Gestao De Competencias

GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

CURITIBA

2014

GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

RESUMO

Em uma geração onde o imediatismo é constante e as mudanças são

rápidas, a gestão de pessoas tradicional se tornou defasada diante de jovens

profissionais acelerados. Sendo assim, as empresas pressionadas por essa

nova onda, são forçados a buscar uma nova gestão estratégica baseadas no

desenvolvimento de competência de cada um. Competências são as

habilidades nativas ou adquiridas necessárias para realizar uma tarefa. A

Gestão

por

Competência

permite

a

identificação

das

habilidades,

conhecimentos, comportamentos e capacidades para suportar o estado atual

da empresa e atender as necessidades do futuro. Como estudo de caso, é

analisada a empresa AVENDOR mostrando seu modelo atual de gestão de

pessoas, que embora acima da média das empresas brasileiras, ainda não se

enquadra no modelo de Gestão por Competências. Para alavancar a

AVENDOR no modelo de Gestão por Competências é proposto um plano de

ação com mapeamento, a identificação de gaps, o desenvolvimento e o

acompanhamento das competências.

Sumário

1.

INTRODUÇÃO .......................................................................................................................5

2.

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ..............................................................................................6

2.1.

2.2.

Motivação .....................................................................................................................6

2.3.

Beneficios......................................................................................................................6

2.4.

Conceitos ......................................................................................................................9

2.5.

3.

Histórico ....................................................................................................................... 6

Ciclo de vida ................................................................................................................10

ESTUDO DE CASO ...............................................................................................................11

3.1.

3.2.

Princípios da Empresa .................................................................................................11

3.3.

Gestão de talentos .......................................................................................................12

3.4.

Modelo da Gestão de Talentos ....................................................................................13

3.5.

4.

A empresa ....................................................................................................................11

Diagnóstico ...................................................................................................................16

PLANO DE AÇÃO .................................................................................................................18

4.1

Mapeamento de Competências .................................................................................18

4.2

Diagnóstico de Competências ....................................................................................19

4.3

Desenvolvimento de Competências ...........................................................................19

4.4

Monitoramento de Competências .............................................................................19

5.

CONCLUSÃO .......................................................................................................................24

6.

REFERÊNCIAS ......................................................................................................................25

1. INTRODUÇÃO

Este trabalho visa criar um plano de ação para transformar uma empresa

que busca se aperfeiçoar, dando menor ênfase no cargo e focando mais na

flexibilização dos serviços para se manter competitiva no mercado de trabalho.

O modelo de Gestão por Competências (GC) fortalece o papel de cada

integrante da organização, oportuniza e intensifica as qualidades pessoais e

profissionais do colaborador, fortalecendo o desenvolvimento organizacional,

sendo indispensável nas organizações atuais pela utilização plena dos

potenciais do ser humano.

No capítulo 2. Gestão Por Competências, contamos o contexto histórico,

a motivação, os benefícios, a definição de competência e o ciclo de vida para

implementar o modelo de GC.

No capítulo 3. Estudo de Caso descrevemos e analisamos a empresa

AVENDOR, objeto do nosso estudo. No final do capítulo é feito um diagnóstico

da empresa em função da GC.

No capítulo 4. Plano de Ação é proposta um plano de ação para

transformar o modelo de gestão atual para o modelo de GC.

Por fim, no capítulo 5. Conclusão é apresentada nossas opiniões sobre o

modelo e os resultados esperados para o plano

de ação proposto.

2. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

2.1

Histórico

O conceito de Gestão por Competências (GC) já era utilizado pelos

romanos desde o século III antes de Cristo criar o perfil de competências com

os atributos de um “bom soldado romano” (Draganidis & Mentzas, 2006).

Porém, Segundo (Camargo, 2013), o primeiro conceito dado para competência

surgiu nas décadas de 70 e 80, sendo idealizado por autores americanos. A

perspectiva americana possui uma visão comportamentalista, focada na

capacidade que o indivíduo traz para o trabalho. O pai do modelo por

competências foi o psicólogo de Harvard David, que argumentava que testes

de inteligências falhavam em predizer o bom desempenho no trabalho.

