PLANEJAMENTO AGREGADO

1. CONTEXTUALIZAÇÃO SOBRE O PLANEJAMENTO AGREGADO

Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2006), a necessidade de planejamento ou de planejar, ou seja, o reconhecimento das necessidades futuras de capacidade são provenientes diretamente de um conteúdo específico dos sistemas de administração da produção: a inércia intrínseca dos processos decisórios!

Esta inércia é reconhecida como o tempo que precisa decorrer desde o momento que se realiza uma decisão até o momento de seu efeito. Caso fosse possível decidir alterações no processo produtivo (tais como: de fluxo de chegada de matérias-primas, de capacidade ou na disponibilidade de recursos humanos) e tê-las realizadas instantaneamente, em um estalar de dedos, não seria necessário planejar. Apenas uma decisão de momento já seria suficiente (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2006).

Porém, nem sempre é este o problema. Diferentes decisões demandam diferentes tempos para tomar efeito, dados por suas diferentes inércias. Portanto, é necessário que se tenha algum tipo de “visão” a respeito do futuro para que hoje se possa tomar as decisões adequadas que produzam os efeitos desejados no futuro. Desta forma, a “visão” do futuro se obtém com algum ripo de “previsão”. Planejar é, então, entender como a consideração conjunta da situação presente e da visão de futuro influencia as decisões tomadas no presente para que se atinjam determinados objetivos no futuro (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2006).

O processo de planejamento deve ser contínuo! O tempo todo, precisamos ter a visualização da situação presente, a visão de futuro, os objetivos pretendidos (que podem sofrer alterações ao longo do tempo) e a compreensão de como esses elementos afetam as decisões que se precisam assumir no presente. Conforme o tempo passa, o responsável pelo planejamento precisa, periodicamente, estender sua visão de futuro, de forma que o horizonte de tempo futuro sobre o qual se desenvolve a “visão” permaneça constante. O tamanho de tempo futuro sobre o qual se tem interesse em desenvolver uma visão é chamado “horizonte de planejamento” (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2006).

Um bom valor para a determinação do horizonte de planejamento é a determinação de um momento no futuro que pode ser influenciado de forma relevante por decisões tomadas no presente. Isso significa desconsiderar períodos futuros (anos ou décadas) que terão influência muito pequena de decisões que sejam tomadas hoje. Devemos considerar um horizonte de planejamento mínimo que é formado pelo prazo necessário à efetivação das decisões a serem tomadas no planejamento (inércia), somado a um período estipulado para replanejamento. Quanto mais dinâmico e incerto o ambiente em questão, menor tende a ser o período desejável de replanejamento (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2006).

Geralmente, as decisões de inércia pequena envolvem níveis mais moderados de recursos, pois o efeito de uma decisão equivocada pode não ser relevante. Como exemplo, em relação à gestão da capacidade, decisões de inércia pequena que podem ser tomadas com pouca antecedência são, por exemplo, referentes à decisão de usar horas extras (CORRÊA; CORRÊA, 2007).

As decisões de inércia maior, por outro lado, envolvem níveis mais elevados de recursos e, em decorrência, os efeitos de uma decisão errada terão relevância maior. Por exemplo, uma decisão de ampliação substancial de capacidade produtiva que inclua expansão de fábrica deve ser tomada com muita antecedência e envolve possível escolha e compra de terreno, projeto industrial, construção, aquisição de equipamentos, entre muitos outros (CORRÊA; CORRÊA, 2007).

Entretanto, algumas formas de previsões ficam em geral sujeitas a erro menor. Para entender esse efeito imagine a seguinte situação: a Natura Cosméticos tentando fazer previsões de vendas de batom por cor, com um horizonte de 12 meses. Seria difícil até mesmo prever se determinada cor de batom ainda estará na linha de produção da Natura em 12 meses, já que empresas desse segmento tem ciclo de introdução de novos produtos a cada três semanas, a partir do que se renova substancialmente a linha. Imagine agora, entretanto, a mesma Natura fazendo previsões do consumo agregado de batons (isto é, do total de batons, independentemente da cor) com horizonte de 12 meses (CORRÊA; CORRÊA, 2007).

As previsões, até intuitivamente sabemos, serão muito menos sujeitas a erro. Em outras palavras, mesmo que algumas previsões de certas cores de batom tenham sido superdimensionadas e outras subdimensionadas, os erros por superdimensionamento tendem, até certo ponto, a compensar os erros por subdimensionamento, resultando em uma previsão agregada muito mais precisa que a previsão desagregada para o mesmo caso. Quanto maior o número de itens e quanto mais “aleatoriamente” se distribuírem os erros, seja para menos ou seja para mais, maior é a probabilidade de acertar uma previsão agregada do que na previsão desagregada (CORRÊA; CORRÊA, 2007)

ELABORAÇÃO DO PLANO AGREGADO

O primeiro passo na execução do planejamento agregado é obter o perfil da demanda para o horizonte de planejamento, representando-a graficamente.

Dado um perfil de demanda agregada, existem vários planos alternativos que podem atende-la. Analisaremos algumas alternativas para a demanda prevista.

Consideremos o caso seguinte, em que a demanda agregada, de janeiro a dezembro, é dada:

Representação gráfica da demanda:

A demanda média para o período de planejamento será de 648 unidades/mês.

Plano A

Produção mensal constante. Estoques absorvem as variações.

O estoque mínimo para atender à demanda pode ser determinado da seguinte forma:

O valor mais negativo, no caso 104, deverá ser o estoque inicial, a fim de atender plenamente a demanda, como se vê abaixo:

Plano B

Produção constante de 600 unidades/mês, com estoque inicial nulo, subcontratando com terceiros as unidades para atender plenamente a demanda. Abaixo mostra-se as necessidades de subcontratações.

Como se vê, haverá necessidade de subcontratar com