Gestão Do Desempenho

Universidade Anhanguera – UNIDERP

Centro de Educação a Distância

ATPS – PROPOSTA DE MODELO DE AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS

Disciplina: Gestão de Desempenho

Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos

Tutor a distância: Roberta M. C. Chaves

ANDREA COSTA C. VIEIRA RA 3800598793

GLEISIANE R. NOVAES RA 3306503971

JACKSON N. FERREIRA RA 4340827667

MYCKAEL R. MARQUES RA 4303776323

MARIA VERÔNICA N. FERREIRA RA 4311798002

TÚLIO GUILHERME C. SILVA RA 4536879036

VALPARAÍSO / GO

2013

INTRODUÇÃO.

Antigamente nas organizações o homem era visto como um simples recurso e hoje ele é considerado como fator de importância na evolução tecnológica e para a gestão de pessoas com desenvolvimento para a gestão do conhecimento. Com isso torna-se importante que as empresas estabeleçam métodos de gestão de pessoas eficazes com a finalidade de reter talentos, garantindo a motivação e satisfação de seus colaboradores.

Quando as empresas mantêm seus colaboradores motivados e os mesmos refletem desempenhos mais eficazes levando a empresa a alcançar melhores resultados, garantindo um destaque no mercado que está altamente competitivo.

A pesquisa foi realizada numa empresa de pequeno porte que manipula cosmecêuticos. A investigação identificou o nível de satisfação dos colaboradores, o tipo de gestão de desempenho praticado e foi proposto um modelo de gestão apoiado nos objetivos estratégicos para ser implementado na empresa. Com a realização desse estudo pode-se revelar que um sistema de gestão de desempenho pode influenciar diretamente os índices de motivação dos colaboradores.

O estabelecimento de um sistema eficaz de gestão de desempenho representa um desafio para as empresas. E uma das principais fontes de dificuldade é a falta de clareza sobre os objetivos do processo avaliativo dessa gestão. A gestão de desempenho por competências é utilizada como opção estratégica na gestão de pessoas pra atrair e reter talentos, portanto, deve ser um processo continuo e andar junto com as estratégias organizacionais. Pode representar uma forma de identificar o potencial e o estágio atual do desenvolvimento dos colaboradores, estimulando-os a assumirem a responsabilidade pela busca da excelência.

DESENVOLVIMENTO

1. SÍNTESE DOS ARTIGOS E DADOS DA EMPRESA

Atualmente, a Gestão por Competências é um importante conceito a ser compreendido na Gestão de Pessoas, implicando na integração da estratégia com os conhecimentos das potencialidades das pessoas e seu desempenho. A proposta dessa gestão é compreender quais são as competências organizacionais críticas para a organização e desenvolvê-las nos profissionais, orientando e estimulando a eliminar as falhas entre o que eles são capazes de fazer e o que a organização espera que eles façam. Trata-se de uma metodologia de Gestão moderna, focada nas Competências, dimensionando sua ação, prioritariamente para a organização ou para a equipe, aproximando, ao máximo, as competências existentes na organização daquelas necessárias para a consecução dos objetivos organizacionais.

Gramigna (2007) busca uma forma de realizar a representação gráfica das competências e uma representação bastante utilizada para representar o conceito atual de competências é a Árvore de Competências, Baseado no conceito CHA (conhecimento, habilidade e atitude), ou seja, competências estruturadas a partir da combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes. Assim, temos:

• A copa (habilidade): agir com talento, capacidade e técnica, sobre a realidade resolvendo problemas e obtendo resultados positivos; é demonstrar que sabe (SABER FAZER).

• O tronco e galhos (conhecimento): trata-se do conjunto de informações que a pessoa armazena e utiliza quando necessário (SABER).

• A raiz (atitudes): ou seja, o conjunto de valores, crenças e princípios, os quais são levados ao longo da vida. Estão relacionados com o “querer ser e o querer agir” e implicam no grau de envolvimento e comprometimento com o trabalho (QUERER).