Aproveitando a insatisfação na época com os testes de inteligência para a

seleção de funcionários, McCelland propôs a seleção por teste de competência

(McClelland D. , 1973).

Esse trabalho sustentou que a avaliação das competências deveria ser

realizada por meio de testes de avaliação de desempenho, tendo como padrão

de referência amostras de comportamento no trabalho de profissionais bons e

ruins. Ele defendeu que os resultados obtidos deveriam refletir as mudanças

ocorridas na capacidade dos indivíduos como consequência do treinamento ou

da experiência.

Como estudo de caso e prova de sua teoria, propôs a seleção por

competência para o Escritório de Informações de Serviços aos Estrangeiros.

Em sua pesquisa descobriu que competências interpessoais, multiculturais e

de gestão eram superiores do que a média de outros Escritórios de Informação.

2.2

Motivação

Os colaboradores das organizações atuais, sejam

lideranças ou

liderados, estratégicos ou operacionais, são avaliados muitas vezes pelas

metas: que destacam o aumento da produtividade, da qualidade dos produtos,

do crescimento do capital, e da competitividade à frente ao mercado. Nesse

cenário, estabelece com relevância, o investimento em gerenciamento de

pessoas, com a utilização de novas tecnologias que permitam readequar o

papel do trabalhador para atender as demandas.

Segundo (Camargo, 2013), existe a necessidade de redefinir o perfil do

trabalhador, sendo vital a identificação das suas competências, uma vez que

estas constituem o diferencial competitivo para atender ao surgimento de novas

oportunidades de negócios, atingir os objetivos internos e também para fazer

frente à competitividade entre as empresas.

Para (Sant'anna, 2008) existe uma nova realidade, a qual traz à tona a

importância de valorizar o chamado capital intelectual e de reconhecer a

relevância das pessoas e suas competências como fontes primordiais de

vantagens competitivas sustentáveis.

A busca por profissionais altamente capacitados e aptos a fazer frente

ao mercado que se apresenta e que sejam valorizados como capital humano

tornou-se uma estratégia competitiva para as empresas. Por isso a Educação

Corporativa ajuda a empresa a entender de que maneira deve investir em seus

funcionários, a fim de que desenvolvam competências e estas sejam traduzidas

em conhecimento, habilidades e atitudes para exercer suas funções e fazer

parte do sucesso das organizações (Camargo, 2013).

2.3

Benefícios

A principal razão para uma empresa adotar a GC é a identificação das

habilidades,

conhecimentos, comportamentos e capacidades para suportar o

estado atual da empresa e atender as necessidades do futuro. Com a

identificação das competências necessárias é possível identificar e eliminar

gaps de conhecimento (Draganidis & Mentzas, 2006).

Possíveis aplicações para a GC são:



Planejar a força de trabalho: identificando o estado atual das

competências e o estado desejado;



Seleção de candidatos: as competências são usadas para identificar o

melhor candidato para a posição oferecida;



Gestão do Conhecimento: identificando as competências que devem

ser desenvolvidas e os treinamentos necessários;



Gestão de Desempenho: avaliando os funcionários de acordo com suas

competências, as competências do perfil de trabalho e o resultado

obtido;



Plano de Carreira: as competências são o guia para o desenvolvimento

dos funcionários;



Plano de Sucessão: potenciais candidatos são sugeridos baseados em

suas competências.

De acordo com (Tripathi & Suri, 2010), a implantação do modelo de GC nas

organizações pode aumentar a capacidade de gerencia e utilização dos

talentos dos funcionários para obter maior desempenho. A Erro! Fonte de

eferência não encontrada. mostra como as competências podem agregar

valor a uma organização.

