Esboço projeto google oxygen

Desde os primeiros dias do Google, pessoas em toda a empresa questionavam o valor dos gestores. Este questionamento deriva de uma cultura altamente tecnocrática.  O Google também minimiza a hierarquia e enfatiza o poder do indivíduo em seus esforços de recrutamento, com a meta de alcançar a combinação perfeita com sua cultura. Utilizando um processo de contratação rigoroso e baseado em dados, a empresa não mede esforços para atrair profissionais jovens, ambicioso s, independentes e originais. Ela analisa os currículos dos candidatos em busca de indicações com potencial para se destacar, funcionários do Google trabalham mais de 12h/dia.

 No início de 2009, a Google anunciou o Projeto Oxigênio.  A meta era simples e desafiadora: identificar os atributos dos melhores gerentes e colocar em prática um programa para o desenvolvimento de melhores líderes dentro da empresa. O Google, especialista em ferramentas de análise e estatística, saiu em campo para analisar o que tinha em seus arquivos. Foram avaliadas milhares de avaliações de desempenho, pesquisas de opinião, justificativas de prêmios pessoais e pesquisas sobre liderança, além de analisar depoimentos, elogios e reclamações. Foram feitas centenas de entrevistas adicionais para complementar o estudo. O cruzamento dessas informações foram divulgados no final  de 2009 em um documento chamado “Os Oito Hábitos dos Gerentes Altamente Eficazes da Google”. Em 2010, a Google desenvolveu um forte programa de comunicação interna a respeito do estudo, aplicou mudanças em seus programas de desenvolvimento de pessoas e novas análises de desempenho individual.

Para começar, Patel e sua equipe analisaram os dados das entrevistas com empregados que estavam saindo da empresa, a ideia era saber se eles citavam questões de gerenciamento como uma razão para deixar o Google. Embora tenham encontrado algumas conexões entre as taxas de rotatividade e uma baixa satisfação com os gerentes, elas não se aplicavam à empresa de forma ampla, dadas as baixas taxas de rotatividade em geral. Como próximo passo, Patel examinou as classificações dadas por empregados aos gerentes na pesquisa Googlegeist e nas revisões semestrais, avaliando satisfação e desempenho. Para ambas as dimensões, ele buscou as classificações mais altas e mais baixas (os quartis superior e inferior). “À primeira vista”, diz ele, “os números não eram encorajadores. Mesmo os gestores com baixa pontuação estavam indo muito bem. Como poderíamos encontrar evidências de que uma melhor gerência importava quando todos os gestores pareciam tão nivelados?” A solução  veio com a aplicação  de técnicas sofisticadas de estatística multivariada, que mostravam que até mesmo “aumentos incrementais pequenos na qualidade do gerente eram bastante poderosos”

O setor de Departamento Pessoal, mediu o impacto do Projeto Oxigênio analisando dados agregados das pesquisas e informações qualitativa de indivíduos. De 2010 a 2012, a pontuação da pesquisa de classificação de gerentes subiu de 83% para 88 %. Os gerentes de menor pontuação foram os que mais melhoraram, principalmente nas áreas de treinamento e desenvolvimento de carreira. Os avanços foram consistentes em todas as funções, categorias da pesquisa, níveis de gerenciamento, graus de controle e regiões geográficas. Em um ambiente cheio de profissionais talentosos sendo medidos, estimula a excelência no trabalho em todo momento. Considere Sebasten Marotte, um dos vice-presidentes.

No inicio do Projeto Oxigênio, foi considerado criar um mecanismo formal  para relacionar resultados UFS com relatórios de desempenho, mas isso diminuiria o impacto do Projeto Oxigênio. Bock adicionou, “pessoas que exibem um forte comportamento gerencial parecem ser promovidas em uma taxa superior a de outros gerentes. Por exemplo, na última rodada de promoção para vice-presidente, 10% dos diretores promovidos eram vencedores do Prêmio Grande Gerente”.

É por isso que os funcionários do Google finalmente deixaram de ser céticos em relação aos gerentes. O Projeto Oxigênio refletiu os critérios de tomada de decisão da equipe, respeitou a necessidade de uma análise rigorosa e tornou a medir o impacto como prioridade. A lista de comportamentos serviu para três funções importantes no Google: dar aos funcionários um vocabulário compartilhado para discutir a gerência, oferecer orientações simples para melhorar e encapsular toda a gama de responsabilidades do gerente. Embora a lista seja simples e direta, ela é enriquecida com exemplos e descrições das melhores práticas. Esses detalhes tornam os princípios gerais mais concretos e mostram aos gestores diferentes formas de colocá-los em prática .

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