Planejamento E Controle Da Produção.

Passo 1.Pesquisa.

Níveis Estratégico, Tático e Operacional

Qualquer organização, independente do tamanho de sua operação, faturamento ou numero de colaboradores, possui três níveis hierárquicos:

Nível Estratégico

Este é o nível onde são criados os fundamentos estratégicos da organização (como missão, visão, valores, crenças) e são traçados os objetivos estratégicos a curto, médio e longo prazo. A metáfora do maestro é excelente para descrever a principal atribuição das pessoas que possuem funções neste nível, a de reger toda a orquestra para a consecução de seus objetivos previamente traçados e de acordo com os interesses dos acionistas/sócios. Sua principal ferramenta é o planejamento estratégico e visão sistêmica e de futuro são competências essências para sua boa gestão.

Estratégia, do grego STRATEGIA, "ofício ou comando de um general", de STRATEGOS, "general", formada por STRATOS, "multidão, exército, expedição", literalmente "aquilo que se espalha", mais AGOS, "o que chefia, líder", de AGEIN, liderar, comandar". Em um nível empresarial contemporâneo, entendo que é exatamente um meio para alcançar os objetivos, um processo formal de planejamento do futuro, buscando a analise e a antecipação do mercado, gerando uma aprendizagem empresarial na busca de uma liderança visionaria, promovendo uma configuração, transformação e renovação em todos os níveis hierárquicos.

Cabe ao nível estratégico prover os recursos necessários para que os níveis tático e operacional possam cumprir com eficiência e eficácia suas devidas atribuições, processos e criar as condições necessárias para que as pessoas envolvidas desenvolvam as competências técnicas e comportamentais inerentes a cada função.

Nível Tático

Neste nível, entra a figura dos gerentes, coordenadores, supervisores e demais funções. Este nível tem como objetivo principal o desdobramento da estratégia, ou seja, de como será realizado o caminho para a consecução dos objetivos estratégicos (já estabelecidos no nível acima), utilizando de forma eficiente (cumprindo os processos) e eficaz (atingindo os objetivos), desdobrando-os em metas específicas para suas áreas e liderados.

Aqui, a palavra administrador é mais adequada. De acordo com cada função que o colaborador exerce, ele será o administrador (e responsável) de uma área, equipe, projeto, etc.

Nível Operacional

Para cumprir a estratégia traçada (desdobrando-a) e alcançar os objetivos almejados, é necessário que pessoas "coloquem a mão na massa", ou seja, cumpram de forma eficiente e eficaz cada uma das atividades que lhes for atribuída. Por exemplo, um vendedor precisa prospectar um numero "x" de clientes por dia, fazer "y" visitas, acompanhar os processos de vendas, preencher tais relatórios, etc.

É interessante pensarmos na figura de uma pirâmide para representar esta estrutura, bem como sua hierarquia, seus principais questionamentos, ferramentas e figuras (papeis, funções) para cada um dos níveis:

• O Administrador como Líder Estratégico

Citando Neila Xavier, "o estrategista é aquele que direciona a organização a partir da sua compreensão do ambiente presente e futuro estabelecendo o caminho a ser percorrido para atingir os resultados pretendidos".

Nesse sentido, o administrador é o maestro, aquele que deve planejar, orientar e dirigir todos os recursos da organização para um único objetivo, ou seja, coordenar e mobilizar todos os recursos para uma direção especifica e bem determinada.

São grandes os desafios de um administrador e líder estratégico atualmente, pois é necessária a reunião de diversas competências, tanto técnicas (processuais, lógicas, sistêmicas) como comportamentais (de forma resumida, inspirar pessoas ao seu melhor desempenho e comprometimento).

• Macro-cenário da realidade empresarial brasileira

O Brasil nunca viveu uma época tão próspera e a demanda nunca foi tão forte. Obviamente, cada setor de mercado tem suas peculiaridades; mas, mesmo com a sucessão de crises internacionais, a ultima década proporcionou um enorme crescimento da economia nacional. Milhões de brasileiros empreenderam, pequenas empresas tornam-se médias todos os dias e as medias estão se tornando grandes. Além disto, o número de multinacionais com capital, tanto estrangeiro como nacional, nunca foi tão elevado.

Mas, somos uma economia jovem e as empresas (de forma especial as pequenas e médias) não se prepararam e não possuem uma gestão profissional. O desafio dos empreendedores e sócios de pequenas e médias empresas é justamente a profissionalização da gestão, ou seja, ter mais capacidade de instituir de forma eficaz os níveis hierárquicos em suas organizações.

Não temos uma cultura empresarial enraizada, apesar de uma grande capacidade empreendedora, de inovação e criatividade. Em economias mais maduras, como a dos Estados Unidos ou a da Europa, é normal encontrarmos aulas de empreendedorismo, planejamento estratégico e liderança lecionadas há muitas décadas.

