Planejamento E Controle Da Produção

Introdução.

Nesse trabalho iremos aprender os três níveis hierárquicos:

1. Nível Estratégico: em que são definidas as políticas estratégicas de longo prazo da organização;

2. Nível Tático: em que são estabelecidos os planos de médio prazo para a produção e;

3. Nível Operacional: em que são preparados os programas de curto prazo de produção nos quais são preparados os controles do programa.

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Desenvolvimento.

Envolve geralmente o planejamento e a organização dos processos de fabricação.

Especificamente, se constitui:

No planejamento:

• da seqüência de operações;

• da programação da movimentação;

• da coordenação da inspeção

No controle de:

 materiais,

 métodos,

 ferramental e;

 tempos operacionais.

“Função que planeja e programa a produção e as operações da empresa, bem como as controla adequadamente, objetivando aumentar a eficiência e a eficácia através da administração da produção.” (CHIAVENATO, 1991)

• “Função que planeja e programa a produção e as operações da empresa, bem como as controla adequadamente, objetivando aumentar a eficiência e a eficácia através da administração da produção.” (CHIAVENATO, 1991)

• “Função responsável pela coordenação e aplicação de recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possível os planos estabelecidos em níveis estratégico, tático e operacional.” (TUBINO, 1997)

Planejar, dirigir e controlar.

"O processo de planejamento e controle da produção (PCP) passa a cumprir um papel fundamental nas empresas, à medida que o mesmo tem um forte impacto no desempenho da função produção. Inúmeros estudos realizados no Brasil e no exterior comprovam este fato, indicando que deficiências no planejamento e controle estão entre as principais causas da baixa produtividade do setor, das suas elevadas perdas e da baixa qualidade dos seus produtos. Em que pese o custo relativamente baixo do processo de planejamento e controle da produção e o fato de que muitos profissionais têm consciência da sua importância, poucas são as empresas nas quais este processo é bem estruturado (FORMOSO, 2000).

Segundo KOSKELA (2000), o produto edificação distingue-se dos produtos de outras indústrias, principalmente por se tratar de um produto único, com grande volume e diverso a cada novo empreendimento. Neste contexto, o setor da construção civil tem procurado adaptar conceitos, métodos e técnicas desenvolvidos para ambientes de produção industrial que, em geral, são implementados através de procedimentos administrativos, como também de sistemas de planejamento e controle da produção. Entretanto, os sistemas desenvolvidos para o ambiente industrial nem sempre conseguem adaptar-se às situações de produção que ocorrem na construção civil, fazendo com que se acabem gerando sistemas inadequados e de baixa eficiência (ASSUMPÇÃO, 1996).

Tendo em vista a importância do planejamento da produção, LAUFER & TUCKER (1987) citam quatro objetivos básicos:

a) assistir o gerente na direção da empresa;

b) coordenar as várias entidades envolvidas na construção do empreendimento;

c) possibilitar o controle da construção;

d) possibilitar a comparação de alternativas, facilitando, assim, à tomada de decisão.

Entre as principais adaptações da indústria seriada encontra-se a filosofia da produção enxuta que vem sendo estendida a outros setores da atividade econômica, inclusive da construção civil. Neste caso, tem havido inúmeros esforços de identificação, abstração, transporte e adaptação dos conceitos, princípios e práticas utilizados pela Produção Enxuta para o ambiente da construção civil. Assim, Lean Construction (Construção Enxuta) é uma filosofia de produção para a construção civil, baseada na aplicação de conceitos, princípios e práticas do Novo Paradigma de Produção à construção civil (BERNARDES, 2001). A partir de trabalhos desenvolvidos por um grupo internacional de pesquisadores, denominado Grupo Internacional da Lean Construction (HOWELL, 1997 citado por (SCHRAMM, 2004), diversas estratégias e recomendações têm sido implementadas com sucesso.

OBJETIVO

Em se tratando de planejamento de obras e dos vários níveis de planejamento, muitas decisões são tomadas isoladamente e sem nenhum vínculo entre os planejamentos estratégico, tático e operacional. Sendo assim, este trabalho tem o objetivo de propor diretrizes que aumentem a vinculação e a ligação entre os níveis hierárquicos da gestão dos empreendimentos, através de reflexões da Lean Construction.