Segundo Gramigna (2007) essa gestão trata-se de um modelo dinâmico que ajuda a empresa a direcionar as ações de seleção, treinamento e formação, gestão de carreiras, desempenho e estabelecimento de parceiras. A Gestão por Competências sugere que a organização divida o trabalho de suas equipes segundo as competências. O modelo também é apontado como uma tendência, pois a vantagem de trabalhar com este modelo é que ele permite direcionar o foco, concentrar energias no que é necessário trabalhar para que a instituição alcance os seus objetivos operacionais e estratégicos.

1.1 Descrição da empresa em estudo

Nome: Face a Face

Localização: SQS 716 Bl. A Ed. Pio XII Brasília /DF

Segmento em que atua: farmácia de manipulação de cosmecêuticos para a face

Porte/tamanho: pequeno porte

Missão: Satisfazer as necessidades dos nossos clientes em relação a qualidade dos nossos produtos, cumprindo as normas aplicáveis às farmácias de manipulação, com atendimento de forma diferenciada e ética.

Visão: Somos uma farmácia de manipulação reconhecida pela qualidade em produtos manipuláveis, alta tecnologia em equipamentos e atendimento personalizado.

Valores: Atender as necessidades de nossos clientes com ética, responsabilidade, honestidade, transparência e comprometimento.

Produtos comercializados: Esfoliantes, antioxidantes, clareadores, cremes antisinais e acne produtos para a pele facial.

Público-alvo: jovens, adultos e idosos.

Número de Funcionários: 14

Divisão hierárquica:

Detalhamento da área de RH e suas funções: Gerencia aspectos técnicos administrativos das atividades de manipulação, desenvolve programas de capacitação e treinamento para os envolvidos nas atividades de manipulação, assegura a atualização dos conhecimentos técnicos relacionados com a manipulação e sua aplicação, através do programa de educação continuada. Atua com a gestão de equipe, área de recursos humanos, supervisiona o setor de compras e dá assessoria ao gerente geral da empresa. Responsável por toda a manutenção que garante o andamento correto das funções de apoio administrativo.

2. FERRAMENTAS DE GESTÃO.

As ferramentas de gestão de desempenho por competências mais utilizadas são: as entrevistas de mapeamento, entrevistas em grupos ou individuais, pesquisa de dados individuais, seminário de verificação de desempenho, instrumentos específicos de mapeamento de potenciais (questionários, software e roteiros), feedback aos avaliados e aos gestores e treinamentos são algumas ferramentas utilizadas na gestão de competências.

Cada forma de avaliar tem suas vantagens e desvantagens, portanto a metodologia mais adequada é a que reúne uma quantidade boa de instrumentos e estratégias gerando um número de informações suficientes para mapear o potencial dos colaboradores.

Para a realização da avaliação de desempenho por competências, Rabaglio (2004) indica que cada cargo deve ter definido seu perfil de competências. Neste sentido, a avaliação visa identificar as competências do perfil que são presentes no comportamento do avaliado e quais precisam ser desenvolvidas e aperfeiçoadas. É a ferramenta complementar que dá clareza e objetividade ao desempenho real e esperado, para que um plano de ação possa ser traçado conjuntamente entre líder e liderado, com vistas à busca do perfil ideal e desempenho compatível às expectativas do cargo.

Freitas (2001) afirma que toda pessoa carrega consigo competências próprias, fruto do seu desenvolvimento pessoal, acadêmico e profissional. Se a pessoa sai da empresa, também leva, com ela, todas estas competências. Da mesma forma, qualquer cargo dentro de uma empresa requer competências específicas, que variam em grau de prioridade e nível de conhecimento exigido para o seu ocupante. Quando se cruza o conjunto das competências exigidas por um cargo com as que uma pessoa possui, ocorre uma das três possibilidades a seguir, cada qual gerando um plano de desenvolvimento apropriado:

a) a pessoa está sobrando no cargo (suas competências estão além das exigidas pelo cargo);

b) a pessoa está alinhada ao cargo (suas competências equivalem às exigidas pelo cargo);

c) a pessoa precisa ser desenvolvida para o cargo (suas competências estão aquém daquelas que o cargo requer).

