O Projeto Oxygen Google

O Google é uma empresa que valoriza o bem-estar e bom relacionamento  com  os funcionários,  oferecendo  a  eles  alguns  benefícios  e  conforto  como,  por  exemplo,  café  da manhã,  almoço  e  jantar  gratuitos,  salas  de  ginástica,  videogames  e  futebol  de  mesa  nos corredores,  além  de  outras  regalias  para  maior  dinâmica  e  conforto  de  seus  empregados,  pois  entende  que  o   funcionário  tende  a  produzir  mais  para  a   empresa  quando  trabalha  em  um ambiente confortável e dinâmico, com mais benefícios e valorização.  Porém, na hora de contratar, o Google tem um alto rigor de seleção dos novos funcionários, e quer sempre garantir que cada pessoa contratada seja de alto nível, portanto, pesquisam nos currículos indicadores fundamentais para que a pessoa obtenha sucesso na empresa, incluindo altos níveis de capacidade cognitiva.  Alguns dos atributos avaliados para a contratação de um funcionário são a iniciativa, flexibilidade, espírito colaborativo e que o candidato seja completo para a vaga. Com tudo isso, a empresa se considera um time de perfeccionistas implacáveis, que procuram sempre ajudar uns aos outros, portanto, não consideram um bom gerente aquele que confia somente na autoridade de seu cargo, mas sim o que tem interesse em ajudar seu time a crescer.

O Google possuía uma cultura dominada por engenheiros, em 2002 a empresa tinha apenas quatro gerentes para centenas de engenheiros, pois tinha como objetivo criar um ambiente de trabalho que pudesse se assemelhar ao de uma faculdade.  Esta experiência sem gerência durou apenas dois ou três meses, pois as pessoas se dirigiam diretamente aos diretores da empresa para reportar os problemas e dúvidas.  Havia algumas questões internas sobre a importância geral e a contribuição dos gerentes, já que os engenheiros costumavam pensar que os gerentes são um mal necessário para a empresa e, no pior dos casos, são destrutivos.  Em 2006, Page e Brin contrataram Bock para dirigir e comandar uma função de recursos humanos diferenciada, que foi nomeada “operações de pessoal”. Esta operação se encarregava de garantir se a ergonomia no trabalho estava agradável, e também auxiliava na execução do processo de revisão de desempenho. Juntamente com o Googlegeiste neste processo de desempenho estava incluso um opinião regular para gerentes, onde cerca de 90% dos funcionários respondiam a avaliações sobre como se sentiam em relação ao desenvolvimento da carreira, benefícios e sobre a cultura da empresa. Foi criado então o Pilab, com objetivo de abordar questões relacionadas à bem estar e a produtividade dos funcionários.  Levantou-se assim a questão: Os gerentes são importantes?  Fazendo-se surgir então, em 2009, o Projeto Oxigênio, um projeto desenvolvido por Patel, Donovan e Kurkoski, com objetivo de desenvolver melhores líderes para a empresa.

Equipes do Google constantemente criavam projetos para melhorias na empresa, e usavam  elementos  da  tabela  periódica  para  nomear  tais projetos,  portanto,  o  nome  é  sugestivo,  já  que  um  bom  gerente  é  tão  essencial  para  a  empresa como respirar. A  idéia  inicial  era  tentar  provar  que  o  gerente  não  é  importante  para  a  empresa,  e  com  as pesquisas, acabaram descobrindo o contrário.  Inicialmente,  a  equipe  de  Patel  resolveu  analisar  dados  de  funcionários  que  deixaram  a  empresa  para  saber  se  eles  citavam  problemas  com  gerenciamento  como  um  dos  motivos  de deixar  a  empresa,  e  acabaram  descobrindo  algumas  relações  entre  a  baixa  satisfação  com gerentes  e  a  taxa  de  rotatividade.  Porém,  como  a  empresa  tinha  uma  taxa  de  rotatividade baixa, não era o suficiente para considerar o núcleo geral do Google.  O  próximo  passo  da  equipe  foi  examinar  as  classificações  dadas  pelos  empregados  aos  seus gerentes  na  pesquisa  Googlegeist  para  conhecimento  da  satisfação  e  desempenho  em  relação aos gerentes. Segundo Patel, “No início, os números não eram encorajadores. Mesmo gerentes com notas baixas iam bem. Como poderíamos encontrar provas que um bom gerenciamento importava quando todos os gerentes pareciam tão os iguais? [...] Mas já que não esperávamos encontrar nenhuma diferença, mesmo pequenas diferenças eram impressionantes. Provou-se que mesmo pequenos aumentos incrementais na qualidade do gerenciamento eram bastante impactantes. Bons gerentes importavam.

Foram considerados gerentes de “nota alta” e de “nota baixa”, e as equipes perceberam que essas notas tinham, de fato, impacto significante na satisfação do trabalho, retenção e desempenho dos funcionários. Patel finalmente percebeu que no ano de 2008, gerentes com notas mais altas tinham taxas de rotatividade menores em suas equipes do que gerentes de notas mais baixas, e que esses gerentes melhores tinham equipes com maior desempenho.  Com a intenção de medir o impacto do Projeto e analisar dados das pesquisas e informações qualitativas dos indivíduos, o departamento de pessoas percebeu que deveria tornar as descobertas do Projeto relevantes para toda a empresa, incluindo planos para aumentar a conscientização para melhorar a qualidade dos seus gerentes.  Foram apontados pela equipe dela oito atributos de um bom gerente, e estavam entre esses atributos ser um bom instrutor, expressar interesse pelo sucesso e bem-estar entre os membros da equipe, auxiliar a equipe no desenvolvimento de sua carreira e ser um bom instrutor. Então,  foram  projetadas  pesquisas  de  feedback  para  que  cada  gerente  tivesse  uma  pesquisa personalizada  sobre  seus  resultados.  Quando um gerente recebia uma Opinião negativa em algum ponto, como, por exemplo, em orientação, logo a empresa lhe oferecia aulas particulares para melhor orientação aos funcionários.