Planejamento Estrategico

Ana Carolina Rebello Sara Cristina Alves dos Santos

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO APLICADO AO MARKETING DE INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR: UM ESTUDO SOBRE O IMENSU

Mairiporã 2010

Ana Carolina Rebello Sara Cristina Alves dos Santos

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO APLICADO AO MARKETING DE INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR: UM ESTUDO SOBRE O IMENSU

Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado como exigência para a obtenção do titulo de bacharel em Administração de Empresas da Faculdade de Ciências Humanas do Instituto Mairiporã de Ensino Superior - IMENSU, sob a orientação do Prof. Ms. Alexandre Silva Rodrigues.

Mairiporã 2010

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Avaliadores:

___________________________________________________________________ Prof. Orientador Mestre Alexandre Silva Rodrigues

___________________________________________________________________ Prof. Coordenador do TCC Doutor Dalmo Dippold Vilar

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a minha Mãe, Zuleika Rebello, meu inicio. Ao Fernando meu melhor amigo, companheiro, Amor da minha Vida. E ao Enzo minha Continuação. É por vocês que estou aqui e isso é só o começo.

Dedico este trabalho primeiramente a Deus, minha fonte de inspiração e motivação de fé. À minha mãe Ângela, que me deu a vida com amor inestimável, irretribuível e me ensinou a importância de transformar obstáculos em conquistas, sonhos em realidade. Às minhas irmãs Pâmela e Munike pelo apoio, cooperação e paciência em todos os momentos desta e de outras caminhadas. A toda minha família pela compreensão da ausência durante a realização deste trabalho. A todos os professores e professoras que muito contribuíram para a minha formação. Aos Mantenedores do Instituto Mairiporã – Colégio e Faculdades, em especial ao Dr. Thomaz Cruz e ao Sr. Eduardo Cruz por me provisionarem esta oportunidade permitindo-me condições de galgar êxito nesta formação acadêmica. Em exclusivo, dedico a uma das pessoas mais especiais que conheço, mais que amigo, mais que cúmplice, ao Américo, por toda paciência, atenção, carinho, carisma, pela valiosa presença constante e apoio em cada momento de alegria ou de tristeza. Dedico esta monografia a todos que aqui menciono e que o trabalho de conclusão de curso termine, porém, que jamais finde os verdadeiros elos criados pela vida e pelo coração.

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AGRADECIMENTOS

Agradecemos a Deus todo-poderoso pelo dom da vida, por ter nos capacitado e nos concedido este desafio que se fez conquista. Ao Mestre Alexandre Silva Rodrigues pela ajuda inestimável, pelo exemplo de profissionalismo, pelas palavras de incentivo e encorajamento, pela autorização e atenciosa orientação do trabalho, pela disponibilidade e apoio permanente, tão importante quanto fundamental para realização deste. Ao Doutor Dalmo Dippold Vilar, pela Coordenação, ajuda, acompanhamento, aconselhamento, pelos momentos elucidativos, agradáveis e divertidos em sala, bem como sua valorosa amizade e primorosa atenção em todo momento. Aos nossos professores Alexandre, Berlinck, Célio, Cristiano, Dalmo, Fátima Brasileiro, Ivo, Jean, Leonardo, Machado, Marcos, Maria José, Maurici, Ogue, Prado, Reinaldo, Roseli e Wagner. Ao Coordenador de Curso, Prof. Sidney e ao Diretor Acadêmico Prof. Eduardo Gimenes. Aos nossos amigos de sala que caminharam conosco durante essa empreitada. Aos nossos amigos íntimos, irmãos que escolhemos e nossas famílias que sempre estiveram conosco.

