GESTÁO EMPRESARIAL

Introdução

Este trabalho traz a descrição de alguns conceitos e demonstra através do exemplo da BR Pharma. Como estes conceitos são aplicados na pratica.

A entrevista com o gestor da empresa nos permitiu uma visão muito mais ampla da ação da empresa tanto como fornecedor de produtos e serviços, como consumidor em seus mercados, mas também como ator ativo em seus programas de desenvolvimento social.

Ao trabalhar com uma empresa onde grandes gestores, com anos de experiência já atuam, tornam-se difícil para nós, estudantes, desenhar sugestões de melhoria. Entretanto, sempre existirão pontos que ainda podem ser melhoradas, e nossas sugestões se focaram em alguns destes pontos.

Conceituação

1. Mudança organizacional

Mudança Organizacional é um processo de modificar a ordem existe, com o intuito de melhorar a eficiência da empresa, o nível do alcance de seus objetivos. Essas modificações podem envolver praticamente qualquer segmento, mas, em geral, afetam as linhas de autoridade, os níveis de responsabilidade de vários membros e as linhas de comunicação estabelecidas. Em virtude das novas tecnologias, de oportunidade de crescimento global e da tendência de enxugamento de pessoal, praticamente todas as empresas modernas estão, de alguma maneira, mudando.

É indispensável que as empresas tenham alta estabilidade para que possam implementar mudanças. Empresa que muda constantemente sem considerar o quão essencial é a estabilidade, pode gerar estresse em seus colaboradores, por não conseguirem perceber para onde está indo.

As organizações precisam estar atentas às novas demandas da moderna sociedade, porque ela está mais exigente e não somente quanto aos avanços tecnológicos e inovações, mais também quanto as ações empresariais, pois tem cobrado transparência e responsabilidade.

A mudança deve ser motivada para responder a uma necessidade – interna ou externa. Quando bem elaborada:

• Direciona os colaboradores a como agir para atingir seus objetivos;

• Direciona os gestores a como gerir suas metas;

• Direciona a organização ao êxito.

Ante tantas mudanças, novas formas e modelos para se administrar são necessários. Investe-se muito para que se inovem as teorias. A essa inovação das teorias chamamos novos paradigmas.

2 - Paradigmas

O termo “paradigma” serve para indicar modelos ou padrões, que servem como marcos de referência.

É possível afirmar que os paradigmas – que são, em essência, as teorias dominantes num certo período – têm função normativa, pois postulam o que é ou não é possível e estabelecem noções a respeito de como o mundo é constituído e do seu funcionamento cientifico. O paradigma, portanto oferece uma visão uma visão acerca do mundo e também um conjunto de problemas para serem resolvidos, contudo, quando muitas questões surgem e já não são solucionadas pelo paradigma vigente, a teoria entra em crise e dá inicio a uma revolução e a um novo paradigma.

3 – Como se preparar para mudanças quando necessárias

A mudança organizacional é uma transformação com intuito de melhorar a eficácia da empresa, para conseguir manter-se no mercado, satisfazer o cliente e vencer concorrentes. Para ocorrer a Mudança é preciso determinar como ela ocorrerá – porque é necessária? Ocorre um envelhecimento precoce do produto – quando há um produto mais eficaz no mercado?

Evolução tecnológica – concorrente possui tecnologia que facilita o processo de produção, diminuem custos e preços de vendas?

Como resolver os problemas que possam surgir em meio á transição? Como influenciar o quadro funcional a aceitar as novas medidas estabelecidas?

Não se pode mudar constantemente. E não existe mudar por modismo, acompanhar a tendência do setor. As Mudanças Organizacionais devem ser estudadas, planejadas para que surtam o efeito esperado e gerem credibilidade e estabilidade ao mercado e entre os colaboradores.

Apresentação da empresa: BR Pharma

1. Histórico

A BR Pharma é uma companhia do tipo Sociedade Anônima constituída em dezembro de 2009. A partir de maio de 2010, a empresa passou a adquirir farmácias e drogarias já estabelecidas, bem como redes de drogarias.

