Motivação

TRABALHO DE TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

ROTEIRO DA APRESENTAÇÃO

MOTIVAÇÃO

Por que algumas pessoas trabalham com entusiasmo, fazendo, com freqüência, muito mais do que é exigido, e revelando um desempenho extraordinário? Por que outros são exitantes e fazem apenas o mínimo necessário para evitar serem repreendidos ou demitidos? Como um gerente ou líder de equipe poderia criar um ambiente de trabalho de alto desempenho?

O que é motivação?

Motivação é usado na teoria da gestão para descrever forças dentro do indivíduo que são responsáveis pelo nível, direção e persistência dos esforços empregados no trabalho. Em suma, uma pessoa mais motivada trabalha mais em sua função, uma desmotivada, não.

Recompensa

Recompensa é um resultado do trabalho que traz valor positivo para o indivíduo. Um cenário de trabalho de elevada motivação é rico em recompensas para as pessoas cujos resultados contribuem de forma significativa no alcance dos objetivos organizacionais. Em administração, existem dois tipos de recompensas:

• Recompensas extrínsecas: são administradas externamente. São recompensas concedidas a alguém por outra pessoa, geralmente um supervisor ou gerente, de um nível mais alto. Os exemplos mais usuais no ambiente de trabalho são pagamento de bônus, promoções, folgas, atribuições especiais, melhorias no ambiente, prêmios, reconhecimentos e elogios verbais.

• Recompensas intrínsecas: São auto-administradas. Elas ocorrem naturalmente, á medida que alguém executa uma tarefa que, nesse sentido, traga em si mesma as recompensas. As principais fontes de recompensa intrínseca são os (?) de competência, desenvolvimento pessoal e autocontrole que as pessoas (?) em seu trabalho.

TEORIAS MOTIVACIONAIS DE CONTEÚDO

A MAIORIA DAS DISCUSSÕES SOBRE MOTIVAÇÃO COMEÇA COM O CONCEITO DE NECESSIDADES INDIVIDUAIS.

NECESSIDADE É UM DESEJO FISIOLÓGICO OU PSICOLÓGICO NÃO-ATENDIDO.

AS TEORIA MOTIVACIONAIS DE CONTEÚDO USAM NECESSIDADES INDIVIDUAIS PARA EXPLICAR O COMPORTAMENTO E ATITUDES DAS PESSOAS NO TRABALHO.

EMBORA CADA TEORIA QUE SERÁ APRESENTADA A SEGUIR DISCUTA UM CONJUNTO LIGEIRAMENTE DIFERENTE DE NECESSIDADES, TODAS CONCORDAM COM O FATO DE QUE AS NECESSIDADES CAUSAM TENSÕES QUE INFLUENCIAM AS ATITUDES E O COMPORTAMENTO.

BONS LÍDERES E GERENTES ESTABELECEM CONDIÇÕES ONDE AS PESSOAS POSSAM SATISFAZER NECESSIDADES IMPORTANTES POR MEIO DE SEU TRABALHO. TAMBÉM ELIMINAM OBSTÁCULOS NO TRABALHO QUE INTERFIRAM NA SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES IMPORTANTES.

Teoria da Hierarquia das necessidades

• Segundo Maslow, uma necessidade é uma carência fisiológica ou psicológica que alguém sente a compulsão de satisfazer. As necessidades criam tensões que podem influenciar atitudes e comportamentos de uma pessoa no trabalho.

• Maslow identificou em seus estudos os cinco níveis de necessidades humanas. São eles:

ATENDER AS NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAÇÃO

ATENDER AS NECESSIDADES DE STATUS OU AUTO-ESTIMA

ATENDER AS NECESSIDADES SOCIAIS OU DE ASSOCIAÇÃO

ATENDER AS NECESSIDADES DE SEGURANÇA

ATENDER AS NECESSIDADES FISIOLÓGICAS

As necessidades de fisiológicas são: INTERVALOS PARA DESCANSOS E LANCHES / CONFORTO FÍSICO NO EMPREGO / NÚMERO RAZOÁVEL DE HORAS DE TRABALHO

As necessidades de segurança são: CONDIÇÕES DE TRABALHO SEGURAS / SEGURANÇA NO EMPREGO / REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS

As necessidades de sociais ou de associação são: COLEGAS AMISTOSOS / INTERAÇÃO COM CLIENTES / SUPERVISOR AGRADÁVEL

As necessidades de status ou auto-estima são: RESPONSABILIDADE POR UMA TAREFA IMPORTANTE/ PROMOÇÃO PARA UM CARGO DE MAIOR IMPORTÂNCIA / ELOGIO E RECONHECIMENTO DO CHEFE

As necessidades de auto-realização são: TRABALHO CRIATIVO E DESAFIADOR / PARTICIPAÇÃO NA TOMADA DE DECISÕES / FLEXIBILIDADE DA FUNÇÃO E AUTONOMIA

A teoria de Maslow está baseada em dois princípios fundamentais:

1. PRINCÍPIO DO DÉFCIT – Uma necessidade não é um motivador de comportamento. As pessoas agem para satisfazer necessidades das quais estão sendo “privadas”, aquelas para as quais existe um défcit de satisfação.