EPÍGRAFE

Concedei-nos, Senhor, a serenidade necessária para aceitar as coisas que não podemos modificar, coragem para modificar aquelas que podemos, e sabedoria para distinguir umas das outras. Reinhold Niebuhr

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RESUMO Este trabalho apresenta a adoção de práticas de Planejamento Estratégico aplicado ao Marketing de instituições de ensino superior enfatizando a abordagem a um estudo do IMENSU – Instituto Mairiporã de Ensino Superior que abriga a Faculdade de Ciências Humanas e a Faculdade de Engenharia e Tecnologia. Para este trabalho foram abordados conceitos de marketing, mix de marketing, 4P’s, a importância no marketing em instituições de ensino, conceitos de planejamento estratégico e o fluxograma proposto por Michael Porter. Foi proposto um planejamento estratégico para o IMENSU – Faculdades de Mairiporã utilizandose as ferramentas abordadas bem como as Matrizes BCG e GE, concluindo com abordagem sobre o Ciclo PDCA. O trabalho tem como foco a área de Marketing. Foi estudada a aplicabilidade de ferramentas de Planejamento Estratégico. Os resultados destacam a importância de trabalhar o enfoque dado em Marketing no IMENSU, no sentido de prover maior eficácia no trabalho que é realizado, bem como a importância do planejamento de modo a contribuir no aprimoramento dos processos atuais e criação de outros, para manter e captar novos clientes ou alunos.

Palavras-chave: Planejamento Estratégico; Marketing; Instituição de Ensino Superior.

SUMÁRIO

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS LISTA DE FIGURAS LISTA DE TABELAS INTRODUÇÃO CAPÍTULO I Marketing 1.1 Conceitos de Marketing 1.2 Mix de Marketing 1.3 4 P’s de Marketing 1.3.1 Produto 1.3.2 Preço 1.3.3 Promoção 1.3.4 Praça 1.3.5 Pessoas 1.4 Marketing em instituições de ensino superior CAPÍTULO II Planejamento Estratégico 2.1 Conceitos 2.2 Fluxograma de Michael Porter 2.2.1 Formulação de Missão e Visão 2.2.2 Análise Ambiental Interna 2.2.3 Análise Ambiental Externa 2.2.4 Definição de Objetivos e Metas 2.2.5 Formulação e Definição da Estratégia 2.2.6 Métodos de Implementação 2.2.7 Controle de Feedback CAPÍTULO III O Planejamento Estratégico para o Marketing Eficiente no IMENSU 3.1 Definições de Missão e Visão do IMENSU 3.2 Análise Ambiental 3.2.1 Ambiente Interno 3.2.2 Ambiente Externo 3.3 Definição de Objetivos e Metas 3.4 Definição de Estratégia 3.4.1 Estratégia de Marketing 3.5 Abordagem de Implementação 3.5.1 Abordagem Colaborativa 3.6 Controle de Feedback CONCLUSÃO BIBLIOGRAFIA 47 49 55 57 60 71 77 77 78 79 79 81 83 16 17 22 25 29 34 36 39 43 44 05 05 08 08 09 11 11 12 12 13 01 02 03 04

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CLC IMENSU IES P. E. PLC SWOT

Customer Life Cycle Instituto Mairiporã de Ensino Superior Instituições de Ensino Superior Planejamento Estratégico Product Life Cycle Strengths (Força), Weaknesses (Fraquezas ou Pontos Fracos), Opportunities (Oportunidades), Threats (Ameaças)

PDCA

Plan (Planejar), Do (Executar), Check (Checar), Act (Agir, atuar)

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LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 – Fluxograma de Porter Figura 2.2 – Modelo Geral de Processo de Controle Figura 3.1 – Frente do Cartão de Visitas do IMENSU Figura 3.2 – Verso do Cartão de Visitas do IMENSU Figura 3.3 – Diagrama de Análise SWOT Figura 3.4 – Cinco Forças de Porter Figura 3.5 – Ciclo PDCA

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LISTA TABELAS

Tabela 3.1 – Análise de Pontos Fortes e Fracos Tabela 3.2 – Análise de Ameaças e Oportunidades Tabela 3.3 – Aplicação da Matriz do BCG nos cursos oferecidos pelo IMENSU Tabela 3.4 – Aplicação da Matriz GE nos cursos oferecidos pelo IMENSU

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INTRODUÇÃO

O Planejamento Estratégico é um processo de autoconhecimento da empresa que possibilita descobrimento assertivo de seus pontos fortes ante a concorrência, bem como suas fraquezas, que se constituem de pontos não valorizados tal quais deveriam. O ambiente atual, envolto pela globalização, de acordo com a realidade mundial está marcado por palavras chaves que refletem mudanças sociais, tecnológicas, ideológicas e de consumo, faz-se necessário conhecimento do ambiente e ação continuada.