Atualmente a companhia adquiriu as seguintes empresas:

• Rede Nordeste de Farmácias (RNF)

• Rosário Distrital

• Centro-Oeste Farma

• Guararapes Brasil

• Farmácia dos Pobres

• Farmais

• Mais Econômica

• Santana

• Big Bem

Em 2011 a empresa realizou a oferta pública inicial (IPO), com uma capacitação de R$ 396,6 milhões de reais, ações estas registradas no Novo Mercado, sob o ticket BPHA3.

Em abril de 2012, a empresa realizou uma parceria com a Beauty’in para desenvolvimento de produtos de saúde, higiene, beleza e bem-estar.

Em junho de 2012, a empresa realizou a segunda oferta de ações (Follow-on), com uma capacitação total de R$ 476,2 milhões.

Visando a otimização da administração, a empresa inaugurou em março de 2012 seu centro de Serviços Compartilhados (CSC). Através deste sempre a empresa objetiva integrar todas as plataformas.

2 - Apresentação da empresa

• Razão social: Brasil Pharma S.A.

• Nome fantasia: BR Pharma S.A.

• Ramo de negócio: Comércio varejista de produtos farmacêuticos, sem manipulação de fórmulas

• Atividades: comércio, fabricação, importação e exportação de artigos farmacêuticos, produtos químicos e dietéticos, perfumes e essências, cosméticos, produtos de higiene e toucador, estéticos e produtos utilizados para fins diagnósticos e analíticos; prestação de serviços peculiares ao comércio varejista, tais como serviço de entregas domiciliares de produtos comercializados ou não pela Companhia, gerenciamento de informações cadastrais e armazenamento de dados sobre vendas de produtos e serviços realizados através de convênios, gerenciamento e participação de programas de benefício de medicamentos (“PBM”), no setor privado e público; loja de conveniência e “drugstore”, destinadas ao comércio, mediante auto-serviço ou não, de diversas mercadorias com ênfase para aquelas de primeira necessidade e serviços relativos ao objeto social; importação e exportação de qualquer produto afim com seu objeto social; o transporte rodoviário de mercadorias, a promoção e a participação em empreendimentos imobiliários; participação em outras sociedades simples ou empresárias, nacionais ou estrangeiras, na qualidade de sócia, acionista ou quotista; gestão e comercialização de bens comerciais e de direitos próprios e a prestação de serviços de consultoria, intermediação e representação, inclusive, mas não se limitando, comercial.

• Porte/tamanho: empresa de grande porte.

• Composição acionária:

Acionistas Ações ordinárias (Un.) Ações ordinárias (%)

FIP BTG II 30.021.933 - 11,8%

BTG Pharma 39.186.934 - 15,4%

FIPs (administração BTG Pactual) 21.686.450 - 8,5%

Brasil Capital 13.218.592 - 5,2%

Sócios Fundadores 49.843.382 - 19,6%

Administradores 1.001.237 - 0,4%

Outros 99.691.442 - 39,1%

Total 254.649.970 - 100,00%

• Origem do capital: IPO/acionistas

• Nível de faturamento atual: R$ 1.075,8 milhões

• Número de funcionários: 16.332

• Endereço: Rua Gomes de Carvalho 1629, 6º e 7º andares, Vila Olímpia, São Paulo/Capital – CEP 04547-070.

• Nome dos principais executivos:

o André Sá – CEO

o Sara Rezende – CFO

o Renato Lobo – Diretor de relações com investidores

o Carlos Dutra – Diretor comercial

o Flávio Sanchez – Integração

o Gilberto Portela – Diretor de relações institucionais

o Álvaro Silveira Jr. – Gerente de operações do centro-oeste

o Wilson José Lopes – Gerente de operações do sul

o Raul Aguilera – Gerente de operações do norte e nordeste

o Wesley Barbosa – Gerente das operações da Bahia

3 – Breve histórico da empresa

Fomos constituídos em dezembro de 2009. Em maio de 2010, adquirimos a Rede Nordeste de Farmácias, então detentora de lojas no Estado de Pernambuco e, na mesma época, também adquirimos outras drogarias operadas sob a bandeira "Farmácia dos Pobres", consolidando a plataforma na região Nordeste do país.

