Pesquisa por Hawthorne

Os Estudos Hawthorne tiveram início com base numa pesquisa que se realizou ente 1924 e 1927 na Western Eletric Co. Localizada em Hawthorne (Chicago) em colaboração com o Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos.

A finalidade da pesquisa era determinar a relação existente entre a intensidade de iluminação dos locais de trabalho e a eficiência dos trabalhadores, medida pela produção obtida. Uma das experiências consistia no seguinte: dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho em condições idênticas foram escolhidos para observação, sendo devidamente anotada a produção de cada grupo. Um grupo trabalhou sob iluminação variável enquanto o outro sob iluminação constante.

Colocando em evidência o fator iluminação os pesquisadores esperavam conhecer seus efeitos sobre o rendimento dos trabalhadores. Mas os resultados desse primeiro experimento foram de certa forma frustrantes. Não porque não existisse uma relação entre intensidade de iluminação e produção de cada grupo, mas porque era impossível isolar esse fator de outros que interferiam no processo, especialmente os psicológicos. Por exemplo, quando a intensidade da iluminação aumentava, os trabalhadores se sentiam na obrigação de produzir mais, acontecendo o contrário quando ela diminuía.

Quando no entanto os pesquisadores trocaram as lâmpadas das salas onde se realizava o experimento, levando os operários a acreditar que a intensidade da iluminação havia aumentado (quando na realidade isso não havia acontecido), a resposta foi um aumento da produção.

Outras experiências desse tipo foram feitas, e todas indicaram a preponderância do fator psicológico sobre o fisiológico. No entanto os pesquisadores consideraram a influência dos fatores psicológicos como algo negativo, isto é, que de certa forma interferia nos fatores que eles desejavam inicialmente medir.

Elaboraram então uma nova pesquisa que não se limitaria ao estudo da iluminação mas incluiria também as questões relacionadas com a fadiga dos trabalhadores e os efeitos da mudança de horário ou da introdução de intervalos para descanso.

Foi nessa etapa, isto é, em 1927, que os pesquisadores de Harvard – Elton Mayo e Fritz Roethlisberger – iniciaram sua participação nos estudos, que se estenderam até 1932. Os experimentos começaram com um grupo de jovens operárias que montavam relés de telefones. Os resultados de mais de um ano e meio de pesquisas foram surpreendentes. Durante esse período as condições de trabalho dessas operárias foram modificadas para melhor.

Vejamos algumas dessas mudanças:

Introdução de dois períodos de descanso de cinco minutos

Dois períodos de descanso de dez minutos

Seis períodos de descanso de cinco minutos

Dois períodos de descanso de dez minutos acompanhados de sopa, café e um sanduíche

O intervalo da manhã foi aumentado para quinze minutos

Saída uma hora mais cedo, isto é, às cinco em vez de às seis

Eliminação do trabalho aos sábados.

Durante esse período dos experimentos a produção aumentou, aparentemente devido às melhorias nas condições de trabalho. As jovens operárias valorizavam sobretudo os intervalos para descanso e a saída do trabalho uma hora mais cedo.

Os pesquisadores resolveram então retirar repentinamente todas essas melhorias, retornando às condições anteriores. Esperavam que isso fosse provocar um efeito psicológico extremamente negativo e que a produção sofreria uma queda sensível. Outra surpresa: a produção ao invés de cair continuou aumentando.

Mayo, Roethisberger, Dickson e outros responsáveis pelo experimento não encontraram explicação a não ser no fato de que os aspectos físicos, isto é, as condições materiais de trabalho, embora importantes, não tinham tanta influência sobre a produção quanto os aspectos sociais, psicológicos e humanos das relações dos trabalhadores com seus empregadores. As operárias trabalhavam mais apenas porque se sentiam valorizadas por receber uma atenção especial da direção da empresa, ao serem escolhidas para participar da pesquisa.

Em síntese, elas se sentiam parte importante da empresa. Assim, não se consideravam seres isolados, próximos apenas fisicamente uns dos outros. As relações que se desenvolviam nessas condições entre as trabalhadoras provocavam sentimentos de sociabilidade, valorização e realização pessoal. De uma ou outra forma, tais necessidades de reconhecimento durante muito tempo insatisfeitas, estavam sendo agora atendidas através da simples realização do experimento.

Essa descoberta foi tão importante que passou a ser denominada Efeito Hawthorne: ao se sentir valorizado pela chefia ou pela direção da empresa um grupo mudava seu comportamento passando a trabalhar com mais eficiência do que antes. Conclusão: quando um grupo informal de trabalhadores de identificava com a administração, a produtividade tendia a aumentar. O contrário acontecia quando estes grupos se colocavam em frontal oposição aos interesses da empresa, reagindo contra os controles rígidos e o tratamento desumano dispensado pela gerência.

Com base nessa descoberta a pesquisa foi ampliada, sendo entrevistados mais de duzentos empregados de todos os departamentos da Western Eletric. Os pesquisadores estruturaram previamente as entrevistas, mas logo verificaram que isso era de pouca serventia, pois o que os operários desejavam era falar livremente, sobretudo das coisas que consideravam importantes. Essas entrevistas revelaram que os empregados achavam ser a realização das próprias entrevistas – onde eles podiam falar livre e abertamente sobre seus problemas – a melhor coisa que a empresa havia feito até então.

Como muitas de suas sugestões estavam sendo postas em prática – nos experimentos -, os trabalhadores sentiam que a administração os considerava importantes, quer como grupo quer como indivíduos.

Achavam que estavam sendo consultados para as decisões, e não apenas tratados como simples cumpridores de tarefas dentro da empresa. As entrevistas contribuíram também para revelar a necessidade de a administração entender as relações informais que se criavam entre os trabalhadores, dentro de cada grupo. Essas relações, que poderiam resultar tanto numa colaboração com a gerência como numa oposição a