2. PRINCÍPIO DA PROGRESSÃO – As cinco necessidades existem em uma hierarquia de “preeminência”. Uma necessidade em qualquer nível só é ativada quando outra necessidade em nível imediatamente inferior for satisfeita.

De acordo com Maslow, são válidas as seguintes premissas:

As necessidades básicas

TEORIA ERG

Clayton Alderfer é o autor de uma versão revista da teoria de Maslow. Suas propostas tem o nome de Teoria ERG. Alderfer entende que há 3 grupos principais de necessidades 9cujas letras formam a sigla):

1. Existence, Existência: Compreende as necessidades básicas, fisiológicas e de segurança, de Maslow.

2. Relatedness, relacionamento: Compreende as necessidades de relações pessoais significativas e as necessidades de estima, de Maslow.

3. Growth, Crescimento: É a necessidade ou desejo intrínseco de crescimento pessoal e auto-realização.

Alderfer difere de Maslow porque acredita porque acredita que a satisfação das necessidades não é seqüencial, mas simultânea. Dois princípios formam a base da Teoria de Aldefer:

• Mais de uma necessidade pode funcionar ao mesmo tempo.

• Se uma necessidade de ordem elevada permanece insatisfeita, aumenta o desejo de satisfazer uma de ordem inferior.

A teoria de Aldefer não invalida a de Maslow, mas acrescenta um aprimoramento á idéia das hierarquias das necessidades ao considerar esses dois princípios.

TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG

A teoria dos dois fatores , de Frederick Herzberg, explica como o ambiente de trabalho e o próprio trabalho interagem para produzir motivação. Ela foi desenvolvida a partir de um padrão identificado nas respostas de quase 4 mil pessoas às perguntas sobre o seu trabalho. Quando indagadas sobre o que as “estimulava”, as respostas tendiam a identificar situações relacionadas á natureza da própria função. Herzberg chama isso de fatores de satisfação / motivacionais. Quando indagadas sobre o que as “desestimulava” a tendência era de identificar coisas ou situações mais relacionadas ao ambiente de trabalho. Herzberg chama isso de fatores higiênicos.

Fatores de Satisfação / motivacionais

• Conteúdo do trabalho em si (natureza das tarefas e sua sintonia com os interesses e qualificações da pessoa)

• Sentido de realização de algo importante

• Exercício de responsabilidade

• Possibilidade de crescimento

• Orgulho e sentimento de prestígio decorrentes da profissão

• Reconhecimento pelo trabalho bem feito

Fatores de higiênicos

• Estilo de supervisão do chefe

• Relações pessoais com os colegas

• Salário

• Políticas de administração de pessoal

• Condições físicas e segurança do trabalho

Segundo Hezberg, as pessoas gostam mais de seu trabalho do que do ambiente de trabalho, especialmente quando desempenham tarefas que correspondem a suas capacidades ou objetivos.

Papel dos Fatores Higiênicos

Os fatores higiênicos criam o clima psicológico e material saudável e influenciam a satisfação com as condições dentro das quais o trabalho é realizado. Quanto melhores, por exemplo, as relações entre colegas e o tratamento recebido do supervisor, melhor será esse clima – mais higiênico o ambiente. Quanto mais contente a pessoa estiver com seu salário, menor será sua disposição para reclamar desse aspecto de sua relação com a empresa. Consequentemente, maior satisfação do trabalhador com o ambiente de trabalho.

(Ambiente de trabalho produz satisfação ou insatisfação com o próprio ambiente, mas não motivação para o trabalho)

Papel dos Fatores motivacionais

As condições ambientais, no entanto, não são suficientes para induzir o estado de motivação para o trabalho. Para que haja motivação, de acordo com Herzberg, é preciso que a pessoa esteja sintonizada com seu trabalho, que enxergue nele a possibilidade de exercitar suas habilidades ou desenvolver suas aptidões.

(Apenas o trabalho em si e seu conteúdo produzem motivação para o trabalho.)

A teoria dos dois fatores consolidou o principio de que motivação vem do trabalho e não do ambiente. A teoria explica, por exemplo, porque certos profissionais dão mais importância à atividade que realizam do que a possíveis vantagens materiais que ela possa trazer. Artistas, artesãos, cientistas sacerdotes e integrantes de entidades assistenciais muitas vezes trabalham em condições precárias, ou sacrificam o atendimento de necessidades básicas, até mesmo de segurança, para dedicar-se ao trabalho. Para essas pessoas a realização pessoal vem do próprio trabalho.