Em julho de 2010, adquirimos a rede de drogarias Rosário Distrital, rede fundada em Brasília com mais de 37 anos de atuação no mercado farmacêutico, líder em Brasília e região Centro-Oeste. Em outubro do mesmo ano, adquirimos o Centro-Oeste Farma, empresa responsável pela administração do centro de distribuição dos produtos da rede Rosário Distrital.

Ainda em outubro de 2010, adquirimos a rede Guararapes Brasil, empresa líder em varejo farmacêutico no Estado de Pernambuco, com mais de 47 anos de atuação neste mercado. A partir dessa aquisição, a Rede Nordeste de Farmácias passou a operar conjuntamente com a Guararapes Brasil, ambas sob a marca Farmácias Guararapes, reforçando nossa plataforma de operações na região Nordeste.

Em dezembro de 2010, adquirimos a Farmais, maior rede de franquias de varejo farmacêutico do País, com principal presença no Estado de São Paulo.

Em janeiro de 2011 celebramos o contratrato de aquisição da rede de drogarias Mas Econômicas, líder na região Sul do País. Com a incorporação de mais de 150 lojas nos Estados do Rio Grande do Sul e de Santa Catarina, consolidamos mais uma plataforma regional relevante no mercado de varejo farmacêutico.

Dando um grande passo em direção à institucionalização, em junho de 2011, realizamos a nossa oferta pública inicial (IPO), por meio da qual distribuímos, já considerando o desdobramento de ações (aprovado em 23/12/2011), um total de 48 milhões de ações ordinárias, ao preço de R$8,63 por ação, totalizando captação de R$396,6 milhões, líquidos. As ações foram registradas no Novo Mercado, segmento com o maior nível de governança corporativa da BM&FBOVESPA, sob o ticket BPHA3. Em fevereiro de 2012, adquirimos a rede de drogarias Sant’ana, líder no varejo farmacêutico no Estado da Bahia em faturamento, ampliando a nossa operação na região Nordeste.

Em março de 2012, inauguramos nosso Centro de Serviços Compartilhados (CSC), uma central de gestão criada para centralizar as atividades de back Office das plataformas, objetivando padronizar processos e dar mais agilidade às operações, de modo a tornar a Companhia mais competitiva. A centralização no CSC de funções de apoio tais como Contabilidade, Recursos Humanos, Suprimentos, TI, entre outros, permite que as equipes de gestão de lojas foquem apenas nas atividades estratégicas relacionadas a vendas.

Também em março de 2012, adquirimos a rede de drogarias Big Ben. A rede é a maior, em faturamento, do Pará, Estado que, segundo dado do IMS representa aproximadamente 50% das vendas do mercado de varejo farmacêutico na região Norte. Com essa aquisição, iniciamos nossas operações na região Norte e expandimos nossas operações na região Nordeste. Em abril de 2012 realizamos uma parceria com a Beauty’in, da empresária Cristiana Arcangeli, para o desenvolvimento de produtos de saúde, higiene, beleza e bem-estar. Acreditamos que a capilaridade trazida por nossas operações próprias e rede de franquias, aliada a esta associação, nos permitirá ampliar a nossa linha atual de private label. Em junho de 2012, concluímos nossa 2ª oferta pública de distribuição de ações (Follow-on) com a distribuição de 59,8 milhões de ações, precificadas a R$9,25 cada, das quais 52,8 milhões de ações em distribuição primária (considerando 7,8 milhões em lote suplementar - Green Shoe) e 7 milhões de ações em distribuição secundária. Captamos, somando ao lote suplementar, um total de R$476,2 milhões, líquidos, que serão utilizados em nossa estruturação para ganharmos a robustez necessária para sustentar nosso crescimento nos próximos anos.

Ainda em junho de 2012, concluímos a integração da rede Guararapes pela rede Big Bem, de forma que as duas plataformas já funcionam como uma única.

4 - Princípios da empresa

1 - Missão

• Levar saúde e bem-estar a nossos clientes.

• Criar parcerias duradouras com nossos fornecedores.

• Ser o melhor ambiente de trabalho para o desenvolvimento de nossos colaboradores.

