O Outro Lado Da Mesa

ESTUDO DE CASO

O OUTRO LADO DA MESA

O vendedor Humberto começou a trabalhar há 14 anos na Afrodite, uma grande empresa do ramo têxtil e de confecções. Sua equipe tinha outros quatro vendedores. Três deles atendiam a pequenos varejistas, que representavam 20% das vendas. Outro vendedor era especializado em atacadistas, que respondiam por mais 20% do faturamento. Humberto, o mais experiente, vendia para grandes varejistas, como cadeias de lojas e supermercados. Sozinho, Humberto produzia 60% das vendas. Humberto e seus colegas tinha relações muito cordiais. Eram, como diziam, “bons amigos que trabalhavam juntos”.

Sérgio, o supervisor de Humberto, era considerado um dos melhores gerentes da Afrodite. A intervalos regulares, chamava cada um de seus vendedores para perguntar sobre seu desempenho e dar instruções. A maior parte das perguntas e instruções de Sérgio dizia respeito aos índices de desempenho da equipe – o número de visitas feitas por dia, a taxa de vendas efetuadas em relação ao total de visitas, e assim por diante. Quase sempre, ele dizia que iria conversar novamente com o vendedor ali a uma semana, para cobrar resultados. Infalivelmente, uma semana depois, o vendedor era chamado. Ele usava uma lista de assuntos pendentes, que atualizava continuamente, para fazer cobranças e dar ordens.

Um dia, Sérgio foi promovido e escolheram Humberto para ficar em seu lugar. Um de seus colegas o substituiu e trouxeram um vendedor de fora para completar a equipe.

Humberto foi apanhado de surpresa:

_ Estou como o homem que foi jogado na água para aprender a nadar. E agora, o que faço? Não recebi quase nenhuma orientação.

Confuso, Humberto decidiu imitar alguns dos comportamentos de Sérgio. Ele logo descobriu que, do outro lado da mesa, as coisas não eram tão fáceis. Sérgio definia metas e cobrava seu cumprimento. Humberto dava as ordens, mas, quando chegava o momento da cobrança, ou se esquecera do que havia pedido, ou perdera as anotações. Freqüentemente, ele simplesmente se esquecia de chamar os vendedores para prestar contas.

O simples fato de definir metas e pedir relatórios começou a criar problemas, como

passaram a dizer seus colegas:

_ Quem ele pensa que é? Aonde ele quer chegar? Quando era vendedor, sempre criticou essa burocracia. Como é que agora ele vive pedindo isso pra nós?

Para manter sua autoridade, Humberto decidiu cortar o relacionamento com seus

colegas.Quando alguém lhe disse que havia se tornado seco e até mesmo rude, ele respondeu:

_ Você sabe, agora eu sou gerente. Gerentes não podem confraternizar com funcionários. Faz parte do papel. Eu não sou assim. É o cargo que exige.

Depois de pouco tempo, as vendas começaram a cair. A situação só não ficou

desastrosa porque a administração superior entrou em cena, negociando diretamente com os grandes clientes. Isso permitiu manter o volume de vendas nos níveis anteriores.

Os diretores logo estabeleceram um relação de causa e efeito entre Humberto e os

problemas naquela equipe de vendas. No entanto, os antigos colegas de Humberto achavam que a promoção fora merecida. Ele era ótimo vendedor e tinha sensibilidade para o mundo dos negócios.

Ele conhecia muito bem sua empresa, assim como seus clientes e os produtos que vendia.

Agora, a Afrodite está tentando resolver o problema. Recentemente, o diretor de vendas

disse a outro supervisor:

_ Eu me recuso a acreditar nessa história de que perdemos um bom vendedor e ganhamos um mau supervisor. Sou pago para resolver problemas assim, mas não sou obrigado a ter resposta para todas as perguntas. Espero que você e os outros supervisores me ajudem a encontrar um solução para o caso de Humberto.

1° Qual é o problema que o diretor de vendas tem que resolver no que se refere aos processos de seleção da empresa?

A queda das vendas e não querer acreditar que perdeu um bom vendedor e adquiriu um mau supervisor. Com isso a melhor forma para solucionar esse problema é: planejar definindo e fixando os objetivos; analisar para levantar e solucionar os problemas; organizar para alocar recursos (financeiros, tecnológicos, e as pessoas); liderar e dirigir as pessoas, através de reuniões periódicas onde ocorra a comunicação e a motivação das pessoas; negociar; tomar as decisões rápidas e precisas, treinando adequadamente seus funcionários, para que exerçam suas funções para apresentarem desempenho e competência necessários para tal cargo.

2°Coloque-se no lugar de Sérgio. Como você teria agido quando Humberto foi promovido para ocupar seu lugar?

Teria feito treinamento específico no cargo proporcionado e assim obter conhecimento maior do cargo a ser exercido e com os estímulos para desenvolver liderança, sendo democrático, participativo, explicando como são feitos os processos de avaliações de desempenho, com motivação para criar o seu próprio jeito de cobrar resultados para atingir as metas. Apresentaria para ele a missão da empresa e mostraria as diferenças, pois “Sérgio definia metas e cobrava resultados. Humberto dava ordens.”

Humberto não tinha visão nem objetivos e Sérgio deveria ter sinalizado isso a ele. Lembrando-o que ele já possuía qualidades notáveis e que precisaria desenvolver as habilidades organizacionais e gerenciais.

3°Coloque-se no lugar de Humberto, Como você teria agido, ao assumir o posto do seu chefe? O que você acha que deve ser feito agora?

Teria avaliado a situação para assim saber do foco e das necessidades da equipe e baseando-me nos objetivos da organização, apresentar uma nova estratégia, com novo objetivo. Continuar sendo cordial, procurando sempre através do trabalho, mostrar as novas responsabilidades que adquiri com o novo cargo, manter sempre o contato com os colegas de trabalho, mostrar que tenho que ter uma razão profissional e pessoal, para uma boa comunicação dentro da empresa de ambas as partes, com as consequências e responsabilidades que o cargo exige. Fazer treinamento para assim desenvolver e aperfeiçoar as habilidades que o cargo exige.

4°Coloque-se no lugar do diretor de vendas. O que você pretende fazer agora?

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