Logistica

⦁ A partir do processamento do MRP, Planejamento das Necessidades de Materiais, são geradas as ordens de compra para itens que estão faltando / irão faltar no estoque, os planos de materiais e as ordens de trabalho (ordens de produção). Se tomamos por exemplo a fabricação de um bolo de fubá, a lista de materiais indica quais e quanto de cada produto necessitamos para fazer o bolo, sem se preocupar com os recursos de transformação (instalações e pessoas) necessários. Mas a observação de uma lista não é tão eficiente como a análise de um desenho que mostra como o produto é composto, denominada estrutura do material. Todavia, para a realização dos cálculos do MRP, faz-se necessário mais informações do que somente a estrutura do material / produto. Assim sendo, teremos de conhecer e informar ao sistema de cálculo:

A  Quanto fazer, quando entregar, qual a composição por item, qual o tempo de entrega

B  Que qualidade fazer, a que custo, qual o canal de distribuição.

C  Quando mudar, a que custo entregar o novo, em quanto tempo fazer o novo.

D   Que processo usar, aonde comprar, que qualidade exigir.

E  Qual o lead time do item, que canal de distribuição usar, que meio de transporte selecionar.

⦁ Deve-se entender que um produto final é feito de uma série de componentes, que por sua vez nascem de outros componentes ou matérias-primas, e assim por diante. O exemplo hipotético abaixo analisa uma caneta BIC cristal azul e sua estrutura básica dos materiais. Em função da estrutura apresentada, e pelo profundo “conhecimento” que todos nós temos de como é uma caneta BIC cristal azul, doravante chamada de caneta (quem ainda não “mascou” uma tampinha traseira de uma caneta BIC?), podemos afirmar que, se a fabrica de canetas BIC cristal azul quiser produzir um lote de 10.000 canetas, que serão distribuídas em caixas contendo 50 canetas cada caixa, a fábrica vai precisar produzir:

A   220 caixas de papelão, cada uma com capacidade para 50 canetas

B  11.000 pontas para caneta

C  10.000 tampas traseiras para caneta

D  12.790 corpos para caneta

E  9.820 tampas dianteiras para caneta

⦁ Desde a revolução industrial japonesa, “capitaneada” entre outros por Deming, ficou claro que a manutenção de estoques deve ser feita de maneira absolutamente estratégica, de forma a direcionar os recursos financeiros para outras áreas de investimento, como pesquisa e desenvolvimento, por exemplo.

No processo tradicional de produção utilizado até então pela maioria das organizações ocidentais, dava-se entrada nas ordens de produção assim que chegassem à fábrica, gerando altos estoques em processo (estoques de peças entre etapas do processo produtivo), e estoques de produtos acabados antes dos prazos contratados com os clientes finais.

Através das técnicas japonesas, desenvolveu-se o conceito de iniciar a produção a partir do momento em que o cliente solicita a entrega de um produto. Esse processo de programação recebe o nome de:

A  Programação “empurrada”

B  Programação “arrancada”

C  Programação “calculada”

D  Programação “puxada”

E  Programação “ alavancada”

⦁ MRP deve informar a quem esta gerenciando o processo, quais são as necessidades que a organização deve prover a fim de atender a uma demanda real (pedidos) e planejada (previsão). Uma forma básica de apresentação dos registros do MRP é dada pela figura abaixo. Para que o MRP funcione de maneira adequada e compreensível, algumas informações devem ser pré-definidas quando da parametrização do programa, durante sua implantação.

Tais parâmetros são importantes em função da estratégia a ser seguida pela organização, e compreendem:

I)    Lotes mínimos: algumas operações apresentam restrições em termos de volume de estoque em função da capacidade de armazenamento

II)   Lotes máximos: algumas operações necessitam de um volume de produtos para a abertura de ordens de produção

III) Períodos fixos: definem-se períodos de tempo fixos ao longo do planejamento futuro

IV)Estoque de segurança: em função da incerteza dos processo

 

Os parâmetros corretos são:

A  I e II

B  II e III

C  III e IV

D  I e III

E  II e IV

⦁ Segundo a American Production Inventory Control Society, uma Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) pode ser definida como os processos que envolvem fornecedores – clientes e ligam empresas desde a fonte inicial de matéria-prima até o ponto de consumo do produto acabado, e as funções dentro e fora de uma empresa que garantem que a cadeia de valor possa fazer e providenciar produtos e serviços aos clientes. Para o Supply Chain Council, uma cadeia de suprimento abrange todos os esforços envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde o (primeiro) fornecedor do fornecedor até o último cliente do cliente. Quatro processos básicos definem tais esforços:

A  Planejar (Plan), Executar (Do), Controlar (Check), Agir (Action)

B  Planejar (Plan), Abastecer (Source), Fazer (Make), Entregar (Delivery)

C  Planejar (Plan), Projetar (Project), Implementar (Implement), Comercializar (Sale)

D  Projetar (Project), Fazer (Do), Testar (test), Entregar (Delivery)

E  Planejar (Plan), Executar (Do), Entregar (Delivery), Pesquisar (Search)

⦁ O planejamento e controle do fluxo de recursos que atravessam e são transformados na rede de suprimentos (mercadorias, informação, dinheiro), através das