• Ser rentável para nossos acionistas.

2 - Valores

• Atitude para fazer mais.

• Ética em tudo que fazemos.

• Orgulho por pertencer.

• Foco em resultados.

• Meritocracia para reconhecer nossos talentos.

3 – Objetivos/Sonho

Ser a melhor rede de drogarias do país, ajudando a construir um mundo mais saudável.

Tecnologias de Gestão

Existem varias tecnologias de gestão que contribuem com a melhoria dos processos gerenciais e produtivos das empresas. A seguir apresentaremos algumas dessas

1 – Benchmarking

O Benchmarking é uma tecnologia de gestão que propicia as empresas uma oportunidade de melhorarem suas atividades, buscando o aprendizado e aplicação das melhores práticas, utilizadas em organizações que se destacam como referencial estratégico.

Tem a seguinte tipologia em seu processo segundo DOE (Departamento......2000):

• Benchmarking Interno

• Benchmarking Competitivo

• Benchmarking Genérico

• Benchmarking Funcional

2 - Open-Book Management

O Open-Book Management (Gestão com Livro Aberto) é uma proposta de gestão que busca a integração de informações e pessoas. As mudanças ambientais e sociais devem ser observadas, buscando a sua adequação a realidade. O grande desafio desse processo é fazer com que a organização movimenta-se de maneira ágil buscando a garantia da sua sobrevivência e perpetuação.

Apresenta como estratégias:

• Gestão pela Qualidade Total

• Benchmarking

• Reengenharia

• Empowerment

3 – Empowerment

O Empowerment outra tecnologia, também conhecido com empoderamento ou delegação de responsabilidade. Maximiano (2004) define essa tecnologia “como atribuir poderes a alguém, ele afirma essa é uma palavra que traduz a prática de transferir poderes de decisão a funcionários individuais e a equipes”.

Nos trabalhos em grupo dentro das empresas O Empowerment tem sido muito utilizado apresentado muita eficácia e ganhos tanto para a empresa quanto para o colaborador. Como existe um grande envolvimento da equipe alguns instrumentos são utilizados para medir a eficácia das decisões tomadas, aplicando-se a opinião para que os erros sejam corrigidos.

A liderança nesse modelo é um papel muito discutido, uma vez que na organização as pessoas possuem novas responsabilidades e atuam mais em grupos.

4 – Gestão da Qualidade Total

A Gestão da Qualidade Total, também conhecida pelas siglas: TQM, GQT e TQC, foram desenvolvidas entre as décadas de 1950 e 1980 e tem como foco atender as necessidades dos clientes, tornando a qualidade prioridade nas empresas. Baseado nos trabalhos dos autores Crosby, Deming, Feigenbaum, Ishikawa e Juran, a Gestão da Qualidade Total propaga-se

Como o sistema de gestão mais conhecido e utilizado na indústria e envolve todas as áreas de uma organização.

Campos (1992, p. 193) define o TQC como um controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todas as pessoas. Citamos abaixo alguns dos conceitos do TQC (Total Quality Control):

• Ação de bloqueio;

• Controle a montante;

• Controle de dispersão;

• Controle de processos;

• Orientação pelo cliente;

• Comprometimento da alta direção;

• Respeito pelo empregado como ser humano.

O TQC revoluciona o pensamento administrativo, já que entre seus princípios destacam-se:

• A qualidade em primeiro lugar;

• O cliente como próximo processo.

A ação orientada por prioridades para o consumidor, e não para o produto, comprometimento da alta direção e o respeito à humanidade com filosofia de administração, pois, segundo Ishikawa (1993) o TQC é uma revolução do pensamento administração, a qualidade vem em primeiro lugar.

Mais recentemente, encontramos em Juran (2002) a definição de Gestão da Qualidade Total com a extensão dos planejamentos da empresa. Para Juran o principal elemento neste processo é o planejamento. Estabelecer metas, planejar para atingi-las, distribuir bem as responsabilidades, prever e fornecer os meios para cada ação, treinar, avaliar o processo, monitorar os objetivos e comparar os objetivos fixados com o desempenho das pessoas frente aos mesmos, são atividades usuais da TQM.