A avaliação de desempenho por competências tem a função de identificar o resultado deste cruzamento, medindo em que grau cada competência se encontra no avaliado.

Na opinião de Freitas (2001), a avaliação de competências é de fundamental importância para muitos processos em recursos humanos, tais como desenvolvimento, aprendizagem, recrutamento e seleção, carreiras, sucessões e remuneração.

O conceito de feedback é herdado da teoria de sistemas, significa na tradução literal retroalimentação, isto é, processar informações e transmiti-las ao sistema para continuidade do seu funcionamento (RABAGLIO, 2004).

Gramigna (2007) explica que por uma questão cultural, a maioria das empresas não dava tanta importância, tal comunicação, recorrendo a ela somente quando algo “dava errado”. Hoje, gerentes e colaboradores veem o feedback como instrumento de desenvolvimento e elemento essencial no gerenciamento das competências. É preciso cultivar a ideia de que o profissional deve traduzir sua competência em comportamentos reconhecidos e valorizados pela organização. Segundo estas duas autoras, é uma via de mão dupla. Tanto a pessoa que transmite como a que recebe o feedback precisam estar abertas e flexíveis à mudança para que os resultados sejam alcançados.

Portanto, Gramigna (2007) define feedback em duas etapas: fornecer e receber. Fornecer consiste em revelar a percepção sobre como o comportamento do outro está afetando o avaliador, as outras pessoas, a equipe, ao bom andamento dos trabalhos, a organização. Receber consiste em reconhecer como os comportamentos estão sendo percebidos ou como estão afetando as outras pessoas, as equipes de trabalho, os resultados. O feedback deve estar presente em todos os processos gerenciais, e principalmente na avaliação de desempenho com foco em competências, e fechar o ciclo, fornecendo base para a geração de mudança, ou seja, para que a ferramenta cumpra seu papel.

A metodologia de estudo de caso utilizada para a execução deste estudo refere-se apenas a empresa Face a Face onde os dados foram coletados diretamente. Para a realização deste trabalho foram realizadas: observação participante, análise documental, pesquisa bibliográfica e entrevistas.

A análise de dados foi feita através de relações entre a análise documental, as informações obtidas nas entrevistas e a observação, correlacionando estas relações com a teoria.

A empresa é considerada de pequeno porte com apenas 14 colaboradores, Face a Face é uma farmácia de manipulação de cosmecêuticos para a face instalada na Asa Sul, está a dez anos no mercado. Seu quadro funcional conta com: 01 gerente geral (proprietário), 01 gerente administrativo, 01 gerente de farmácia, 02 farmacêuticos responsáveis, 01 secretária, 01 auxiliar de serviços gerais, 04 balconistas vendedores e 04 técnicos em farmácia. Sua estrutura hierárquica é bem simples.

Os resultados apontaram que por ser uma empresa pequena e bem organizada não foi constatado muitos problemas, pois os funcionários estão satisfeitos com a empresa e, portanto desempenho sua função além do necessário. Portanto iremos mostrar essa proposta de gestão de desempenho por competências para que possam implementar com a finalidade de incentivar o desenvolvimento das pessoas na empresa e o aprimoramento da qualidade. Fazer com que cada um se sinta responsável pela qualidade do produto entregue ao cliente.

O primeiro passo dessa proposta após a coleta dos dados foi à estruturação do quadro de cargos com suas respectivas descrições e as competências mínimas necessárias para executar o cargo e analisar se atendem os pontos estratégicos da missão e visão da empresa seguido do mapeamento das competências. O segundo passo, em si é a avaliação do desempenho com o modelo avaliação 360º que é abrangente, democrático e eficaz.

Para a etapa 1 temos a estruturação desse modelo e na etapa 2 teremos a avaliação da utilização dessa ferramenta como um feedback para colaboradores e gestores.

3. QUADRO DE COMPETÊNCIAS E PROPOSTA DE MELHORIAS

O quadro abaixo resume apenas cinco cargos dentro da empresa com suas descrições e competências, importante para se construir o mapeamento das competências.