Devido a grande variedade de informações a serem tratadas e disponibilizadas em diferentes planos de decisão, alguns autores, tais como NEALE & NEALE (1986) citado por FORMOSO (1991), definem três grandes níveis hierárquicos na gestão dos empreendimentos:

a) estratégico: este nível se refere à definição dos objetivos estratégicos do empreendimento, a partir do perfil do cliente. Deve envolver o estabelecimento de estratégias para atingir os objetivos do empreendimento, como, por exemplo, a definição do prazo da obra, as fontes de financiamento, as parcerias, etc.;

b) tático: neste nível, as principais definições estão relacionadas à seleção e aquisição de recursos que são necessários para atingir os objetivos do empreendimento, bem como a elaboração de um plano geral para a utilização destes recursos;

c) operacional: este nível está relacionado à definição detalhada das atividades que serão realizadas, seus recursos e o momento da execução. BALLARD (2000) foi o criador do método de planejamento conhecido como “Last Planner”. Basicamente o planejamento é dividido em longo, médio e curto prazo. Comparando-se à gestão de empreendimentos ou PCP, o nível tático corresponde aos horizontes de longo e médio prazo e o nível operacional ao curto prazo.

O planejamento de longo prazo tem como principal produto o plano mestre da obra, apresentando um horizonte que corresponde a todo tempo de construção. Este planejamento representa o primeiro planejamento do nível tático, no qual são definidos os ritmos de produção e, em conjunto com os dados de orçamento, o fluxo de despesas, que deve ser compatível com o estudo de viabilidade realizado na fase de planejamento estratégico do empreendimento (FORMOSO et al., 1999). O planejamento de médio prazo, também conhecido como Lookahead (olhar para frente), consiste no segundo nível do planejamento tático. Busca vincular o plano de longo prazo (plano mestre) ao plano operacional (curto prazo), o qual orienta a produção. E por fim o planejamento de curto prazo que tem caráter operacional, pois orienta diretamente a produção. É caracterizado pela atribuição de recursos físicos às atividades programadas no plano de médio prazo.

Níveis Hierárquicos das Atividades de Planejamento e Controle da Produção (PCP)

Nível Definição Atividade que exerce Participação no processo produtivo

Estratégico É o planejamento mais amplo e abrangente da organização onde formula-se o chamado planejamento estratégico. São definidas as políticas estratégicas de longo prazo da empresa, gerando assim o planejamento estratégico da produção. Participa da formulação do Planejamento Estratégico da Produção, gerando um plano de produção, abrangendo seus recursos e áreas de atividade.

Tático Onde são estabelecidos os planos de médio prazo para a produção. Desenvolve o planejamento mestre da produção (PMP). Desenvolve o Planejamento Mestre da Produção, obtendo o Plano Mestre da Produção (PMP) relacionando os níveis de produtos demandados.

Operacional Prepara a Programação da Produção de curto prazo. Realiza o acompanhamento dos programas de curto prazo de produção. Prepara a programação da produção administrando estoques, emitindo e liberando as ordens de compras, fabricação e montagem, bem como executa o acompanhamento e controle da produção.

• Nível Tático

Neste nível, entra a figura dos gerentes, coordenadores, supervisores e demais funções. Este nível tem como objetivo principal o desdobramento da estratégia, ou seja, de como será realizado o caminho para a consecução dos objetivos estratégicos (já estabelecidos no nível acima), utilizando de forma eficiente (cumprindo os processos) e eficaz (atingindo os objetivos), desdobrando-os em metas específicas para suas áreas e liderados.

Aqui, a palavra administrador é mais adequada. De acordo com cada função que o colaborador exerce, ele será o administrador (e responsável) de uma área, equipe, projeto, etc.

• Nível Operacional

Para cumprir a estratégia traçada (desdobrando-a) e alcançar os objetivos almejados, é necessário que pessoas "coloquem a mão na massa", ou seja, cumpra de forma eficiente e eficaz cada uma das atividades que lhes for atribuída. Por exemplo, um vendedor precisa prospectar um numero "x" de clientes por dia, fazer "y" visitas, acompanhar os processos de vendas, preencher tais relatórios, etc.

É interessante pensarmos na figura de uma pirâmide para representar esta estrutura, bem como sua hierarquia, seus principais questionamentos, ferramentas e figuras (papeis, funções) para cada um dos níveis:

• Nível Estratégico

Este é o nível onde são criados os fundamentos estratégicos da organização (como missão, visão, valores, crenças) e são traçados os objetivos estratégicos a curto, médio e longo prazo. A metáfora do maestro é excelente para descrever a principal atribuição das pessoas que possuem funções neste nível, a de reger toda a orquestra para a consecução de seus objetivos previamente traçados e de acordo com os interesses dos acionistas/sócios. Sua principal ferramenta é o planejamento estratégico e visão sistêmica e de futuro são competências essências para sua boa gestão.