Podemos definir os pontos da TQM, com o auxilio de Herrington (1997). Este autor os enumera assim:

1. Envolvimento da alta direção;

2. Capacidade em todos os níveis, entendimento das exigências dos clientes externos;

3. Prevenção dos erro9s táticos e operacionais;

4. Utilização dos métodos estatísticos para resolver e controlar processos;

5. Treinamento em solução de problemas;

6. Tratamento dos problemas abordando os processos e não as pessoas;

7. Seleção de fornecedores;

8. Estabelecimento de indicadores de desempenho;

9. Promoção do trabalho em equipe.

Wood (2004, p. 191) alerta para o momento delicado que a TQM vivia naquele ano, devido à lacuna entre as expectativas geradas e os resultados alcançados. Havia descrédito e ceticismo, já que o retorno financeiro era inexistente. Além disso, havia falta de integração entre a qualidade, a estratégia, e o gerenciamento financeiro da empresa. Este autor ainda relata as soluções que alguns autores apontam para resolver os maiores problemas: a participação mais efetiva do presidente da empresa, o foco no consumidor, a ligação dos objetivos do TQM com os objetivos estratégicos da empresa, a maximização do uso do Benchmarking, a compreensão e o atendimento às necessidades dos atores organizacionais e finalmente a prioridade de atenção aos processos críticos impactantes e a ligação do sistema de recompensa aos objetivos da organização e TQM.

5 – Gestão e Organização Horizontal

A Gestão e Organização Horizontal podem ser definidas como uma organização de estrutura enxuta, ou seja, com um achatamento da estrutura, que reduz os níveis hierárquicos existentes nas empresas e ajuda a aproximar os níveis institucionais (de comando) dos níveis operacionais (de execução). Tal ordenação auxilia a redução de ruídos de comunicação entre todos os níveis agilizando e democratizando os processos de tomada de decisão.

A gestão e organização horizontal é uma tecnologia que, tomados todos os cuidados em sua implantação, favorece a incorporação das tecnologias de gestão e compartilhamento do conhecimento, facilita e acelera o desenvolvimento dos talentos, da intuição e da competência dos profissionais da organização em tudo que envolve as suas atividades.

Aprendizagem Organizacional

A evolução tecnológica que precisamos há algumas décadas tem levado as empresas a buscarem formas de conquistar posições confortáveis em seus mercados, de maneira que os conhecimentos se transformem de modo muito dinâmico, o que exige flexibilidade e integração entre as pessoas.

Nesse sentido, é necessário os gestores identificarem que os recursos físicos já não são os mais importantes, pois eles são incapazes de criar e inovar. Assim, as pessoas assumem a primeira posição, em termos de elemento organizacional, capaz de efetivamente criar valor organizacional. Aqui, estamos no campo do capital intelectual.

Terceirização na BR Pharma: As áreas e serviços já terceirizados e os ganhos observados pelos gestores.

A BR Pharma pauta suas atividades seguindo elevados padrões morais e éticos, visando disseminá-los por toda a empresa. Possuí princípios fundamentais através dos quais nortearem as formas pela qual desenvolve as atividades, reforçando o compromisso continuo de agir com honestidade, confiança, responsabilidade, lealdade e respeito.

A empresa utiliza transportadoras terceirizadas, contratadas para realizar o envio dos produtos dos centros distribuições para as lojas, e também para realizar os serviços de entrega em domicilio (entrega). As transportadoras são cuidadosamente selecionadas e monitoradas pela equipe de logística e tem facilidade na substituição de qualquer uma delas. Acredita que a frota existente é suficiente e dispõe de veículos adequados para as operações. Trabalha com sete empresas de transporte, seno seis empresas terceirizadas e uma empresa própria, reduzindo custos.

Desta forma, também, disponibiliza para todos os públicos da empresa o CANAL DE DENÚNCIAS. Ele serve para proteger o ambiente de trabalho através da denúncia de situações que vão contra o comprometimento com a ética e a transparência, e também para garantir o atendimento do principal objetivo - de ser a melhor rede de drogarias do país.