Google Oxygen

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO DE PROJETOS

Fichamento de Estudo de Caso

Fernando Melo de Albuquerque

Trabalho da Disciplina Fundamentos do Gerenciamento de Projetos,

                                                                Tutor: Prof. Carlos Fernando

Recife/PE

2016

Estudo de Caso

CASO: Google Oxygen

Os autores abordaram no texto, o Projeto Oxigênio do Google, onde descrevem o programa projetado para ajudar os funcionários do Google a se tornarem gerentes competitivos.

Inicialmente os autores contextualizam o projeto propriamente dito e fazem uma retrospectiva da história da fundação da empresa Google no ano de 1998 por Sergey Brin e Larry Page, quando adotaram o nome Googleplex. Rapidamente a empresa tomou corpo e obteve um crescimento entre os anos de 2000 a 2012.

Verificou-se que o crescimento se deu devido face as parcerias feitas no início de suas atividades e a grande aceitação mundial de sua ferramenta de busca na internet, “AdWords”. Através desta ferramenta conseguiram alcançar grandes ganhos financeiros e de status. O texto abaixo transcrito do artigo exemplifica bem isto:

“O Google continuou a atrair publicidade paga em seus serviços de busca, gerando $440 milhões em receita e $100 milhões em lucros em 2002. Em 2004 o Google abriu capital (código: GOOG), recebendo $2 bilhões.

As receitas cresciam a cada ano, e em 2011 o Google tinha uma receita de $37,9 bilhões e $9,7 bilhões de receita líquida”.

No início, na época do OPA haviam 3.000 funcionários e em Novembro de 2012 este número cresceu para aproximadamente 35.000, mostrando a grande organização feita pelos executivos da empresa. Tendo a tomada de decisões como “voltada para o consenso” e a empresa era muito plana.

Com esta visão “plana”, onde não havia qualquer restrição para se chegar ao Presidente, foi uma ótima estratégia, pois as pessoas iam até o Larry para resolver assuntos como conflitos interpessoais e aprovação de relatórios. Tornando o ambiente mais propício para se trabalhar. Nesta visão as pessoas se tornam mais envolvidas com as causas da empresa e a maioria dos conflitos são minimizados e/ou extintos, simplesmente pelo fato de terem um feedback positivo entre funcionários e setores, tornando-os mais uniformes e focados no que realmente importa, o crescimento da empresa.

Para tal, havia um rigoroso processo seletivo e voltado para dados. Havia a preocupação de se contratarem pessoas altamente gabaritadas e com fatores fundamentais para contribuírem positivamente para a empresa.

Nesta visão, o pensamento de Kurkoski era corretíssimo. Segundo ele: “Somos pessoas ambiciosas e trabalhadoras. Somos perfeccionistas implacáveis. Nós gostamos de trabalhar juntos e não queremos decepcionar o outro”.

Considerando este contexto, se todas as organizações tivessem o mesmo espírito de equipe e motivação, os resultados seriam bastante significativos. Com isso haveria mais motivação e vontade de produzir e gerar grandes resultados. As problemáticas que por ventura surgissem, seriam eliminadas na origem, tendo ganhos de tempo na resolução de  problemas.

O Projeto Oxigênio surgiu em 2009 com a questão da importância dos gerentes. Sobre a direção do Pilab (Laboratório de pessoal e inovação, fundada pelos membros do grupo de análise Kurkoski, Brian Welle e Neal Patel) e com uma equipe central formada por Patel, Donovan e Kurkoski.

A escolha do nome do projeto foi um tanto curiosa e inovadora. Patel explica que havia copiado a idéia de um amigo que nomeou um dos seus grandes projetos em homenagem aos X-men. Portanto colocava o nome Projeto por causa dos X-men e no fim da fase de pesquisa do “projeto gerente”, surge um nome muito interessante por intermédio da Michelle que brilhantemente sugeriu o “elemento oxigênio”, pois ter um bom gerente é essencial, como respirar.

Começaram as pesquisas revisando os dados coletados de ex-funcionários para saber se os mesmos saíram da empresa por problemas de gerenciamento. Por fim, encontraram evidências de que os gerentes de “nota alta” e os de “nota baixa”, de fato impactavam significativamente no bom andamento do serviço, satisfação e no desempenho.

A pesquisa também constatou no ano de 2008 que os subordinados dos gerentes de “nota alta” eram mais felizes e a taxa de rotatividade de suas equipes eram bem menores se comparadas as equipes com gerentes de “nota baixa”.

Com base na pesquisa, a equipe do Pilab concluiu que os gerentes realmente importam e começaram a executar entrevistas qualitativas para descobrirem o que estes gerentes tinham de melhor, o que faziam para gerirem com alta eficiência? Os entrevistados responderam a perguntas como:

- Com que frequência você conversa com seus superiores diretos sobre desenvolvimento de carreira?

- O que você faz para desenvolver uma visão para sua equipe?

Após estas entrevistas, a equipe do Pilab chegou a oito comportamentos comuns entre os melhores gerentes, entre eles: bom instrutor, expressar interesse pelo sucesso e bem estar dos membros da equipe, ajudar a equipe com o desenvolvimento de carreira e ser um bom comunicador.