O Significado de TQM e modelos de implementação

Aguinaldo Aragon Fernandes, Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto. O significado de TQM e modelos de implementação: v.3, n.2, p. 173-188, ago. 1996

RESENHA CRÍTICA

      Uma analise descritiva, crítica é o que se apresenta a seguir, cujo texto-fonte foi o artigo “O Significado De TQM e Modelos De Implementação”, de autoria de Aguinaldo Aragon Fernandes, Doutorando do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica de Engenharia da USP e de Pedro Luiz De Oliveira Costa Neto, Professor Doutor do Departamento de Engenharia de Produção Escola Politécnica da Universidade de São Paulo.

    No artigo os autores buscam explicar qual o significado de TQM que tem origem do termo inglês Total Quality Management, que no Brasil o método é chamado de Gestão de Qualidade Total.  

     No primeiro capítulo os autores falam sobre os fundamentos do TQM com a importância dos 14 pontos de Dr.W. E. Deming ao qual podemos atribuir à revolução industrial ocorrida nos anos 70 ate os dias atuais. Os ensinamentos dele foram difundidos no Japão na década de 50 e alteraram significativamente as bases de competição global.

    Ainda falando de Deming que tinha uma filosofia denominada em 14 princípios que aplicam-se em pequenas e grandes empresas quanto as produtivas como também as de serviços. A filosofia de Deming aplica-se em todas as áreas de uma organização, colocando em primeiro lugar a qualidade, desenvolvendo sistemas e métodos que apóiem a melhoria e qualidade com uma melhoria contínua, dessa forma já eliminando o erro na causa, fazendo o certo na primeira vez, eliminando a inspeção em massa, com a participação de todos os colaboradores quanto interno como externos com respeito aos mesmos, superando as expectativas e necessidades dos clientes, com essa filosofia as empresas japonesas se tornaram muito competitivas. A Liderança da alta administração e indispensável do TQM, nos 14 pontos de Deming, sem a liderança necessária da alta administração, a mudança cultural do TQM e impossível de ser alcançada.

     Combinando os modelos de TQM com as definições dadas por

SHIBA (1993), DOBBINS (1995), LES LANDES (1995), EARLY & GODFREY (1995), HOOVER JR. (1995) e outros, pode-se conceituar TQM como: ...uma filosofia de negócio sistematizada, orientada para resultados, cuja obtenção baseia-se na busca permanente da satisfação do cliente, com desempenho superior ao da concorrência, no foco nos processos decorrente do constante alinhamento destes às necessidades mutáveis e evolutivas dos clientes e com o envolvimento de todos os colaboradores do empreendimento, tanto internos como externos, sendo que a promoção, evolução e melhoria desta filosofia é responsabilidade indelegável do dirigente máximo da organização.

      No Segundo capítulo os autores dividem em conceitos começando no 2.1  “satisfação do cliente”, que é o mais importante para sobrevivência de uma empresa, pois sem satisfação dos clientes, irão perder vendas ate chegar a falência da mesma, de acordo com SHIBA, prover a satisfação do de cliente implica atender as suas necessidades, prevê-las e excêde-las. Mostram também sobre a necessidade da Qualidade compulsória, que significa os padrões de mínimos de qualidade, para sobreviver no mercado, mas para ser competitiva devem ter um padrão que exceda em qualidade os olhos dos clientes e relativamente aos concorrentes, mas também devem prever necessidades dos clientes com melhorias ainda não feitas pela concorrência.

     Como é relatado no artigo as empresas precisam de constantes feedbacks de clientes para quem possam saber no que melhorar seu produto, processo ou serviço a fim de oferecer mais qualidade ao mesmo. Mas também devem monitorar os competidores para que não fique para trás no mercado, pois a sua empresa pode estar somente suprindo as necessidades dos clientes, enquanto seus concorrentes podem estar excedendo-as e criando vantagens. Que conforme PRAHALAD & HAMEL (1990) para sobreviver em um futuro cenário de competitividade, as empresas devem entender as futuras implicações da evolução do cenário mundial ou local, e definir quais competências ou atividades deverão ser adquiridas, vivendo em uma melhoria contínua para satisfazer clientes e melhorar seu processo.

     No capitulo 2.2 que os autores comentam é referente à “orientação para resultados”, mostrando que para melhores resultados a empresa devem se adequar aos padrões, ao uso, ao custo e as necessidades ainda não percebidas pelos clientes e nem pelos concorrentes como descritas por SHIBA (1993), devem estar incorporadas na estratégia e no trabalho do dia-a-dia de uma empresa. Foram apresentas duas técnicas para melhores resultados, uma delas é o benchmarking, ferramenta proposta por CAMP (1989), para reestruturar rapidamente os processos relevantes, E a outra e a outra técnica e o hoshin kanri, usado como objetivos de metas anuais de melhoria.

     No capitulo 2.3 os autores falam sobre o “foco nos processos”, que esse conceito mostra que qualquer atividade pode ser melhorada se, sistematicamente, o aperfeiçoamento é planejado, se a prática corrente é entendida, se as soluções são planejadas e implementadas, os resultados e suas causas são analisados e se são desencadeadas, ações corretivas no sentido de estabilizar ou melhorar o processo (SHIBA, 1993). Como melhoria de processos foi criado O Just in Time que é uma filosofia administrativa que foca na produção com base na demanda, priorizando o cliente e minimizando desperdícios, é um sistema que determina que tudo deve ser produzido, transportado ou comprado na hora exata, Ajudando muito nos processos internos e externos.