CARGO

DESCRIÇÃO DO CARGO

COMPETÊNCIAS

FARMACÊUTICO

Responsável por realizar tarefas específicas de desenvolvimento, produção, dispensação, controle, armazenamento, distribuição e transporte dos cosmecêuticos.

Energia e Iniciativa para resolver problemas. Integridade e bom senso no trato com as pessoas.

Autodesenvolvimento e gestão do conhecimento. Capacidade de comunicação e interação.

TÉCNICO EM FARMÁCIA

Realizar operações farmacotécnicas, conferir fórmulas, efetuar manutenção de rotina em equipamentos, utensílios de laboratório e rótulos das matérias-primas. Controlar estoques, fazer testes de qualidade de matérias-primas, equipamentos e ambiente. Documentar atividades e procedimentos da manipulação farmacêutica.

Postura positiva que demonstre dinamismo. Compromisso com resultados.

Capacidade de adaptação e flexibilidade.

BALCONISTAS

Executar atividades de venda de produtos da empresa. Contatar clientes com o objetivo de anotar pedidos ou manter acompanhamento de suas necessidades. Realizar demonstrações sobre produtos para empresas potenciais ou para apresentação de novos lançamentos.

Sensibilidade interpessoal Disponibilidade para ouvir. Integridade e bom senso no trato com as pessoas.

GERENTE DE FARMÁCIA

Planejar atividades na farmácia de manipulação, curso de capacitação e treinamento, relatórios de necessidade de novos equipamentos. Atender clientes, administrar e estruturar equipes de trabalho, gerenciar recursos materiais e financeiros, contratos e projetos, promover condições de Segurança, saúde, meio ambiente e qualidade, assessorar o gerente administrativo e o gerente financeiro da empresa.

Sensibilidade interpessoal.

Energia e Iniciativa para resolver problemas.

Senso de honestidade e ética nos negócios.

Visão sistêmica.

Liderança.

SECRETÁRIA

Gerenciar informações, auxiliando na execução de tarefas administrativas, reuniões, marcando e cancelando compromissos dos gerentes. Coordenar e controlar equipes e atividades; controlar documentos e correspondências. Atender clientes externos; organizar eventos e viagens. Cuidar da agenda dos gerentes.

Sensibilidade interpessoal Disponibilidade para ouvir. Integridade e bom senso no trato com as pessoas. Planejamento e organização.

O modelo de Gestão do desempenho por competências a ser implementado tem como objetivos: orientar o processo de desenvolvimento profissional, contribuir com o planejamento de carreira e subsidiar outros sistemas de gestão de pessoas.

A Gestão de Desempenho por Competências constitui um ciclo contínuo, composto de três etapas: Planejamento, Acompanhamento e Encerramento, que se sucede, se interagem e se complementam. O período avaliatório na empresa será semestral.

O planejamento inicia o processo e irá coincidir com o encerramento do período avaliatório anterior. Nesta etapa, o gestor fará a seleção e concluída a seleção, o sistema identifica todos os avaliados de uma mesma equipe como sendo pares entre si e indica, aleatoriamente, o máximo de 3 pares que cada funcionário irá avaliar.

O acordo de equipe constitui um momento para discutir, orientar e acordar o desempenho esperado de cada colaborador da empresa. Neste caso, o avaliado deve registrar as competências específicas que não serão avaliadas. Na reunião do Acordo de Equipe também será discutido o calendário de eventos (cursos de aperfeiçoamento e treinamentos presenciais). Tais ações terão como base os Planos de Desenvolvimento de Competências (PDC), elaborados por todos os colaboradores.

O acompanhamento deve ocorrer ao longo de todo o ciclo avaliatório. Sua qualidade é determinante para o sucesso do processo de avaliação. O Acompanhamento é responsabilidade de todos os avaliadores e avaliados.

O tipo de avaliação utilizada nesse procedimento é a Avaliação 360º onde “Um colaborador é avaliado pelo círculo de atores que afetam e são afetados pelo seu desempenho na organização: superiores hierárquicos, colegas, subordinados, clientes internos e externos e os fornecedores” (Caetano, 2008).