• Crescimento do faturamento x Crescimento profissional

No Brasil, uma cena se repete: um sócio-fundador muito competente tecnicamente e muito empreendedor, que no passado conseguiu criar um modelo de negocio eficaz para o contexto da época, pode até observar um crescimento de seu faturamento, em razão do aquecimento do mercado nacional. Entretanto, tal empresa não alcançou um crescimento profissional, que pudesse promover resultados ainda melhores e, principalmente, resultados mais sustentáveis no longo prazo. O que tem faltado é uma gestão profissional, com fundamentação estratégica e processos bem definidos, que posicione corretamente essa empresa no mercado.

É muito comum vermos empresas com algumas dezenas de milhares de reais de faturamento mensal sequer ter um organograma, bem como suas funções, principais atividades e as principais competências elencadas para cada uma delas. Com o crescimento do faturamento, cresce também a responsabilidade em diversos níveis, pois muitas vezes já não é tão fácil manter o mesmo padrão de qualidade na entrega dos produtos e serviços, nem manter o nível de comprometimento de uma empresa com cada vez mais funcionários.

Na maioria dessas empresas, impera o paternalismo e o nepotismo, em detrimento da meritocracia (que é a lógica do mérito e do reconhecimento por resultados). A combinação destes fatores gera grandes problemas e dificuldades no desdobramento dos objetivos estratégicos.

O cenário das multinacionais costuma ser bastante diferente, já que a maioria delas passou por um amadurecimento empresarial maior, possuindo geralmente uma gestão estratégica profissional, contando também com um aporte mais generoso de recursos materiais, o que gera maior "fôlego" e possibilidades de corrigir e direcionar sua estrutura para a consecução de seus objetivos. Entretanto, o desafio encontrado por essas organizações (devido exatamente ao seu grande porte) está em conseguir velocidade para as mudanças e para desdobrar suas estratégias até os níveis tático e operacional.

• Foco em Resultados e Gerenciamento da Estratégia

Muitos empresários ainda acreditam que irão lograr êxito também no contexto atual, simplesmente gerindo suas empresas da mesma forma como fizeram (com sucesso) no passado. Essa idéia tem se demonstrado bastante ineficaz atualmente. A concorrência acirrada, especialmente com modelos de negócios e ferramentas de gestão profissional, tem gerado (e irá gerar cada vez mais) maiores necessidades de estratégia e visão.

O foco em resultados também é muitas vezes confundido com decisões baseadas somente pela perspectiva financeira. Claro que o principal objetivo de uma empresa é o lucro,mas basear-se somente no imediatismo do retorno financeiro é uma decisão que não se sustenta no médio prazo, porque provoca a desmotivação nos colaboradores e culmina na derrocada das vendas. Assim, no longo prazo, essa lógica compromete toda a empresa, inclusive seu aspecto financeiro.

Existem diversas ferramentas disponíveis hoje para o gerenciamento da estratégia, como, por exemplo, o BSC (Balance Scored Card), desenvolvido por professores da Universidade de Harvard (Kaplan e Norton). O BSC proporciona o gerenciamento e o desdobramento dos objetivos estratégicos de uma forma balanceada e integrada, fundamentada em outros pilares e perspectivas, estruturados de forma sistêmica e lógica:

• Perspectiva Financeira: melhorar o faturamento e o lucro;

• Perspectiva do cliente (cadeia de valor): oferecer os produtos e soluções que realmente satisfaçam os clientes em seus próprios critérios de decisão e análise;

• Perspectiva dos processos: criar os processos internos necessários para que efetivamente os produtos e soluções sejam criados de forma a atender as necessidades dos clientes;

• Perspectiva do aprendizado: capacitar os colaboradores, proporcionando as condições para que desenvolvam as competências técnicas para cumprirem os processos de forma eficiente, com competências comportamentais desenvolvidas e com comprometimento efetivo, para que os colaboradores tenham a atitude e as decisões corretas diante dos diversos desafios que encontrarão em suas atividades.

Se temos pessoas capacitadas para cumprirem os processos, e se os processos forem construídos e orientados de forma a satisfazerem as necessidades de seus clientes, a conseqüência natural é o faturamento e a obtenção de lucro.

Incluindo as perspectivas humanas nesse contexto, novos desafios são encontrados.

• Motivação e Alinhamentos dos objetivos pessoais e empresariais

A motivação, do Latim MOVERE, "deslocar, fazer mudar de lugar", em uma análise última, cabe à própria pessoa. A capacidade de deslocar-se, de mover-se, de sair de um lugar para o outro, é inerente a cada ser humano.

Muitas vezes, quando assistimos a uma palestra ou treinamento, podemos dizer que saímos de lá motivados (ou cheios de motivo para alguma ação), mas, na verdade, não foi a palestra, treinamento ou alguém que nos motivou, mas sim, esses elementos conseguiram de alguma forma "tocar" a pessoa a ponto de fazê-la refletir sobre suas próprias decisões, atitudes e comportamentos, gerando o autoconhecimento necessário para que ela possa fazer mudanças em suas próprias atitudes e decisões. Um dos recursos para isso é mostrando modelos, ferramentas e cases que nos inspiram e servem como exemplo.

Os fundamentos estratégicos de uma organização incluem a elaboração da Missão (razão de existência), Visão (de futuro) e Valores (hierarquia de princípios e crenças que norteiam – ou deveriam nortear – as decisões da própria organização e de seus colaboradores, de todos os níveis hierárquicos).