Os fatores motivacionais atendem a necessidades que estão no topo da hierarquia das necessidades. Os fatores higiênicos atendem ás necessidades que estão na base da pirâmide. Sendo assim, a teoria de Herzberg complementa a de Maslow. Quanto mais se sobe na hierarquia das necessidades, maior é a importância dos fatores motivacionais. Quando mais se desce na hierarquia de Maslow, mais importantes se tornam os fatores higiênicos.

TEORIA DAS NECESSIDADES ADQUIRADAS

No final dos anos 40, David McClelland e seus colegas pesquisadores começaram a fazer experiências com o Thematic Apperception Test (TAT), ou Teste de Percepção Temática, como forma de analisar as necessidades humanas. O teste em questão pede que as pessoas vejam figuras e escrevam histórias sobre o que vêem. As histórias depois são analisadas na busca por temas que revelam as necessidades pessoais. A partir desta pesquisa, McClelland identificou três necessidades que são centrais à sua abordagem da motivação. São elas: Necessidade de realização, necessidade de afiliação e a Necessidade de poder.

Segundo McClelland, as pessoas com necessidade de realização:

• Escolhem metas que são desafiadoras, porém viáveis;

• Não se arriscam demasiadamente, preferindo a situações cujos resultados podem controlar;

• Dão mais importância à realização que às possíveis recompensas;

• Precisam de feedback específico sobre o seu desempenho;

• Dedicam tempo a pensar sobre realizações de alto nível

As pessoas como necessidade de associação, por outro lado, valorizam as relações humanas. Não se preocupam tanto com as realizações e preferem atividades que proporcionem muitos contatos com outras pessoas:

• A capacidade de satisfazer às necessidade de filiação é influenciada pelo ambiente que cerca a pessoa e por suas habilidades interpessoais. Porém, as pessoas que tem grande necessidade de filiação frequentemente sofrem de carência de habilidades interpessoais.

• Muitas vezes, as necessidades deste tipo são atendidas pela organização informal, em atividades que ficam fora do horário normal de trabalho, tais como almoço ou conversas de corredor;

• Dão mais valor aos relacionamentos que à realização de tarefas, o que pode ser prejudicial porque inviabiliza a liderança a leva à conformidade social cega

• Quando está satisfeito com seu trabalho, normalmente o turnover e o absenteísmo diminuem

As pessoas que tem alto nível de necessidade de poder procuram cargos que tenham poder e procuram também influenciar outras pessoas e seu ambiente

• Pode-se satisfazer à necessidade de poder de muitas maneiras (controle de recursos, informação e pessoas)

• Normalmente, a necessidade de poder desconsidera o valor material – o que importa é o que se consegue fazer com o poder

• Normalmente, pode-se contar com eles para realizar atividades extras.

Segundo McClelland, as pessoas com necessidades de poder têm duas orientações distintas: poder pessoal e poder institucional. O poder pessoal é perigoso porque pode conduzir á tentativa de dominação, ao passo que o poder institucional é benéfico porque enfatiza o desenvolvimento de grupos eficazes, trabalho organizado, recompensas equitativas e o bem da organização.

TEORIAS DE PROCESSO DA MOTIVAÇÃO

EMBORA OS DETALHES VARIEM CADA UMA DAS TEORIAS DE CONTEÚDO PODE AJUDAR OS GERENTES A MELHOR COMPREENDER AS DIFERENÇAS INDIVIDUAIS E TRATÁ-LAS POSITIVAMENTE. AS TEORIAS DO PROCESSO AMPLIAM ESSA COMPREENSÃO. AS TEORIAS DA EQUIDADE,DA EXPECTATIVA E DO ESTABELECIMENTO DE METAS OFERECEM CONSELHOS E IDÉIAS DE COMO AS PESSOAS REALMENTE FAZEM SUAS ESCOLHAS PARA TRABALHAR COM AFINCO OU NÃO, BASEADAS EM SUAS PREFERÊNCIAS INDIVIDUAIS, NAS RECOMPENSAS DISPONÍVEIS E NOS RESULTADOS POSSÍVEIS DO TRABALHO.

Teoria da Equidade

A teoria motivacional da equidade é mais conhecida pelo trabalho de J. Stacy Adams.

O ponto central da teoria da Equidade (ou teoria do equilíbrio) é a crença de que as recompensas devem ser proporcionais ao esforço e iguais para todos. Se duas pessoas realizam o mesmo esforço, a recompensa de uma deve ser igual à da outra. De maneira ideal, deve haver equidade e equilíbrio. As premissas da teoria da equidade estabelecem que as pessoas sempre fazem comparações entre seus esforços e recompensas com os esforços e recompensas dos outros, especialmente quando há algum tipo de proximidade mas também com funcionários de outras organizações.