Conforme afirma Caetano (2008), a principal vantagem deste tipo de avaliação consiste no feedback que o avaliado recebe sobre o seu desempenho baseando-se em diferentes perspectivas. “O processo de feedback multi-avaliador visa fundamentalmente a mudança comportamental subsequente do avaliado”

No papel de avaliador, o colaborador deve:

a) verificar as competências requeridas pelo papel exercido por seus avaliados;

b) avaliar o grau de afastamento ou aproximação entre a competência esperada pela empresa e a expressa pelo avaliado;

c) fornecer feedback, para corrigir eventuais desvios verificados ou reconhecer a competência do avaliado.

Na auto avaliação, o colaborador deve refletir sobre cada uma das competências que a empresa espera que ele expresse em seu trabalho; fazer anotações sobre eventuais feedbacks de reconhecimento e de aprimoramento e atribuir conceitos a si mesmo. O gestor da equipe, além das atividades anteriormente descritas, deve acompanhar o cumprimento das metas estabelecidas no acordo de trabalho, orientar o avaliado para o aprimoramento de competências, criar um ambiente favorável ao desenvolvimento profissional e identificar causas de eventuais problemas de desempenho para agir sobre elas.

O encerramento constitui a última etapa do ciclo avaliatório, coincidindo com a etapa de Planejamento do semestre subsequente. Nela, são atribuídos definitivamente os conceitos numéricos a respeito das competências demonstradas pelo avaliado.

Antes de registrar conceitos, é importante consultar as anotações realizadas durante o período, de forma que os conceitos atribuídos sejam coerentes com o desempenho observado e registrado no campo “anotações”.

Após todos os avaliadores terem feito o registro dos conceitos é encerrada a avaliação e gerado um relatório final. Podem-se verificar os conceitos consolidados ou desdobrados por fonte de avaliação. O desempenho pode ser comparado, em cada perspectiva e em cada competência, com a média obtida pela equipe e pela dependência.

Na Gestão de Desempenho por Competências, o colaborador passa a ser autônomo e responsável pelo seu crescimento profissional, planejando e gerenciando sua carreira.

O Plano de Desenvolvimento de Competências (PDC) complementa o processo de gestão do desempenho profissional. O objetivo do PDC é auxiliar o colaborador em seu desenvolvimento profissional, no planejamento de sua carreira e na orientação de sua trajetória profissional. O PDC irá ser elaborado semestralmente pelo colaborador após o encerramento de cada ciclo avaliatório, depois de consolidadas todas as informações. O PDC é elaborado tendo por base os conceitos obtidos na avaliação, as anotações feitas pelas fontes avaliadoras, às aspirações profissionais e as oportunidades de aprendizagem ofertadas, possibilitando ao colaborador um melhor planejamento de sua carreira.

4. INSTRUMENTOS PARA GERENCIAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO

De acordo com Gramigna (2007) avaliar desempenhos é difícil e antigamente fazia-se uma análise geral sigilosa e de responsabilidade da chefia, ou seja, uma estratégia unilateral onde os avaliados não tinha acesso nem aos fatores de desempenho. Nos últimos anos esse processo vem sofrendo uma serie de mudanças rumo à descentralização. Cito ainda um modelo de rede como exemplo, temos a avaliação 360º que prevê o recebimento de diversos feedbacks.

Essa avaliação tem como princípios básicos a informação, a confidencialidade, a clareza, a validade, a rapidez de resposta, a confiabilidade dos dados, a democracia e a credibilidade.

Esse processo de avaliação em rede é consequência do modelo de competências, retornando ao colaborador um feedback para que possa se organizar profissionalmente.

A elaboração dos instrumentos deve ter os indicadores ou fatores bem definidos e exige também analise e pratica na descrição das competências, pois uma descrição generalizada dificulta a avaliação. E para facilitar o entendimento dos dados existem hoje no mercado programas com base de dados que ajuda nessa difícil tarefa.

Exemplo de modelo de mensuração (Avaliação)

Definição de pesos:

Ajuste os pesos de maneira que a soma total seja igual a 100%.