Quando há um desalinhamento ou incongruência de algum desses elementos, haverá grande influência (negativa) na motivação que um colaborador poderia ter em colaborar para a consecução dos objetivos, pois ele não conseguirá visualizar nenhum beneficio pessoal em seu real empenho e comprometimento na realização de suas atividades. Portanto, é um dos grandes desafios de qualquer organização hoje em dia não só a elaboração de bons fundamentos estratégicos, como também a compreensão da própria natureza humana e a satisfação de suas necessidades.

Uma teoria muito interessante sobre o assunto foi descrita pelo psicólogo Abraham Maslow, em seu livro "A Teoria das Necessidades Humanas", no qual ele discorre sobre os diversos níveis e necessidades da natureza humana. Uma pessoa busca, de forma consciente ou inconsciente, a satisfação de suas próprias necessidades, desde as mais básicas e elementares (como as necessidades fisiológicas e de sobrevivência), passando pelas necessidades de boa convivência e relações sociais, seu reconhecimento (muito importante hoje em dia) e chegando às necessidades de auto-realização.

Uma excelente maneira de proporcionar condições para que os colaboradores mantenham-se motivados é através de iniciativas que visem satisfazer essas necessidades de cada um dos colaboradores, da maneira mais elevada possível.

• Liderança e Gerenciamento

Nesse cenário, a figura do líder torna-se fundamental. O papel do "líder" é muito mais amplo e estratégico que o papel de um "chefe". O líder é o responsável tanto pelo gerenciamento (de coisas, estoque, processos) como pela liderança (inspirar as pessoas), coordenando esses elementos dentro da estrutura organizacional, para que possam, de forma planejada, organizada, dirigida e controlada, atingirem seus objetivos e colaborar para a realização plena das pessoas de sua equipe, nas suas necessidades e atividades.

Para ser um bom líder, é necessário reunir competências importantes, como a visão sistêmica, a visão processual, a pró-atividade, a sinergia, a comunicação e o planejamento, o que torna a função de liderança um verdadeiro desafio para qualquer pessoa. Acreditamos que qualquer pessoa possa desenvolver competências de liderança, ainda que algumas delas (por suas aptidões naturais, experiências e habilidades já desenvolvidas) consigam desempenhar melhor essa função, sentindo-se mais à vontade e capacitadas.

O carisma, por exemplo, pode ser um alavancador e potencializador para cumprir esse desafio de ser líder, mas não é necessariamente um elemento decisivo. Muitos líderes possuem um perfil mais introvertido, embora desempenhem de forma extremamente eficaz sua função.

Passo 2.Quadro Comparativo.

Níveis Hierárquicos das Atividades de Planejamento e Controle da Produção (PCP)

Nível Definição Atividade que exerce Participação no processo produtivo

Estratégico É o planejamento mais amplo e abrangente da organização onde formula-se o chamado planejamento estratégico. São definidas as políticas estratégicas de longo prazo da empresa, gerando assim o planejamento estratégico da produção. Formulação do planejamento estratégico da produção ,gerando um plano de produção. Ajuda a criar um planejamento estratégico de longo prazo,para eliminar o maior número de erros possíveis no futuro em todo sistema produtivo.

Tático São estabelecidos os planos de médio prazo para produção. Desenvolve o planejamento mestre da produção(PMP). Desenvolve o planejamento mestre de produção,obtendo o plano mestre de produção PMT. Onde são feitos os planos de médio prazo para a produção,o PCP cria o Planejamento Mestre de Produção,obtendo assim o Plano Mestre de Produção (PMP).

Operacional Prepara a Programação da Produção de curto prazo. Realiza o acompanhamento dos programas de curto prazo de produção.Prepara a programação da produção,além de executar o acompanhamento e controle da produção. Onde são preparados os programas de curto prazo de produção,oPCPprepara o planejamento da produção administrando o estoque,liberando e emitindo ordens de compras,fabricação e montagem, e a preparação para a entrega.

Passo 3.Responder pergunta.

O que é gerado nos níveis Tático e Operacional, considerando que no nível Estratégico é formulado o planejamento da produção que origina o plano de produção?

O nível Tático é aonde é aplicado o que foi formulado no nível Estratégico, ou seja, o nível Tático é responsável por aplicar o nível Estratégico.Já o nível Operacional executa tudo o que foi planejado no nível Estratégico.

Conclusão

Concluímos que os controles estratégico, tático e operacional proporcionam às pessoas mensurarem, avaliarem e corrigirem os resultados daquilo que foi planejado, gerando maior confiabilidade e motivação; possibilitam às empresas, maior desenvolvimento social e econômico, por saberem exatamente o que esta indo bem e o que precisa ser modificado e finalmente, contribuem para o desenvolvimento da sociedade, pois através dos controles é possível gerar bons resultados, que melhoram a vida de toda a população.

Bibliografia:

http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-estrategia-nos-niveis-estrategico-tatico-e-operacional/66615/

http://adm.esobre.com/planejamento-estratgico-ttico-operacional