As injustiças percebidas ocorrem onde quer que as pessoas sintam que as recompensas recebidas por seus esforços de trabalho são injustas, quando comparadas com as recompensas que outros parecem estar recebendo. Adams prevê que as pessoas procurarão lidar com a injustiça percebida das seguintes maneiras:

• Alterando a sua contribuição para a realização do trabalho ao dedicar um esforço menor em suas funções

• Alterando as recompensas recebidas, ao pedir melhor tratamento

• Alterando os pontos de comparação, fazendo as coisas parecerem melhores

• Alterando a situação, saindo do emprego

Um ponto-chave na teoria da equidade é que as pessoas se comportam de acordo com suas percepções. O que influencia o comportamento individual não é o valor absoluto da recompensa, ou as intenções do gerente; as percepções do indivíduo determinam os resultados motivacionais. Gerentes bem informados prevêem injustiças percebidas, sempre que são alocadas recompensas visíveis, com pagamentos ou promoções. Em vez de deixar as recompensas de equidade fugir ao controle, tentam gerenciar as percepções. Comunicam cuidadosamente o valor pretendido das recompensas que estão sendo concedidas, esclarecem as avaliações de desempenho sobre as quais estão sendo baseadas tais recompensas, e sugerem pontos de comparações adequados

TEORIA DA EXPECTATIVA

A teoria da expectativa, formulada por Victor Vroom, coloca uma pergunta central: O que determina a disposição de um indivíduo para trabalhar com afinco em tarefas importantes para a organização? Como resposta, a teoria indica que “as pessoas farão o que puderem quando quiserem. Mais especificamente, Vroom sugere que a motivação para o trabalho depende das relações entre esses três fatores de expectativa:

Expectativa – a crença de que trabalhando com afinco obterá um nível desejado de desempenho na tarefa que está sendo realizada (isso é às vezes chamado de expectativa de desempenho por esforço)

Instrumentalidade – a crença de que o êxito na obtenção de um dado desempenho será acompanhado de recompensas e outros resultados em potencial (isso é às vezes chama de expectativa de resultado de desempenho)

Valência – o valor que o indivíduo atribui às recompensas possíveis e a outros resultados relacionados ao trabalho.

Na teoria da expectativa a motivação (M), a expectativa (E), a instrumentalidade (I) e a valência (V) estão relacionadas umas às outras na forma de uma multiplicação:

M x E x I x V

Esse efeito multiplicador tem importantes aplicações gerenciais. Matematicamente falando, um zero em qualquer ponto à direita da equação (isto é, E, I ou V) irá resultar em zero de motivação. Os gerentes são assim alertados para agir de forma a:

1. Maximizar a expectativa – as pessoas precisam acreditar que, se tentar, podem atingir os resultados.

2. Maximizar a instrumentalidade – as pessoas devem perceber que um alto desempenho irá gerar recompensas almejadas

3. Maximizar a valência – as pessoas devem dar valor às recompensas dadas pelo alcance dos resultados.

Uma suposição típica da teoria das expectativas é que as pessoas trabalham com maior afinco para serem promovidas. Será que isso é realmente verdade? A teoria da expectativa prevê que a motivação de alguém para trabalhar mais em busca de promoção será baixa, se uma ou mais das seguintes condições se aplicar. Primeiro, se a expectativa for baixa, a motivação será prejudicada. A pessoa pode achar que não é capaz de atingir o nível de desempenho ncessário para ser promovida. Então, por que tentar? Segundo, se a instrumentalidade for baixa, a motivação será prejudicada. A pessoa pode não ter a confiança necessária de que um nível alto de desempenho na execução da tarefa resultará em promoção. Então, por que tentar? Terceiro, se a Valencia for baixa, a motivação será prejudicada. A pessoa pode dar pouco valor em receber uma promoção, que simplesmente não vale como recompensa. Então, mais uma vez, por que tentar?

Nesse cenário, a função do gerente é trabalhar com cada indivíduo para maximizar suas expectativas, instrumentalidades e valências de forma a atender aos objetivos organizacionais. A teoria ajuda os gerentes a recordar que pessoas diferentes respondem à pergunta “Por que eu deveria trabalhar com afinco hoje?” de diferentes maneiras. A implicação disso é que cada pessoa deve ser respeitada como um indivíduo com necessidades, preferências e preocupações singulares no que se refere ao trabalho. Tendo isso em mente, um gerente pode tentar adaptar os ambientes de trabalho para melhor adequá-lo às necessidades e preferências individuais.

TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE METAS

A teoria do estabelecimento de metas, descrita por Edwin Locke, tem seu foco nas propriedades motivacionais do estabelecimento de metas para a execução de tarefas. A premissa básica é de que as metas para a execução de tarefas podem ser muito motivadoras se forem adequadamente estabelecidas e se forem bem gerenciadas. As metas dão a direção para as pessoas em seu trabalho. As metas dão clareza às expectativas do supervisor e do subordinado, entre colegas e nas subunidades, sobre o desempenho a ser alcançado em uma organização. As metas definem uma estrutura de referência para o feedback sobre a execução da tarefa. As metas também proporcionam uma base para o autogerenciamento do indivíduo.

Segundo a pesquisa de Locke, os gerentes e líderes de equipe devem trabalhar com outros para estabelecer as metas corretas de maneira correta. As chaves para isso estão relacionadas à especificidade da meta, dificuldade da meta, aceitação da meta e comprometimento para com a meta.

TEORIA DO REFORÇO

AS TEORIAS DO CONTEÚDO E PROCESSO ESTÃOPREOCUPADAS EM EXPLICAR “POR QUE” AS PESSOAS FAZEM AS COISAS PARA SATISFAZER NECESSIDADES, RESOLVER INJUSTIÇAS PERCEBIDAS E ATINGIR EXPECTATIVAS POSITIVAS E ESTABELECER METAS PARA EXECUÇÃO DE TAREFA. A TEORIA DO REFORÇO, POR SUA VEZ, ENXERGA O COMPORTAMENTO HUMANO COMO ALGO DETERMINADO POR SUAS CONSEQUÊNCIAS AMBIENTAIS.

EM VEZ DE OLHAR PARA DENTRO DO INDIVÍDUO PARA APLICAR A MOTIVAÇÃO, A TEORIA DO REFORÇO TEM SEU FOCO NO AMBIENTE EXTERNO E NO IMPACTO QUE ESTE TEM SOBRE O INDIVÍDUO.

LEI DO EFEITO: O COMPORTAMENTO QUE TIVER UM RESULTADO AGRADÁVEL PROVAVELMENTE SERÁ REPETIDO; O COMPORTAMENTO QUE TIVER UM RESULTADO DESAGRADÁVEL PROVAVELMENTE NÃO SERÁ REPETIDO.

ESTRATÉGIAS DE REFORÇO (BEHAVORISMO)

O Behavorismo é um ramo do estudo do comportamento que se baseia em experimentações de laboratório com animais. Esta ramo de estudo não focaliza especificamente a motivação humana para o trabalho, mas suas proposições e hipóteses oferecem alguns elementos para a compreensão dos mecanismos que ativam o comportamento humano, principalmente no que diz respeito à recompensa.

Condicionamento Operante

O primeiro conceito importante do behavorismo é o condicionamento operante. Segundo Skinner, o principal pesquisador e ideólogo do behavorismo, o comportamento é reforçado por suas próprias conseqüências (chamadas reforços). Sempre que o organismo apresentar necessidade de sobreviver, atender alguma necessidade ou proteger-se, e o comportamento produzir esse resultado, haverá a tendência de repetição desse mesmo comportamento. São utilizadas quatro estratégias de reforço no condicionamento operante.

O reforço positivo fortalece ou aumenta a freqüência de um comportamento desejável ao associar sua ocorrência a uma conseqüência agradável.

Exemplo: Um gerente acena com a cabeça para expressar aprovação a alguém que faz um comentário útil durante uma reunião de equipe.

O reforço negativo fortalece ou aumenta a freqüência de um comportamento desejável ao associar sua ocorrência à ausência de uma conseqüência desagradável.

Exemplo: Um gerente que todos os dias implica com um trabalhador por chegar atrasado não implica quando ele chega no horário.

A punição elimina ou reduz a freqüência de um comportamento indesejável ao associar sua ocorrência a uma conseqüência indesejável.

Exemplo: Um gerente observa que um colaborador desagregador está recebendo a aprovação de seus colegas; o gerente aconselha os colegas a parar de aprovar seus atos.

• Existem duas importantes leis para o reforço positivo: A primeira, é a lei do reforço contigencial, que declara: Para que uma recompensa tenha o máximo de valor de reforço, ela deve ser entregue apenas se ocorre o comportamento desejado. A segunda é a lei do reforço imediato, que declara: Quanto mais rápida a entrega de uma recompensa após a ocorrência de um comportamento desejável, maior o valor do reforço da recompensa.

MOTIVAÇÃO E O NOVO AMBIENTE DE TRABALHO

As organizações estão em eterno processo de mudança. Do começo do curso até agora, acompanhamos essa “evolução”. Das estruturas horizontais primitivas ao cuidado maior com as pessoas, da importância do trabalho em equipe, da importância do estabelecimento de metas, dos novos ambientes de alta tecnologia.

