Estrategia Oceano Azul

Fichamento

Referencia bibliográfica:

KIM, Chan & MAUBORGNE, Renée: A Estratégia do Oceano Azul – como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante; Rio de Janeiro: Campus, 2005.

Parte 1

Capítulo 1 – Criando oceanos azuis

“Portanto, concentrar-se nos oceanos vermelhos é aceitar os principais fatores restritivos da guerra – território limitado e necessidade de derrotar o inimigo para realizar seus objetivos – e negar a força diferenciadora do mundo dos negócios: a capacidade de criar novos espaços de mercado inexplorados.” (KIM, MAUBORGNE, 2005).

Análise: Nesse trecho o autor faz uma comparação do que é oceano vermelho (onde a maioria das empresas navega) e uma guerra, ou seja, sempre competindo por um espaço maior em um mercado já existente e pensando naqueles que já são seus clientes, ao invés de pensar em mercados inovadores e em como conquistar não clientes (oceano azul).

“Tudo isso sugere que o ambiente de negócios tradicional, no qual grande parte das abordagens sobre estratégia e gestão se desenvolveu no século XX, está desaparecendo em ritmo cada vez mais acelerado.” (KIM, MAUBORGNE, 2005).

Análise: A partir desse trecho o autor deixa claro que os negócios tradicionais estão cada vez mais desaparecendo, pois não há diversificação de ideias, e a única diferença entre os produtos é o preço.

“O que diferenciou de maneira consistente os vencedores dos perdedores na criação de oceanos azuis foi a maneira de encarar a estratégia (...), as empresas criadoras de oceanos azuis não recorreram aos concorrentes como paradigmas. Em vez disso, adotaram uma lógica estratégica diferente, que denominamos inovação de valor.” (KIM, MAUBORGNE, 2005).

Análise: Aqui ele se refere às empresas criadoras de oceanos azuis como empresas que classificam seus concorrentes como irrelevantes, oferecendo diferenciais para seus compradores, e atingindo um mercado até então inexplorado, conquistando então um novo público.

Capítulo 2 – Ferramentas e modelos de análise

“Para posicionar uma empresa em uma trajetória crescente e lucrativa, dadas essas condições setoriais, imitar os concorrentes e tentar superá-los, oferecendo um pouco mais por pouco menos, não produzirá resultados.” (KIM, MAUBORGNE, 2005).

Análise: Desse modo podemos dizer que oceanos vermelhos raramente irão alcançar o mercado inexplorado, podendo até aumentar suas vendas, mais não conquistando novos compradores.

“Quando a curva de valor da empresa, ou a de seus concorrentes, atende às três qualidades que definem uma boa estratégia do oceano azul – foco, singularidade e mensagem consistente ao mercado.” (KIM, MAUBORGNE, 2005).

Análise: As curvas de valor de um oceano azul no gráfico devem ser diferentes das dos seus concorrentes

Parte 2

Capítulo 3 – Reconstrua as fronteiras do mercado

“Em cada decisão de compra, os compradores implicitamente pesam as alternativas, geralmente de maneira inconsciente (...) O processo mental é intuitivo tanto para indivíduos como para empresas.” (KIM, MAUBORGNE, 2005).

Análise: Um comprador sempre irá optar por aquilo que lhe dá maior prazer ou é alternativo, e na maioria das vezes as empresas vencedoras pensam sobre como seus clientes exercem suas escolhas, sendo assim perdendo oportunidades de mercado .

“Tais grupos estratégicos podem ser geralmente classificados em ordem hierárquica com base em dois critérios: preço e desempenho.” (KIM, MAUBORGNE, 2005).

Análise: O ajuste no preço está diretamente ligado ao desempenho, ou seja, um depende do outro.

“(...), os gestores se envolvem num processo estruturado de reordenação das realidades do mercado, de maneira radicalmente nova.” (KIM, MAUBORGNE, 2005).

Análise: Com essa reordenação, a empresa conseguirá se livrar da eterna competição nos oceanos vermelhos.

Capítulo 4 - Concentre-se no panorama geral, não nos números.

“(...) Concentre-se no panorama geral, não nos números. Esse principio é fundamental para atenuar o risco de o planejamento consumir muito esforço e muito tempo, mais produzir apenas iniciativas táticas de oceano vermelho.” (KIM, MAUBORGNE, 2005).

Análise: Ao invés de se basear na preparação de um documento, é melhor levar em conta o desenho de uma matriz de avaliação de valor, pois essa estratégia libera a criatividade de uma ampla gama de pessoas em uma organização e abre os olhos das empresas para o oceano azul.

“A construção do processo em torno de imagens é uma maneira de enfrentar boa parte da insatisfação dos gerentes com os atuais processos de planejamento estratégico e produz resultados muito melhores. Conforme observou Aristóteles ‘O cérebro nunca pensa sem imagens’.” (KIM, MAUBORGNE, 2005).

Análise: A melhor forma de começar o planejamento estratégico é em forma de matrizes e mapas PMC, pois há maior entendimento dos funcionários da organização.