Figura 1. Competências como Fonte de Valor para as Organizações

2.4

Conceitos

Agora que entendemos os benefícios da GC, precisamos definir o que é

competência.

De acordo com (Marrelli, 1998), competências são capacidades

humanas

e

mensuráveis

requeridas

para

realizar

um

trabalho

com

desempenho. Já para (Perrenaud, 2000) competência é

a capacidade de

mobilizar vários recursos cognitivos para lidar com determinada situação. Para

(Fleury & Fleury, 2001), o conceito de competência é pensado como conjunto

de conhecimentos, habilidades e atitudes (capacidades humanas) que

justificam um alto desempenho, acreditando-se que os melhores desempenhos

estão fundamentados na inteligência e personalidade das pessoas. Em outras

palavras, a competência é percebida como estoque de recursos, que o

indivíduo detém.

A partir dessas definições, vamos definir competência como as

habilidades nativas ou adquiridas necessárias para realizar uma tarefa.

Também podemos classificar os diferentes tipos de competências, para (Fleury

& Fleury, 2001) apud (Zarifian, 1999) as competências em uma organização

podem ser classificadas em:



Competências sobre processos: os conhecimentos do processo de

trabalho;



Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que

deve ser realizado;



Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de

trabalho;



Competências de serviço: aliar à competência técnica a pergunta: qual o

impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final;



Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os

comportamentos das pessoas; o autor identifica três domínios destas

competências: autonomia, responsabilização e comunicação.

2.5

Ciclo de Vida

O ciclo de vida da GC é dividido em quatro frases que visam à melhoria

contínua

e

o

desenvolvimento

das

competências

dos

indivíduos

e

organizações. (Draganidis & Mentzas, 2006). Essas quatro fases

são

apresentadas a segui:



Mapeamento de Competências: provê a organização com uma lista de

todas as competências necessárias para atingir suas metas e objetivos.

Os requisitos de proficiência para cada perfil de trabalho também é

definido nessa fase;



Diagnóstico de Competências: é o entendimento do estado atual das

competências da empresa e seus funcionários. Nessa fase são

identificados os gaps de conhecimento e priorizado as competências

para investimento;



Desenvolvimento de Competências: são as atividades e investimentos

necessários para criar ou aumentar as competências identificadas e

priorizadas nas duas fases anteriores;



Monitoramento de Competências: acompanhamento e análise dos

resultados obtidos na fase de Desenvolvimento de Competências.

3. ESTUDO DE CASO

3.1 A Empresa

A empresa escolhida como estudo de caso para nosso trabalho é a

AVENDOR. A AVENDOR é uma holding, ou seja, um grupo de empresas,

formado por MBM Brasil, NDI International e SunAsia Trade que foi criada para

gerenciar as empresas coligadas servindo setores diferentes, porém interrelacionadas como parte de uma estratégia voltada para novas oportunidades e

aquisições. Visando a integração comercial mundial, gestão de compras

consolidadas, planejamento aduaneiro e gestão de marcas, com extrema

eficiência e agilidade o grupo conta com 130 funcionários e busca atender a

necessidade do mercado ansioso por novidades, qualidade e ótimo

custo/beneficio. Diante deste cenário a empresa necessita estar preparada

para proporcionar um ambiente de trabalho harmonioso onde os colaboradores

sintam prazer em trabalhar e

encontrem reconhecimento e segurança de modo

que possam se desenvolver profissional e pessoalmente.

3.2 Princípios da Empresa

O grupo Avendor entende que sua competência só se sustenta, porque

tem sua base sólida em um conjunto de princípios. As decisões, em todos os

níveis do grupo, levam em consideração os seguintes pontos:

-

Visão: Ser líder e referência nos países e segmentos de atuação com

excelência em seus serviços e produtos, atraindo e desenvolvendo

talentos, criando valor para os acionistas de forma sustentável.

-

Missão:

Disponibilizar

produtos,

serviços

e

marcas,

agregando

satisfação em todos os níveis da cadeia de consumo, visando

rentabilidade aos seus clientes e acionistas.