A força de trabalho também está mudando. Muito do trabalho das organizações está sendo realizado por trabalhadores temporários, tem aumentado a distância entre os trabalhadores pouco competentes e com baixa remuneração e os altamente competentes e bem remunerados, o número de trabalhadores mais experientes, com mais idade, está aumentando.

Cabe aos gerentes enfrentar o desafio de criar ambientes onde essas pessoas se sintam motivadas para encarar essas novas realidades. Empresas administradas de maneira mais moderna, como a Magazine Luiza, aproveitam as melhores idéias dos diferentes tipos de teorias motivacionais e criam um modelo que atenda ás suas necessidades específicas.

Entre as questões motivacionais que podem ser abordadas dentro dessa estrutura integrada, talvez nenhuma receba tanta atenção quanto a remuneração. Há muitas vantagens, tanto individuais como organizacionais, a serem obtidas de um esquema de remuneração motivador. Porem a ligação entre motivação e remuneração pode ser complicada.

REMUNERAÇÃO POR DESEMPENHO

A idéia de remunerar as pessoas por seu desempenho é coerente com as teorias de equidade, expectativa e reforço. Por sua definição, remuneração por mérito é um sistema de remuneração que recompensa a contribuição de desempenhos individuais com aumentos de pagamentos proporcionais. Ao remunerar dessa forma os gerentes estão tentando reconhecer e reforçar positivamente os indivíduos que apresentaram maior desempenho. Estão também tentando fazer com que os colaboradores com baixo desempenho se lembrem de sua falta de êxito pessoal. Porém, com a dificuldade que existe em efetivamente associar o pagamento ao desempenho de uma forma justa, o pagamento por méritos nem sempre atinge os resultados esperados.

SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO BASEADOS EM INCENTIVOS

As organizações utilizam vários sistemas de remuneração baseadas em incentivos. Entre eles estão o pagamento por conhecimento, planos de pagamentos de bônus, planos de participação nos lucros, planos de participação nos ganhos e planos de participação acionária.

• Pagamento Baseado em conhecimento ou competência

Remunera o trabalhador de acordo com o número de habilidades relevantes à função que dominam.

• Pagamento de Bônus

Os planos de pagamento de bônus proporcionam pagamentos isolados ou de quantias definidas a colaboradores, com base no alcance de metas específicas de desempenho ou em razão de alguma outra contribuição extraordinária, como uma idéia para a melhoria do trabalho.

• Participação nos Lucros

Os planos de participação nos lucros distribuem, a alguns ou a todos os colaboradores, uma porcentagem dos lucros líquidos obtidos pela organização durante um determinado período de tempo. O valor exato costuma variar de acordo com com o nível de lucratividade e remuneração-base de cada pessoa.

• Participação nos ganhos

Os planos de participação nos ganhos ampliam o conceito de participação nos lucros ao permitir que grupos de colaboradores compartilhem de quaisquer economias ou “ganhos” obtidos por meio de seus esforços para reduzir custos e aumentar a produtividade. São utilizadas fórmulas específicas para calcular tanto as contribuições pelo desempenho apresentado como as recompensas de participação nos ganhos.

• Participação acionária

Os planos de participação acionária permitem que os colaboradores participem das empresas nas quais trabalham, por meio da compra de ações. Apesar de planos de participação acionária serem usados com freqüência como estratégia de financiamentos para salvar empregos e evitar que empresas fechem, a posse de ações por colaboradores é um incentivo importante para elevar o desempenho. Pode servir de motivação ter uma ação acionária na empresa onde se trabalha. Uma abordagem de participação acionária por meio de opções de compras de ações dá ao comprador o direito de adquirir ações, no futuro, a um preço fixo. Com isso, vincula-se diretamente a posse das ações ao incentivo para que se alcance desempenho elevado, já que se presume que os colaboradores com opções de compra de ações sejam motivados a trabalhar com mais afinco para elevar o preço das ações da empresa. Quando o preço sobe, eles podem exercer sua opção de compra e adquirir ações com desconto, e obter lucros.

E O MAGAZINE LUIZA?

Para pensar no Magazine Luiza como um todo é preciso pensar em cada uma das centenas de lojas que existem no país. Isto porque cada loja é responsável pelas decisões específicas. Luiza Trajano argumenta que se a administração central fosse responsável pelas decisões tomadas por cada loja, a resposta seria demorada o que poderia ocasionar numa desvantagem competitiva numa comparação com a concorrência. Assim, ela valoriza a independência das lojas, até porque cada local tem suas particularidades, o que vale para um cidade às vezes não vale para outras.

CONSELHO DE LOJA: Toda loja do Magazine Luiza possui um conselho formado por colaboradores da própria loja eleitos por outros colaboradores. O Conselho ajuda o gerente a contratar novos colaboradores, demitir quem os que não estão desempenhando sua função corretamente e tomar medidas de resultados – isto é, tomar decisões a respeito da própria loja.