Estratégia, do grego STRATEGIA, "ofício ou comando de um general", de STRATEGOS, "general", formada por STRATOS, "multidão, exército, expedição", literalmente "aquilo que se espalha", mais AGOS, "o que chefia, líder", de AGEIN, liderar, comandar". Em um nível empresarial contemporâneo, entendo que é exatamente um meio para alcançar os objetivos, um processo formal de planejamento do futuro, buscando a analise e a antecipação do mercado, gerando uma aprendizagem empresarial na busca de uma liderança visionaria, promovendo uma configuração, transformação e renovação em todos os níveis hierárquicos.

Cabe ao nível estratégico prover os recursos necessários para que os níveis tático e operacional possam cumprir com eficiência e eficácia suas devidas atribuições, processos e criar as condições necessárias para que as pessoas envolvidas desenvolvam as competências técnicas e comportamentais inerentes a cada função.

O que é gerado nos níveis Tático e Operacional, considerando que no nível Estratégico é formulado o planejamento da produção que origina o plano de produção?

No nível tático médio prazo, o plano mestre é elaborado conforme a viabilidade do

planejamento estratégico, acompanha os pedidos que entraram. Portanto o PCP avisa se há necessidade de produzir determinado produto, observando o estoque.

No nível operacional curto prazo, o PCP acompanha o controle da produção verificando se foram atingidas as metas, detectando os problemas envolvidos, as possíveis soluções e a busca contínua para cada vez melhorar seu rendimento, analisa também os indicadores de produtividade no âmbito dos custos, rendimentos e qualidade.

De um lado o PCP estabelece o que deverá ser produzido e, consequentemente o que deverá dispor de matéria prima e materiais, de pessoas, de máquinas e equipamentos, assim como de estoques de produtos semi acabados e acabados para suprir as vendas. Por outro lado, o PCP monitora e controla o desempenho da produção em relação ao que foi planejado, corrigindo desvios ou erros que possam surgir. Percebe-se então que o PCP atua antes, durante e depois do processo produtivo.

Conclusão.

Conclui-se que Planejamento da Produção: são funções de longo alcance ou mais genéricas, que alimentarão a programação. Constituem-no a criação ou o projeto do produto (o que vai ser produzido), a definição do processo (como e com que recurso irá produzi-lo) e a definição de quantidades (projeção de médio ou longo prazo) a ser produzida.

Nível estratégico: são definidas as políticas estratégicas de longo prazo. Consiste em estabelecer um plano de produção para determinado período (a longo prazo), segundo as estimativas de vendas e disponibilidade de recursos financeiros e produtivos.

Nível operacional: são preparados os programas de curto prazo de produção, realizando acompanhamentos para a programação da produção, administração dos estoques seqüenciados, emitindo e liberando as ordens de compras, fabricação e montagem, bem como executando o acompanhamento e controle da produção.

Nível tático: são estabelecidos os planos de médio prazo para a produção, desenvolvendo o Planejamento - mestre da produção para obtenção do Plano-Mestre da Produção – PMP. Este plano só será viável se estiver compatível com as decisões tomadas a longo prazo, previstas no planejamento estratégico da produção, como a aquisição de equipamentos, negociação com fornecedores, etc.

O PCP é uma atividade que une planejamento e controle da operação produtiva, desde a concepção e implantação (planejamento), controle e produção, fixando objetivos. O planejamento procura responder às perguntas:

• Que se deve fazer?

• Quando fazer?

• Quem deve fazer?

• Como fazer?

O controle tem por função medir e corrigir o desempenho para assegurar que o planejamento seja executado da melhor maneira possível. Desdobra-se em: medição do desempenho, que tem por base os dados do planejamento, e correção do desempenho, que identifica erros e desvios. Planejamento e controle estão nas duas pontas do proceso produtivo, um no começo e o outro no final.

Referências Bibliográficas.

http://www.ebah.com.br/content/ABAAABZi4AK/planejamento-controle-producao-pcp

http://engenhariacivilpcp.blogspot.com.br/2010/09/niveis-hierarquicos-de-pcp-e-lean.html

www.trabalhosfeitos.com/ensaios/Planejamento...Produção/415572.html‎

http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-estrategia-nos-niveis-estrategico-tatico-e-operacional/66615/

BURBIDGE, J. L. Planejamento e controle da produção. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1988.

CHIAVENATO, I. Planejamento e controle da Produção. São Paulo: Manole, 2008.

CORRÊA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N.; Caon, Mauro. Planejamento, Programação e Controle da Produção. MRP ll / ERP - Conceitos, Uso e Implantação. São Paulo: Atlas,2.001.