Escalas:

5 = Excedeu muito as expectativas 2 = Não atendeu as expectativas

4 = Excedeu as expectativas 1 = Muito abaixo das expectativas

3 = Atingiu as expectativas

Fatores

Pesos

Circule o valor

Valor peso X medida

1

5 4 3 2 1

2

5 4 3 2 1

3

5 4 3 2 1

4

5 4 3 2 1

5

5 4 3 2 1

6

5 4 3 2 1

7

5 4 3 2 1

8

5 4 3 2 1

100%

Valor total

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A sistemática de avaliação de desempenho por competências é de grande utilidade para as empresas que aplicam ou pretendem aplicar a gestão por competências. Este é o caso da empresa Face a Face, que no intuito de avaliar a compatibilidade entre as competências organizacionais e individuais, tem focado esforços no desenvolvimento de seus colaboradores. Há pouco tempo, criou seu Plano de Cargos e Salários, e como critério para plano de carreira o fator de incremento à qualidade dos serviços prestados, deseja utilizar a ferramenta de avaliação de desempenho por competências.

Face a Face é uma empresa de serviços na área da saúde, onde para manter os padrões altos de qualidade exigidos pelo mercado, é necessário ter no seu quadro funcional pessoas altamente qualificadas e trabalhando por um objetivo comum.

Estes fatores delinearam a construção do problema de pesquisa do presente trabalho.

Pode-se concluir que esta ferramenta pode ser aplicada de maneira eficaz e eficiente nesta organização para este fim. Em relação à aplicação do sistema de Avaliação de Desempenho por competências com as práticas identificadas, constatou-se que esta é uma ferramenta que pode ser utilizada para fins de plano de carreiras e promoção, bem como para a criação de um Plano de Desenvolvimento de Pessoas e o mapeamento das competências pode ser utilizado para a aplicação de outras ferramentas da Gestão por Competências. Por outro lado contribui significativamente para o aprimoramento da qualidade na prestação de serviços já que incrementa a motivação e incentiva o aumento da qualificação do quadro funcional.

Visando aplicar outras ferramentas da Gestão por Competências, como seleção, treinamento e desenvolvimento, remuneração, aproveitando o mapeamento de competências realizado neste trabalho. Outra possibilidade é a análise da reação dos colaboradores à implantação da avaliação de desempenho por competências na empresa, bem como das melhorias resultantes desta implantação como o impacto na qualidade percebida pelos clientes da empresa após a implantação do mesmo.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. livros:

BERGAMINI, C.W. ET AL. Avaliação de desempenho humano na empresa. 4ed. São Paulo: editora Atlas, 2012.

GRAMIGNA, M.R. Modelo de Competências e gestão dos talentos. 2 ed. São Paulo: editora Pearson Prentice Hall, 2007. PLT 626.

MARRAS, J.P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 13 ed. São Paulo: editora Saraiva, 2009.

PONTES, B.R. Avaliação de Desempenho. 11 ed. São Paulo: editora LTr, 2010.

RABAGLIO, Maria Odete. Ferramentas de avaliação de performance com foco em competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

2.) Documento disponível em meio eletrônico:

BISPO, P. Gestão por competências na prática. Disponível em: < http://docs.google.com/open?id=0b9lr9aynkxpdqk9tcnhdrfdpuda >. Acesso em: 10 set 2013.

FARO, E.S.da C. A Construção do novo modelo de Gestão do Desempenho por Competência no Governo do Estado de Minas Gerais: Etapa, metodologias e fatores críticos para o sucesso da implementação. Disponível em: < http://docs.google.com/open?id=0b9lr9aynkxpdlvflaogh4qnphoxc >. Acesso em: 10 set 2013.

FREITAS, Rubens Cerqueira. Avaliação de competências. São Paulo, 2001. Disponível em:

<http://www.rh.com.br/ler.php?cod=3185&org=7>. Acesso em 01 out. 2013.

Gestão de Desempenho com base em competências. Disponível em: < http://docs.google.com/open?id=0b9lr9aynkxpdlvlnouiwng9cr3c >. Acesso em: 10 set 2013.