-

Inspiração:

Oferecer

produtos

que

conciliam

desejo,

qualidade,

necessidade e satisfação, com custo-benefício, democratizando-os para

todas as classes sociais.

-

Sucesso: Respeitar os valores e princípios éticos e morais, bem como,

respeito aos clientes, parceiros, consumidores e fornecedores, dentro do

próprio conceito e aplicação do Fair Business Player.

3.3 Gestão de Talentos

A Avendor entende que esta é a principal maneira de um profissional

obter, com seu trabalho, satisfação pessoal e recompensa material, ao longo

do tempo.

Oferecendo treinamentos adequados, proporcionando, sempre que

possível, o aproveitamento interno no preenchimento das vagas existentes e

oferecendo salários, benefícios e distribuição de lucros compatíveis, quando

previsto no planejamento anual, com os resultados da empresa as práticas de

mercado de seu segmento industrial.

A Política

do setor de recursos humanos - RH é executada por meio de

seu Departamento de Gestão de Talentos, sendo estruturado em três

subsetores:



Recrutamento e Seleção: Visa preencher as oportunidades de trabalho

existentes na empresa, levando em consideração o aproveitamento

interno dos funcionários capacitados e/ou com potencial de crescimento.



Treinamento e Desenvolvimento: É responsável pelo planejamento e

execução do programa de desenvolvimento profissional de seus

colaboradores e tem como objetivo qualificar o colaborador para que seu

desempenho seja cada vez melhor e sempre alinhado a missão, visão e

valores da empresa.



Administração: Este setor é responsável por administrar a politica e a

estrutura

de

administrativas.

cargos

e

salários

dentro

de

modernas

técnicas

3.4 Modelo da Gestão de Talentos

Nesse capítulo vamos descrever as práticas de Gestão de Pessoas

utilizadas na AVENDOR.

De dois em dois meses, há um acompanhamento individual por

funcionário com a gestora de Recursos Humanos onde os temas abordados

são:



Desenvolvimento profissional;



Relacionamento interpessoal;



Relacionamento com a gestão;



Expectativas futuras e de carreira;



Informações relevantes do ambiente de trabalho.

As informações discutidas dentro do acompanhamento não tem cunho

avaliativo nem seletivo, é uma forma de personalizar o atendimento ao

colaborador e respeitar suas individualidades. Baseia-se em uma conversa

entre a psicóloga e o colaborador, com duração média de 30 minutos, com os

seguintes objetivos:



Melhorar a comunicação interna e a relação

colaborador/empresa;



Fornecer orientação e assistência quando necessário;



Melhorar o fluxo de feedbacks.

Uma vez ao ano é feito a colegiada, onde os gestores e diretores se

reúnem para verificar quais os colaboradores podem ser promovidos através

de um consenso entre eles.

Também é feito uma vez ao ano uma avaliação individual de todos os

funcionários, e cada um avalia todos os outros, da tia do café ao diretor. Essa

avaliação será analisada pelo RH e de forma sutil apontara os defeitos a serem

melhorados para o convívio e as qualidades já apreciadas pelos companheiros.

Para motivar os funcionários a ter uma integração também há festa dos

aniversariantes todo mês além de treinamentos motivacionais sempre que

possível. Para motivação também é oferecido um lanche no período da tarde,

assim como por ser uma empresa que tem 95% de seus funcionários da

geração Y, não implicam com fone de ouvido para escutar música e internet

liberada, pois acredita que seus colaboradores são responsáveis o suficiente

para utilizar sem atrapalhar o serviço.

Cada vez mais acontecem negócios com países estrangeiros e é

importante que os colabores do grupo tenham conhecimento em algum idioma,

em especial, o inglês. Pensando nisso, o grupo ajuda os colaboradores

interessados a aprender ou aprimorar seu inglês. A Avendor é disposta a

subsidiar 50% do valor do curso, com participação máxima de R$ 100,00 da

mensalidade. Quem faz a opção pelo subsidio que a empresa oferece é

avaliada por meio da frequência no curso e a conversação dentro do grupo.