GERENTE DE LOJA: Como já foi dito, o gerente tem o poder de definir preço, aprovar o crédito, criar propagandas e campanhas nas lojas e contratar ou demitir colaboradores juntamente com o conselho. O gerente, contudo, tem a palavra final. Ou seja, ele dirige a loja como se fosse o dono dela. Isso faz com que todos se sintam donos da empresa, motivando-os a trabalhar sempre mais para alcançar melhores resultados.

RITO DE COMUNHÃO: É realizado toda segunda-feira às 7h45, em todas as unidades da empresa, com participação espontânea e voluntária. Todos os colaboradores e lideranças se reúnem para um momento de comunhão com a Pátria, com a empresa, com o espiritual e com os colegas de trabalho. O principal objetivo do Rito é criar uma sinergia entre as pessoas da empresa e divulgar as ações que serão realizadas na semana e os resultados conseguidos na semana anterior. São comemorados, ainda, os aniversariantes da semana. Este é um momento muito especial para os membros da empresa.

VENDEDOR: A administração percebeu que o cargo de vendedor era visto como algo menor dentro da empresa, e propôs a substituição do termo por “área comercial”. Foi uma atitude para valorizar a principal força motriz da empresa. Com o tempo, diz Luiza, os funcionários recuperaram a estima e hoje assumem com orgulho que são vendedores.

FUNCIONÁRIO DESTAQUE: O funcionário destaque tem como objetivo reconhecer o bom desempenho das equipes do Magazine Luiza. Através do projeto a empresa pode identificar e conhecer os funcionários que se destacam na equipe proporcionando a todos um processo interno de evolução profissional, reconhecendo e premiando seus esforços. Para que o funcionário se torne o destaque do mês, necessita-se que ele tenha um ótimo desempenho na função, no relacionamento com todos que fazem parte do cotidiano profissional e nas características pessoais, como criatividade, disponibilidade, disciplina e organização.

Como é feita a escolha do funcionário destaque:

• Através de votação democrática, todos os funcionários deverão eleger o funcionário destaque do seu setor, antes da primeira reunião de comunhão do mês. Na primeira reunião o encarregado deverá apresentar o funcionário eleito destaque do setor para toda a equipe e relatar o porquê da equipe ter escolhido aquela pessoa.

• Após a apresentação de todos os eleitos, cada destaque faz sua própria defesa para todo o grupo, relatando por que ele se considera merecedor do título de “Destaque do Mês”.

• Os funcionários eleitos como destaque do setor devem se reunir após a comunhão e realizar uma nova votação, desta vez para eleger o destaque geral da unidade. Cabe ao gerente conduzir o processo de votação para que ele seja o mais transparente possível.

• O funcionário eleito no mês receberá um bottom rotativo ( funcionário destaque) e terá sua foto fixada no quadro da unidade.

• O funcionário destaque receberá um certificado de reconhecimento assinado pela diretoria de áreas humana, que estará acompanhando sua evolução profissional oferecendo ótimas oportunidades para o plano de carreira na empresa.

• Durante algum tempo, o Magazine Luiza colocou outdoors com foto e agradecimento ao funcionário destaque da loja da cidade.

REMUNERAÇÃO

COMITÊ DE SALÁRIO: É formado por um representante de cada unidade, eleito democraticamente, visando discutir e formatar a política salarial e benefícios para os envolvidos (vendedores, auxiliares administrativos, funcionários do setor de distribuição, etc.). Periodicamente, este grupo é reunido para negociar e avaliar, com a diretoria (inclusive com a presença de Luiza Helena - superintendente do grupo) e área de humanas, a política de premiação para vendedores e crediaristas.

REMUNERAÇÃO: Os funcionários do Magazine Luíza têm remuneração variável de acordo com o desempenho. Em quase todos os níveis, aproximadamente 70% do salário é atrelado à produtividade, e 30% depende do resultado da loja ou da empresa como um todo. Segundo Luiza Trajano, essa divisão resulta numa troca maior de conhecimento entre os funcionários em prol do resultado coletivo. Quando o funcionário deixa de pensar só em ocupar o cargo de outro colaborador e passa a trabalhar em equipe para obter o melhor aproveitamento possível, a empresa tem um maior crescimento global.

RECONHECIMENTO

PRÊMIO DE PARTICIPAÇÃO NO SUPERAVIT DO LUCRO DE GESTÃO: Criado no início de 2002, o prêmio do lucro de gestão objetiva reconhecer os melhores empreendedores da empresa neste período. Cada unidade tem suas metas de resultados no ano (aquelas que só dependem da ação da loja). O prêmio prevê a devolução de 10% do superávit de Lucro (meta estabelecida a partir de 105% do resultado) para ser distribuído entre a equipe, de acordo com critérios traçados pela mesma, junto ao Gerente e ao Conselho de Funcionários da Loja.

