Estudo de Caso Capa

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

             MBA EM LOGÍSTICA EMPRESARIAL

Fichamento de Estudo de Caso

Bianca Ortiz Garcon

Trabalho da Disciplina Sistemas Integrados de Gestão para Tomada de Decisão,

Tutor: Prof. Geraldo Gurgel Filho

Belém, PA

2019

FICHAMENTO

TITULO: Sistemas Integrados de Gestão para Tomada de Decisão. Case de Harvard: Zara: TI para Moda Rápida.

CASO: Zara: TI para Moda Rápida

REFERÊNCIA: MCAFEE, Andrew. DESSAIN, Vincent. SJÖMAN, Anders. Zara: TI para Moda Rápida.  Harvard Business School, Rev. 6 de setembro de 2007. 610-P01

TEXTO:. Tudo acontece em agosto de 2003. Xan Salgado Badás, diretor de TI da Inditex e o subordinado Bruno Sánchez, responsável técnico pelo sistema de PDVs. Salgado discute a necessidade de atualização do sistema operacional DOS,

Os autores relatam que o público alvo da Zara, eram jovens urbanos e seguidores de moda. Logo a moda era passageira e os gostos mudavam rapidamente. Ortega e Castellano compartilhavam e se questionavam sobre o papel da Zara para se enquadrar ao padrão de moda solicitado por seus consumidores. Outras empresas apostavam em campanhas de marketing e propagandas para convencer os consumidores a comprarem suas roupas. O fracasso também era comum, mesmo com esses investimentos. A Zara queria apostar no seu negócio sem confiar na persuasão do seu marketing em empurrar roupas já fabricadas.

Ortega, Castellano e os demais gerentes seniores, queriam fazer jus da inteligência e confiar na avaliação e opinião dos empregados da empresa. Ao invés de depender de tomadores de decisão. Os gerentes Zara tinham livre arbítrio de decidi os pedidos de compra para suas lojas. Assim eles pediriam produtos de giro rápido. Sem haver a interferência da matriz.

Além disso as coleções da Zara eram desenvolvidas e posteriormente repaginada conforme a necessidade pelos chamados “comerciais’. As equipes normalmente eram compostas por dois designers e dois gerentes de produtos que compravam os materiais e davam o comando de produção e determinavam os preços.

Distinto grupo de “comercias” chamados gerente de produtos de loja, que junto com equipe de produtos trabalhavam junto e serviam de interface da sede em La Coruña com as lojas Zara ao redor do mundo. Eram os olhos da moda. Viajam muito observando as vestes de cada local e trocando informação com os gerentes de loja para saber as peças mais vendidas. E tentavam entender o que as lojas Zara poderiam vender e caso fossem produzidas pela loja. A comunicação passa dos gerentes de produtos de lojas sobre as novas tendências para as equipes de projeto. Os gerentes de produtos de lojas podiam livremente remanejar roupas de um lugar para outro, objetivando o giro rápido.

A Zara acreditava e mantinha um perfil descentralizado do processo de tomada de decisão.

Ao contrário de seus principais concorrentes, como H&M, Gap e Benetton, a Zara não investia tanto em propaganda. A empresa só fazia anúncios para promover as liquidações duas vezes por ano. E para divulgar abertura de novas lojas. Logo, as despesas eram baixas em comparação aos seus concorrentes.

O foco da Zara era investir pesado nas lojas. Por exemplo, localização. Os gerentes de lojas tinham liberdade em estocar roupas para seu público alvo, mas nunca voz ativa para a aparência e ambiente de suas lojas. Os layouts são mudados a cada quatro ou cinco anos. Sendo mudado com mais frequência a decoração, vitrines e as prateleiras. A zara mantinha uma loja que era referência para as outras lojas. Qualquer nova loja teria seu layout desenhado e testado antes de serem lançados pelo mundo. Depois de um re-design, uma equipe baseada na loja modelo viajava a cada loja da zara para implantar a nova configuração.

Os preços eram estabelecidos somente pelo mercado espanhol em euro, o preço para outros países, eram estabelecidos com base numa porcentagem fixa sobre o mercado espanhol considerando os custos e as condições de mercado.

A Zara não focava em produzir roupas somente da moda. Na verdade, o objetivo dela era que suas roupas tivessem um ciclo bastante curto, tanto em lojas como nos armários dos clientes. A zara praticava do princípio de três encadeamento. Primeiro, Cerca de 75% das mercadorias de uma loja média eram mudadas a cada três ou quatro semanas, isso fazia com os clientes não deixassem de comprar determinada peça. Segundo, o cliente sabendo da existência de novas coleções os induziam a praticar o hábito de ir á loja com frequência. E por último, as roupas da Zara não eram produzidas para durarem muito, mas rotuladas para usarem no máximo dez vezes. Essas eram as estratégias de marketing da Zara.

A Zara optou por não vender roupas pela internet, por dois motivos. O primeiro os sistemas operacionais dos centros de distribuição das empresas não estavam habilitados para coletar pedidos e despachá-los aos clientes. A segunda, seria a dificuldade em atender devoluções de mercadorias on-line. O seu site servia como mostruário digital.

Em 2003, a Inditex já operava em 45 países e em 1.558 lojas, onde 550 faziam parte da cadeia da Zara. E assim ia surgindo a expansão da loja. Só mercado espanhol quarenta e seis por cento das vendas, sendo a França o maior mercado internacional.  A fatia do departamento feminino era o maior que contabilizava cerca de 60% das vendas. E os outros 40% divido entre os departamentos masculino e infantil. Em 2002 a Inditex, apresentou uma tendência de crescimento rápido e lucrativo. Em 1996 e 2000 o lucro triplicou.

Os executivos da Inditex sentiam que o mercado pudesse a expandir. E que o mercado italiano pudesse crescer e apresentar números de lojas semelhantes ao do mercado espanhol. Pois, o mercado europeu era bem sucedido e também muito antenado a moda. O que deixava Castellano confiante.  Ele também, achava que pudesse manter a mesma estrutura atual. Isso significava que não haveria necessidade redes totalmente novas para atender a um futuro crescimento.

A Zara estabeleceu três processos cíclicos – pedido, atendimento de pedido e design e fabricação. Desses, o pedido (de roupas pela loja) era o mais comum.