Para auxilio na gestão de carreira é utilizado o modelo Quintiliano

(Século

I), que faz sete perguntas base para apurar um fato: que? quem?

quando? por que? como? onde? e com que auxílio? Exemplo desse modelo

pode ser visto na Figura 2. Exemplo de Plano de Ação para desenvolvimento de carreira .

Figura 2. Exemplo de Plano de Ação para desenvolvimento de carreira

3.5 Diagnóstico

Agora que descrevemos a empresa e seu modelo de Gestão de

Pessoas, vamos analisar sua aderência ao modelo de Gestão por

Competências.

A AVENDOR utiliza o tradicional plano de carreira por cargos, a

orientação por cargos foca no entendimento das tarefas e nas habilidades

necessárias para realizar cada tarefa buscando a efetividade das ações,

enquanto a orientação por competências foca nas características necessárias

para o sucesso em um escopo maior que o cargo, o papel do funcionário na

organização,

buscando

o

desempenho

extraordinário,

por

isso

as

competências são mapeadas em função dos melhores funcionários e não da

média dos funcionários. Dessa forma a AVENDOR deixa de avaliar

competências que podem levar a diferenciação de mercado e avaliam apenas

as competências mínimas necessárias.

Embora a seleção de candidatos seja através da avaliação de

competências, a orientação a cargos leva a AVENDOR a praticar uma seleção

baseada nas características necessárias para ocupar uma posição, e não nas

características para se destacar em uma posição. A gestora de Gestão e

talentos da AVENDOR diz “Na entrevista são analisadas as competências

técnicas e comportamentais necessárias.”, por “necessárias” entendemos as

competências básicas, e não as competências que superam a expectativa.

Mesmo com

a elaboração de um Plano de Ação para Desenvolvimento

de

Carreira

por

colaborador,

não

existe

um

acompanhamento

das

competências dos colaboradores para medir a efetividade do plano. O plano de

carreiras em teoria é utilizado para planejar treinamentos e desenvolver

carreiras, no entanto, não é aplicada posteriormente a entrevista, o que torna

defasado o modo como é utilizado, assim as competências adquiridas ao longo

do ano não são determinantes.

Todos querem um funcionário talentoso, no entanto há uma carência dos

gestores e diretores se envolverem no desenvolvimento profissional de seus

colaboradores, pois não tem paciência e disposição para desenvolvê-los no

trabalho ou auxiliar seu crescimento.

As competências dos colaboradores não são fatores decisivos para

promoções ou aumentos. Essas ocorrem por três razões:



Colegiado, através de análise de resultados e consenso dos

gestores;



Escolaridade, graduação implica em promoção automática;



Tempo de serviço.

Uma boa aderência ao modelo de Gestão por Competência é a

avaliação em 360°, essa avaliação permite determinar as competências de um

colaborador “por detrás dos panos”, isto é, como o colaborador comporta-se

longe de seus superiores. A avaliação em 360° é uma boa técnica para

descobrir competências em situações normais, sem a pressão de uma

entrevista, dinâmica ou presença de um superior.

4. PLANO DE AÇÃO

Para elaborar o plano de implantação do modelo de Gestão por

Competências na AVENDOR, vamos seguir as quatro fases descritas no

capítulo 2.5 Ciclo de Vida. Mas antes temos que definir quais as aplicações

para o modelo de Gestão por Competências. É importante definir o escopo do

plano de ação para focar nas ações e conseguir conquistas em curto prazo. As

possíveis aplicações, detalhadas no capítulo 2.3 Benefícios, são: planejar a

força de trabalho, seleção de candidatos, gestão do conhecimento, gestão de

desempenho, plano de carreira e plano de sucessão.

