Estudo De Caso JOHNSON & JOHNSON

ARTIGO APRESENTADO NO IX ENCONTRO LATINO AMERICANO DE INICIAÇÃO CIENTÍFICA E V ENCONTRO LATINO AMERICANO DE PÓS-GRADUAÇÃO

APLICAÇÃO DAS TÉCNICAS DE LIDERANÇÁ E MOTIVAÇÃO EM BUSCA DA COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL: UMA APLICAÇÃO DE CASO NA JOHNSON & JOHNSON

Márcia Valadares de Almeida Lobato1, Sara Chaves Silva2, Edson Aparecida de Araújo Querido Oliveira3

INTRODUÇÃO

A Johnson & Johnson desde 1943, traz consigo uma filosofia baseada em uma carta que denominam “Nosso Credo”, que define sua responsabilidade perante os consumidores, empregados, comunidade e acionistas. O documento defende que a empresa deve ir além da simples fabricação e venda de seus produtos e que deve ser aplicado a todo o momento, na busca de respostas mais adequadas aos problemas do dia-a-dia da Empresa.

Em busca da recuperação frente ao mercado competitivo, nos meados dos anos 70 e 80, a Johnson & Johnson investe ferozmente em tecnologia para se emergir, porém, foge de seus princípios, quando deixa de olhar para seus funcionários, diz Nilson Salustiano Gomes, diretor de RH: “Começamos a acreditar mais em tecnologia do que nas pessoas”. As marcas amargas na alma da Johnson & Johnson, vindas na década de 90, surgiram internamente, fábricas foram vendidas ou fechadas, linhas de produtos descontinuadas, pessoas demitidas. Não é de estranhar, portanto, que a Johnson & Johnson tenha se tornado uma empresa nervosa, estressada.

No começo desta década, a Johnson & Johnson tinha mudado muito para se enquadrar aos novos tempos – mas não o bastante. "Era preciso mudar mais", diz José Antonio Justino, presidente na matriz da empresa em São Paulo, no cargo desde o começo de 2000, quando veio transferido da Colômbia. Para recuperar o brilho original da Johnson & Johnson. Algumas mudanças afetam diretamente o humor das pessoas: – o fim do terno e da gravata e o toque de recolher às 18 horas para que ninguém fique no escritório além da hora.

As outras decisões mexeram no coração do negócio e na forma como as pessoas trabalhavam. Para o Presidente, a recuperação da Johnson & Johnson dependeria do envolvimento de toda a empresa na mudança.

Na verdade, ele não trouxe nenhuma nova teoria. Dezenas de gurus vêm falando a mesma coisa desde meados da década passada. Robbins (1998), define “ envolver o empregado”, como: “um processo participativo que usa a capacidade inteira dos empregados e é idealizado para estimular o aumento do comprometimento com o sucesso da organização”.

O Presidente estava de volta ao Brasil há um mês e propõe sua primeira grande reunião como líder dos 76 principais executivos da Johnson, durante três dias, e tinha como missão responder a duas perguntas:

O que estamos fazendo que precisamos parar de fazer?

O que não estamos fazendo que precisamos fazer?

Saíram de lá com várias respostas para os problemas críticos da empresa e uma mensagem do Presidente: pessoas e negócios andam sempre juntos. Um mês depois, o segundo encontro reuniu 350 pessoas. Meses depois, todos os 2200 funcionários se encontraram numa imensa reunião de trabalho. A proposta era obter a adesão de 100% da companhia para as mudanças que viriam pela frente. Cada grupo de trabalho tinha 300 pessoas. No final do dia, a mensagem estava assimilada. Os depoimentos expressavam o comprometimento deles com a mudança. Essas mudanças pretendem mostrar uma nova imagem da Johnson & Johnson para o mercado. Mas as mudanças mais ressaltadas foram as de dentro da própria organização. O estilo de comunicação aberto do presidente – Justino faz um café da manhã por mês com funcionários. Segundo ele, as conversas são semelhantes às que comanda com os membros do conselho de administração. São comuns perguntas como: – Por que não tem reclame? Por que nosso preço é alto? O Presidente responde e, com isso, dá o exemplo de que a regra, com ele, é pensar junto e fazer junto. “Virou credo na empresa que as pessoas devem ser envolvidas nas decisões”. Dentre as várias mudanças, foi criada uma área dedicada a desenhar os novos cargos que surgiram após a reorganização em células. O cargo de vendedor, por exemplo, deu lugar ao de gestor do negócio. Além de novo nome, esse profissional também precisa ser avaliado e remunerado de outra forma. A variável de cada um agora depende dos resultados alcançados previamente acertados. Além das competências técnicas, as emocionais também contam. “Queremos saber como as competências técnicas são usadas”. Enfim aplicou as teorias da motivação e liderança.

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Metas

Conquistas

Focar as linhas de produtos mais rentáveis.

Reduziu-se a complexidade da gestão do negócio – uma grande fonte de estresse e de dispersão de esforços.

Atingir um faturamento de 1 bilhão de dólares.

Será um crescimento de quase 35% em relação aos números de 2001(dados do anuário Melhores e Maiores da revista Exame.)

Mudar o modo de trabalhar das pessoas.

Exemplo: área comercial. – “quem vendia absorventes higiênicos não sabia o que estava acontecendo com a escova de dentes”, enfim, o mesmo funcionário que vai ao Carrefour está preparado para oferecer todos os produtos Johnson & Johnson.

Integralizar o sistema – batizada de oder to cash – do pedido ao faturamento

Os funcionários passam a pensar em todas as etapas que envolvem o cliente.

Eliminar as atividades supérfluas – entre a venda e a cobrança são realizadas 5.500 atividades – cerca de 30% delas não agregam valor ao negócio.

Criaram um grupo multidisciplinar com a tarefa de eliminá-las.

Aplicando a Teoria da Motivação

Dentro da filosofia moderna, motivar uma pessoa é dar sentido às suas atividades, pois a motivação é a força que nos estimula a agir. A motivação esta contida dentro das próprias pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivíduo ou pelo próprio trabalho na empresa. A motivação intrínseca e a motivação extrínseca devem ser complementadas através do trabalho gerencial. Ambas não podem ser deixadas ao acaso, simplesmente à mercê dos

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