Modelo PMBOK / PMI para gerenciamento de projetos em micro e pequenas empresas

RESENHA: Modelo PMBOK/PMI para gestão de projetos nas micro e pequena empresas: um estudo de caso

O objetivo do artigo que foi publicado na revista Economia e Gestão da PUC Minas é analisar a possibilidade de empresas de micro e pequeno porte, no Brasil, adotarem o modelo de gestão de projetos PMBOK/PMI, com vistas a melhorar o desempenho e reduzir o índice de mortalidade dessas empresas. De acordo com o artigo no inicio do século XXI até hoje, houve mudanças rigorosas na forma de gerir e conduzir negócios e processos, em consequência da forte competição ditada pelos consumidores quanto a preço, prazo e qualidade de produtos e serviços consumidos.

Para tanto as empresas estão cada vez mais estruturadas internamente e atentas às tendências de mercado, pois precisam disputar fatias cada vez menores em um mercado sensível às mudanças. Esse contexto expõe as potencialidades das grandes empresas e as fraquezas das MPE, que no Brasil representam 98,8% das 5,7 milhões de organizações existentes, e 35% encerram atividades no primeiro ano e 56% não completam cinco anos. Essa realidade evidencia a falta de informação sobre o mercado e preparo dos empresários brasileiros na gestão de seus negócios, o que pode ser solucionado adotando-se a ferramenta de gestão de projetos, proposta pelo PMI, nas organizações.

Com o modelo PMBOK, a gestão de projetos envolve a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas específicas da área da administração para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas com relação ao projeto proposto. Sendo assim, a gestão de projetos requer dos empresários o conhecimento básico da ciência da administração, particularmente das funções administrativas de planejamento e controle (PRADO, 2001), o que pode limitar o uso desse modelo pelos gestores das PME. Assim, entende-se gestão de projetos como um modelo de gestão parte da ciência da administração que possui benefícios práticos a todo tipo de organização, como facilidade no controle, clareza de propósitos, visão de objetivos e metas.

A partir dái percebe se o quanto é importante a compreensão do ciclo de vida de um projeto para o sucesso na gestão empresarial (KEELING, 2002). Há dois ciclos de vida relacionados a projetos: o do próprio projeto e o do gerenciamento do projeto que são representados por fase que são classificadas em: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e encerramento,em cada fase descreve-se o que é preciso fazer no projeto, caracterizando um conjunto de processos. A cada novo ciclo de vida do projeto podem ocorrer mudanças expressivas na organização, conferindo-lhe facilidade de adaptação ao mercado e maior grau de inovação. Essas atividades formam um todo integrado e coerente, representando diferentes momentos do projeto e diferentes curvas no ciclo de vida. Cada projeto possui especificidades que o administrador deve considerar nos processos de controle e de finalização/avaliação com vistas a evitar o fracasso desse projeto.

Nas diferentes fases do ciclo de vida de um projeto, vários documentos precisam ser produzidos, como termo de abertura do projeto, declaração do escopo e plano de

gerenciamento do projeto. Tais documentos determinam o momento inicial da finalização de cada fase no ciclo de vida do projeto e impede que este seja um fracasso. Entre os principais fatores de sucesso estão o envolvimento dos usuários, o apoio da alta direção, a experiência do gerente de projetos, a clareza de propósitos, o escopo bem definido, a infraestrutura e a metodologia adequada (FONSECA, 2006). E, para evitar o fracasso, o gerente do projeto deve agir com rapidez (GRAY, 2001) ao observar problemas em algum dos processos, pois essa ação poderá ser determinante no resultado final, seja por fazê-lo retornar ao estado inicial ou corrigindo-o de forma a mantê-lo sob controle. Projetos bem gerenciados reduzem incertezas e aumentam a satisfação dos clientes (FONSECA, 2006). Assim, sucesso é mais do que entregar no prazo, com qualidade e preço; é armazenar aprendizados.

Para ajudar os gestores o modelo PMBOK de gestão de projetos foi proposto pela PMI, uma associação mundial sem fins lucrativos com foco exclusivo em gerenciamento de projetos. Esse modelo é um guia (PMBOK® Guide) que inclui conhecimentos comprovados por meio de práticas tradicionais utilizadas, assim como práticas inovadoras com aplicação limitada. O principal objetivo do PMI é avançar na prática, na ciência e na profissão de gestão de projetos em todo o mundo, de maneira consciente e proativa, para que as organizações, em todos os lugares, apoiem, valorizem e utilizem a gestão de projetos na gestão de recursos. Para tanto, os processos de trabalho foram organizados pelo PMI em nove áreas do conhecimento, que são integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições. No conjunto, essas áreas interagem para cumprir as funções de planejamento, organização, motivação, direção e controle da gestão de projetos, com base no PMBOK as empresas vão estar preparadas para a implementação da gestão de projetos.

O modelo PMBOK/PMI fornece terminologia comum à gestão de projetos e inclui conhecimentos