenso começa a ser atingido e há um fortalecimento da confiança;

- Desempenho: a liderança é compartilhada e o trabalho começa a alcançar resultados diferenciados;

- Conformidade: há um enfraquecimento da coesão, os objetivos passam a ser questionados e a motivação diminui;

- Transformação: as arestas são aparadas, as estratégias são revistas e a auto estima é recuperada. Aqui, a equipe se renova e atinge o alto desempenho.

• Foco na solução

Ser proativo e não apenas reativo é um dos aspectos centrais do integrante de uma equipe. Todos devem vestir a camisa, sentirem-se parte de qualquer situação e buscar saídas aos problemas. É importante também que o líder reconheça e estimule os pontos fortes dos liderados, ao invés de apenas cobrar o desenvolvimento de pontos fracos. Aí pode estar a diferença entre motivar e desmotivar uma equipe.

• Sinergia

Quando uma equipe constrói uma identidade, ela é capaz de se auto-superar constantemente e de estimular o desenvolvimento de cada um de seus integrantes. Uma equipe sinérgica não é fechada. A renovação, com a entrada de novos integrantes e de novos desafios, é o que estimula o seu aperfeiçoamento e crescimento constantes.

2. PLANO DE AÇÃO PARA O NÍVEL OPERACIONAL

Investir na sua equipe com cursos de capacitação com ações

Treinar o pessoal, não importa quanto tempo eles estão na empresa. Todos têm sempre algo a aprender. E é muito mais econômico investir em cursos agora do que ter problemas depois com funcionários desatualizados e sem preparo nenhum. É só comparar o custo de uma palestra com o de demissão e contratação de uma nova pessoa. Assim terá a certeza de que todos estarão trabalhando no mesmo ritmo, falando a mesma língua. Isso aumenta em muito a produtividade.

As pessoas lembram-se de 10% do que elas ouvem, 20% do que elas ouvem e vêem, e 95% do que elas participam. Deve-se fazer cada pessoa pegar e experimentar um novo equipamento, treinar para uma futura apresentação, entre outras. A equipe pode conhecer várias técnicas, mas precisam treinar para colocá-las em prática.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O principio para uma equipe de alto desempenho é que esta seja formada por grupos que confiem uns nos outros e estejam comprometidos com o planejamento, todos com o mesmo objetivo, tendo claro e definido o propósito de seu trabalho.

O líder deve sempre estar em contato com seus liderados, e essa iniciativa deve partir dele, e não do colaborador. Esse contato estreita o relacionamento e o respeito de um pelo outro, permitindo uma troca de idéias e opiniões muito saudável para o crescimento de ambos. Um bom líder, além de dar resultados à empresa, é sempre motivo de inspiração e admiração por parte de sua equipe, e esse é o diferencial para o alcance de seus resultados: uma equipe comprometida com a empresa e com o departamento sob a sua liderança.

REFERÊNCIAS

http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/estrutura-organizacional-influencia-da-estrutura-na-eficiencia-da-organizacao-de-acordo/62071/

http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/como-desenvolver-e-tornar-se-um-lider/74493/

http://exame.abril.com.br/pme/noticias/5-dicas-para-incentivar-a-capacitacao-dos-funcionarios.

http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/gestao-rh/lideranca

http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=yrnau48fg