RECONHECIMENTO DOS DESTAQUES POR REGIONAL: Os colaboradores destaques em cumprimento de metas são reconhecidos e premiados durante o “Encontrão de Funcionários do Magazine Luiza”. O evento é realizado a cada dois anos pela Diretoria da empresa, diante de todos os participantes, trocando, com os mesmos, estratégias e competências que os fizeram chegar a ser destaque de sua Regional.

PROGRAMAS DE INCENTIVO

OPERAÇÃO BUMERANGUE: Programa de incentivo interno criado em 2003 para mudar o foco da equipe de colaboradores: saindo do produto para o cliente. Os colaboradores recebem uma pontuação pela conquista, reconquista e manutenção de clientes e pode trocar por prêmios. Os melhores em número de clientes recebem, ainda, uma viagem com acompanhante para o Nordeste no final do ano.

OLIMPÍADA DO BILHÃO: No “Encontrão” de 2004 foi lançada uma Campanha de Incentivo chamada “Olimpíada do Bilhão”, visando motivar os colaboradores para a conquista do primeiro bilhão de faturamento da empresa. Os colaboradores que atingirem suas metas por regional, serão premiados com:

Prêmios Mensais: Banner destaque da loja e uma cesta de café da manhã com carta da Diretoria para a família.

Prêmios Bimestrais: Participação no Rito do Escritório Central, participação na Reunião Regional, outdoor na cidade e sua foto reproduzida em 1 milhão de exemplares do Jornalzão Luiza e no site da empresa.

Prêmio Anual: Uma viagem com acompanhante para a Disney.

PULA MEIO: É um programa de reconhecimento monetário para todos os vendedores que superam sua meta de vendas. A cada 10% a mais da cota de vendas realizada, ele tem aumento de 10% no valor de suas comissões.

BENEFÍCIOS

• Convênio com a Caixa Econômica para aquisição e construção da casa própria com juros menores do que os praticados no mercado

• FUNDO MÚTUO: criado com o objetivo principal de atender aos colaboradores em casos de morte, doença, construção ou compra de casa própria e casamento.

• REEMBOLSO DE FARMÁCIA PARA CASOS DE DOENÇAS CRÔNICAS OU GRAVES/ FALECIMENTO: Através de um fundo criado pela empresa, os

colaboradores portadores de doenças graves têm parte de suas despesas com

medicamentos reembolsadas (entre 50 a 100%). Este reembolso é extensivo

aos dependentes diretos (casos atendidos: câncer, aids, tuberculose, problemas

cardíacos e neurológicos, como derrames e aneurismas). O Fundo auxilia ainda com despesas funerais do colaborador e dependentes (extensivo aos dependentes).

• CONVÊNIO MÉDICO: Subsidiado em 50% pela empresa. O Plano é extensivo para todos os colaboradores e seus dependentes diretos.

• SEGURO DE VIDA: A empresa mantém um seguro de vida em grupo para todos os profissionais que constantemente se deslocam a serviço da empresa.

• BOLSA DE ESTUDOS: Programa criado para estimular o grupo de

colaboradores a buscar sua formação escolar e atender às novas exigências do mercado.

• FLEXIBILIZAÇÃO DE HORÁRIOS PARA ESTUDANTES – os funcionários que estudam podem negociar seus horários de estágio, quando estes coincidem com o de trabalho, diretamente com suas gerências.

• PLANO DE PREVIDÊNCIA PRIVADA: com um valor fixo depositado mensalmente pela empresa sem ônus nenhum para o trabalhador.

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

O relacionamento interpessoal é estimulado através de:

GAMALU (Grêmio da Amizade Magazine Luiza): Grêmio esportivo, com quadras, piscinas, área de lazer, que visa o convívio do funcionário e de seus familiares com os demais funcionários da empresa, estreitando laços de amizade e de companheirismo.

ENCONTRÃO: É o maior evento interno da empresa; realizado desde 1992. Seu objetivo principal é aproximar a equipe das unidades com a Diretoria e Lideranças da Administração Central. É um dia de confraternização, integração e aprendizado. A participação é espontânea e voluntária. O momento é único e especial. Atualmente a periodicidade deste evento é a cada dois anos e tem sempre um tema central.

EVENTOS DE CONFRATERNIZAÇÃO: São liberadas verbas para confraternização das equipes, conquistadas através de seu desempenho e visando a celebração das conquistas. Exemplo: churrasco, jantares, festas de final de ano, etc.

FESTA FINAL DE ANO NO EC: O Escritório Central, localizado em Franca, possui aproximadamente 400 colaboradores. Em dezembro, cada unidade recebe uma verba dos Recursos Humanos para preparar sua festa de confraternização de final de ano.