Nesse trabalho, vamos escolher as aplicações de planejar a força de

trabalho, seleção de candidatos e gestão do conhecimento, por serem

complementares e servir como base para as demais aplicações (gestão de

desempenho, plano de carreira e plano de sucessão). A aplicação de gestão do

conhecimento permite avaliar individualmente os funcionários, identificando

suas competências, e serve como primeira etapa da aplicação de gestão de

força de trabalho, identificando o estado atual da empresa. Sabendo a situação

atual e a desejada, a empresa deve selecionar os candidatos para atender seu

estado futuro.

4.1

Mapeamento de Competências

A primeira ação da AVENDOR é através de sua estratégia, visão e

missão, estabelecer suas metas e objetivos. Com base nessa definição, listar

as competências necessárias para atingir suas metas e objetivos. Essa lista de

competências ainda não é a definitiva, como realizado por McCelland e seu

time para a seleção do Escritório de Informações de Serviços aos Estrangeiros,

é necessário à realização de uma Entrevista de Eventos-Comportamentais

(McClelland D. C., Identifyng Competencies with Behavioral-Event Interviews,

1998) para identificar as competências dos melhores funcionários. Com as

competências desejadas para atingir as metas e

objetivos, e as competências

que comprovadamente fazem a diferença, temos o mapeamento de

competências completo e a aplicação de Gestão do Conhecimento.

4.2

Diagnóstico de Competências

Ainda

com

base

na

entrevista

de

Entrevista

de

Eventos-

Comportamentais, é mapeado o estado atual da empresa e seus funcionários.

Os gaps entre o estado atual e o estado futuro são identificados e priorizados.

A priorização é realizada dando maior peso para as competências obtidas

através das entrevistas, pois essas são garantias de sucesso. As competências

desejadas, obtidas através da modelagem do negócio, tem um peso menor.

Nesse momento, é possível avaliar os funcionários quanto à aderência

ao modelo de competências da empresa. Assim a aplicação de planejar força

de trabalho é possível, identificando os funcionários indispensáveis e os

dispensáveis.

4.3

Desenvolvimento de Competências

Com base na priorização realizada na fase anterior e na verba

disponível, são desenvolvidos treinamentos para desenvolver as competências

prioritárias. Esses treinamentos podem ser realizados externamente, com

treinamentos de mercado, ou internamento, usando os colaboradores de

destaque em cada competência para difundir suas habilidades.

Com os gaps identificados e as competências priorizadas, a aplicação

de seleção de candidatos é possível selecionar os candidatos que preenchem

a lacuna de competências e possuem as competências de destaque.

4.4

Monitoramento de Competências

Essa fase é sobre o acompanhamento das competências mapeadas nas

fases anteriores. Para acompanhar é sugerido manter a avaliação

em 360°,

mas com uma planilha orientada a competências.

Como exemplo, citamos o processo da FIEP, onde a avaliação é por

meio de indicadores sendo: 4 para colaboradores que atingiram a competência

em Excelência; 3 para as pessoas que obteve o resultado Satisfatório; 2 para o

colaborador que Atende Parcialmente e 1 para quem Não Atende. Para os

resultados individuais abaixo de 3, o avaliador indicará no campo específico, o

motivo da atribuição aplicada, esse procedimento deve ocorrer mensalmente

no momento da avaliação (Figura 3. Planilha de Avaliação por Competências).

A Figura 4. Análise de Competências Individual, mostra o gráfico individual, onde

são identificadas as competências de cada colaborador.

Figura 3. Planilha de Avaliação por Competências

GRÁFICO - GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Amostra Individual - Colaborador: João

5

4

4

4

4

4 4

4

4

4 4

4

4

4

4

3

3 3

3

3 3 3

3

3

3

3

Trabalho em equipe

2

2 2

2

2 2

2

2 2

2 2

2

2

2

Criatividade e inovação

Foco em resultado

2

1

1

1

1

0

1º Mês.

2º Mês.

3º Mês.

4º Mês.

