Kaizen - Introdução

KAIZEN

Kaizen é uma palavra japonesa que significa:

Kai = Mudança

Zen = Melhor

Na realidade, mudar para melhor ou melhoria contínua é uma tradução muito simplória para tudo o que o Kaizen representa. A consciência Kaizen – que é o modo com que os japoneses gostam de se referir – parte do pressuposto de que todos na empresa trabalham sempre pensando em encontrar uma forma melhor de realizar o trabalho. Seja em qual nível for. A mudança do status quo deve ser constante. E uma vez mudado, deve-se novamente pensar em como muda-lo, ou seja, nunca estar satisfeito com o estado das coisas pois sempre há uma maneira melhor de se faze-las.

Muitos autores defendem a tese de que a origem do Kaizen foi nos grupos de CCQ. Os CCQ ou “Círculos de Controle de Qualidade” surgiram no Japão no início da década de 60 e tinham por objetivo detectar – principalmente – problemas de qualidade , suas causas e elaborar propostas para resolve-los. Eram formados por pequenos grupos de funcionários que se reuniam sistematicamente após o horário normal de trabalho e baseados nos dados obtidos junto ao setor de “Controle de Qualidade”, através de relatórios de anomalias ou das constatações dos próprios funcionários do setor, desenvolviam as propostas depois as apresentavam à liderança da empresa para aprovação. Os critérios para incentivar a formação destes grupos variavam de empresa para empresa. Algumas ofereciam prêmios em dinheiro, outras brindes diversos e muitas trabalhavam a divulgação para os demais setores da empresa dos resultados obtidos pelos grupos respectivos. Muitos escritores acreditam que os CCQ foi o fator mais preponderante na mudança do conceito de “Qualidade Japonês” que permanece até hoje.

O Kaizen (como conhecemos hoje) é realizado nas empresas por grupos multifuncionais que se reúnem com objetivos pré-definidos e realizam uma série de atividades utilizando várias técnicas no sentido de diminuir os desperdícios dos processos produtivos, tais como: redução de estoques, redução de valor não-agregado ao produto, troca de ferramentas, etc.

Ao término do trabalho, os resultados são apresentados à gerência e devido ao seu caráter extremamente compensador em termos de produtividade, são amplamente divulgados na empresa . Como é um trabalho feito por equipes, também apresenta um aspecto muito positivo no sentido de motivação e autonomia (empowerment) dos funcionários.

Existem duas formas de se fazer o Kaizen. Uma é quando o processo é existente então aplicamos o “Kaizen Shopfloor”ou “Kaizen Chão-de-fábrica”. Outra, é quando o processo ainda não é existente, então fazemos o “Kaizen de preparação de produção”ou “Kaizen de projeto”.

Na Toyota, o Kaizen foi intensificado a partir do início da década de 70 quando a empresa enfrentou uma crise sem precedentes que culminou com a necessidade de uma redução de 30 % da mão de obra. Na época os gerentes da empresa se reuniram e trataram o assunto da mesma forma com que sempre tratavam os problemas de produtividade e de qualidade com a seguinte pergunta: O que é que precisamos fazer para que este problema nunca mais ocorra ? Resultado: Chegaram a conclusão de reduzir em 50 % a mão de obra. Ou seja, ficariam trabalhando com o contingente de operários necessários apenas para produzir o que era vendido. Se houvesse um aumento nas vendas contratariam funcionários temporários ou fariam horas extras até que ficasse comprovado que o aumento das vendas não era sazonal. E só aí contratariam definitivamente mais funcionários. E é neste ponto que encontramos o primeiro dos três princípios básicos do Kaizen. O sistema de produção puxada, ou seja, trabalhar em função do que realmente era vendido. Concluíram que era um erro trabalhar em função das perspectivas de vendas. Os departamentos de Marketing das empresas normalmente são agressivos e não consideram (nem tem como considerar) as sazonalidades freqüentes do mercado então era necessário que a produção trabalhasse em função da realidade atual do mercado e as perspectivas de vendas serem consideradas apenas como uma orientação para a produção e não como um dado real. Para tornar possível o sistema de produção puxada, era necessário que a produção se adequasse cada vez mais a realidade do mercado, ou seja, se vendiam um veículo médio da cor amarela, deveriam produzir um veículo médio da cor amarela. O cliente não queria dois veículos médios da cor amarela, nem um veículo grande amarelo, nem um veículo médio vermelho. Pode parecer óbvio, mas o Kaizen é simplesmente isto: A arte de descobrir o óbvio e os japoneses cada vez mais praticam isso e de uma maneira cada vez mais simples. Para tornar isso possível era necessário – por exemplo – fabricar uma peça por vez. Ora, se eles vendiam um veículo médio amarelo, era necessário um motor médio e uma carroceria amarela e subsequentemente, todos os componentes necessários para aquele modelo de veículo e vem daí o segundo princípio básico do Kaizen o “One-piece-flow”, ou seja, o “Fluxo de uma peça só” ou “Fluxo de uma única peça”. Os japoneses da Toyota concluíram também que para que o fluxo de uma peça escoasse de maneira uniforme e constante era necessário que cada componente fosse fabricado dentro do tempo relacionado com o produto vendido, ou seja, para que o produto puxado fosse fabricado de uma forma única, era necessário que toda a empresa trabalhasse em função desta realidade e é aí que se encontra o terceiro princípio básico do Kaizen que é justamente trabalhar dentro do Takt-time. O Takt-time nada mais é do que o tempo líquido de operação dividido pela necessidade do cliente. Assim, por exemplo, se o tempo líquido de um operador é de 480 minutos de trabalho por turno e em um turno de trabalho são vendidos 80 veículos, o takt-time é de 6 minutos. Ou seja, a cada 6 minutos deve sair um veículo na ponta da linha (ou no final do processo produtivo) e cada processo produtivo (e cada operador) deve trabalhar dentro desta realidade. Se a produção aumenta, o takt-time diminui e toda a produção deve se adequar a esta nova realidade. Não apenas um setor e sim toda a empresa, ou seja, todos trabalharem dentro do takt-time.

Na implementação destes três princípios, muitos problemas surgiram. Mas a cada problema encontrado, os funcionários souberam soluciona-los sempre de forma a atender os princípios básicos e assim muitas outras técnicas e/ou ferramentas foram incorporadas ao Kaizen. Por exemplo, o tempo

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