Figura 4. Análise de Competências Individual

5º Mês.

6º Mês.

7º Mês.

8º Mês.

9º Mês.

10º Mês. 11º Mês. 12º Mês.

A partir da análise individual, para competências abaixo do valor 3, é

proposto um plano de treinamento e desenvolvimento, conforme Tabela 1.

Proposta de desenvolvimento de competências.

Tabela 1. Proposta de desenvolvimento de competências

Ações essenciais que evidenciam

a competência

· Valoriza o trabalho em equipe,

integrando-se ao grupo em que atua

de

forma participativa e respeitando

as opiniões expressas.

· Relaciona-se com a equipe de

trabalho de maneira à estimular a

Trabalho em Equipe

cooperação e interação de todos,

transferindo atribuições a quem está

apto a exercê-la, percebendo os

talentos humanos e seu potencial.

· É capaz de trabalhar sob pressão e

lidar positivamente com o stress.

· Pensa o ainda não pensado,

sugerindo ideias que resolvam

conflitos ou signifiquem saída para

impasses.

Criatividade

Adapta ou substitui modelos

tradicionais, utilizando inovações e

formas novas de analisar qualquer

assunto.

· Age imbuído do propósito de

atender às necessidades e

demandas dos clientes, sempre se

pautando pela ética.

Foco em resultados

· Identifica toda a cadeia de clientes

da Organização, desde os mais

específicos até a sociedade em

geral.

Competência

Proposta para

desenvolvimento

-Dinâmica de grupo;

-Integração;

-Projeto Inter setoriais;

-Não penalizar, mesmo

no fracasso;

-Possibilitar tempo

ocioso; - Acesso aos

meios de informação e

comunicação;

-Estudo sobre o tema;

-Simulações com análise

e avaliação do

planejamento realizado;

-Ensino com pesquisa

enfatizando artigos;

-Discussão de contexto X

e associação com a

realidade;

5. CONCLUSÃO

Apesar do modelo de Gestão por Competências existir a muitos anos,

sua aplicação ainda não é largamente difundido no Brasil. No entanto as

empresas caminham no sentido do modelo, visando melhor desempenho. A

Gestão por Competência possui vários estudos e frameworks de referência que

auxiliam na implantação e manutenção do modelo. Visando aplicar esses

estudos, estudamos a

empresa AVENDOR, realizando seu diagnóstico atual e,

a partir desse, um plano de ação para implantar a Gestão por Competência na

empresa. Podemos notar que a empresa conhece o conceito de competências,

porém não são governadas ou mapeadas. Apesar do sua vontade, a

implementação não é possível por falta de ferramentas. O trabalho propõe o

mapeamento,

a

identificação

de

gaps,

o

desenvolvimento

e

o

acompanhamento das competências, tornando uma ferramenta através do

modelo de gestão por competências viável para execução.

6. REFERÊNCIAS

Camargo. (2013).

Camargo. (2013). #Título. #Periódico.

Draganidis, F., & Mentzas, G. (2006). Competency based management: a review of systems

and approaches. Information Management & Computer Security, pp. 51-64.

Fleury, & Fleury. (2001).

Marrelli, A. F. (1998). An introduction to competency analysis and modeling. Performance

Improvement, 37, 8-17.

McClelland, D. (1973). Testing for Competence Rather Than for "Intelligence". American

Psychologist, 321-333.

McClelland, D. C. (1973). Testing for Competence Rather Than for "Intelligence". American

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McClelland, D. C. (Setembro de 1998). Identifyng Competencies with Behavioral-Event

Interviews. American Psychological Society, 9(5), 331-339.

Perrenaud, P. (2000). Dez Novas Competências para Ensinar. Artmed.

Sant'anna. (2008).

Tripathi, P., & Suri, R. K. (Outubro de 2010). Development of Competence based management

and Performance Assessment System for Academic Management: Empirical

Investigation. Internation Journal of Innovation, Management and Technology.

Zarifian. (1999).