Quão melhor é o trabalho que uma faculdade faz de marketing, menos ela precisa se vender. (KRIEGBAUM, 1981, p. 37 apud MITCHELL, 1988, p. 4)

Agir estrategicamente hoje significa buscar ações para competir e obter então, retornos acima de média, maximizando resultados. A cada dia é maior o número de Instituições de Ensino Superior, aumentando o índice de competitividade. Com essa constatação, este trabalho objetiva o estudo das Ferramentas de Planejamento Estratégico aplicadas ao Marketing de Instituições de Ensino Superior, realizando um estudo sobre o IMENSU. Acredita-se que esta renomada Instituição de Ensino Superior, desenvolve suas atividades de Marketing sem o subsídio de um planejamento estratégico formal, sabendo-se que há também necessidade de constante mensuração da percepção ou interpretação destas atividades pelo seu público alvo. O presente trabalho sugere em seu desenvolvimento que exista não apenas a preocupação em promover os concursos vestibulares, mas também, em desenvolver ações que elevem a imagem da instituição durante todo o ano letivo, munindo-se de um planejamento estratégico eficiente.

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CAPÍTULO I

Marketing Suarez (2004, p. 112), afirma que Marketing foi entendido, inicialmente, como uma função inerente e exclusiva das empresas e somente a partir do final da década de 60 começou a ser discutido em bases mais amplas. Um dos autores que discutem o Marketing de maneira abrangente é Lazer (1969, p. 52), que define os profissionais de Marketing como profissionais decisivamente ligados aos aspectos sociais. Dessa forma o renomado autor suscita a necessidade do desenvolvimento do senso de comunidade, onde seja possível acrescer ao objetivo da obtenção de lucro, a atenção especial com o bem estar social. Pode-se entender que Kotler e Levy (1969, p. 177), complementam a idéia de Lazer, pois discorrem sobre marketing mencionando que seu objetivo não se concentra apenas na compra e venda de produtos ou serviços, mas sim, na satisfação e contentamento do cliente ou consumidor, obtendo assim, o lucro. De acordo com a visão dos autores acima citados, pode-se compreender que um objetivo importante, se não o fundamental, do marketing, é a busca contínua pelo ajuste dos produtos ou serviços a serem ofertados ao consumidor, tendo em vistas suas reais necessidades. O marketing pode assim, ser aplicado não apenas a produtos ou serviços, como também a idéias, comportamentos, tendências ou até mesmo, promoção de pessoas, como políticos, por exemplo. Marketing tem foco, portanto, não apenas na simples negociação de compra e venda, mas principalmente na troca. 1.1 Conceitos de Marketing De origem inglesa, marketing (em inglês, market) faz referência ao estudo do mercado. Sua conceituação é ampla atendendo aos vários setores à qual vem sendo aplicado, como marketing esportivo, marketing turístico, marketing bancário, marketing educacional, entre outros. Neste capítulo serão abordados conceitos tradicionais de marketing.

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Kotler (1972, p. 289-293) expõe que o conceito de marketing se desenvolveu de maneira a ser possível o estabelecimento de três fases: 1ª fase: marketing apenas voltado para os negócios, pouca preocupação com relações onde não existam pagamentos, • 2ª fase: marketing reconhecido como ferramenta importante para empresas que possuam clientes, • 3ª fase: marketing anteriormente conceituado apenas sob a relação comercial passa a ser conceituado baseando-se no relacionamento da empresa com o cliente, • 4ª fase: marketing passa a ser conceituado baseando-se na relação da empresa não apenas com seus clientes, porém, com todo o ambiente. Marketing está especificamente preocupado com a forma que as relações são criadas, estimuladas, facilitadas e avaliadas. Esse é o conceito genérico do marketing. (KOTLER, 1972, p. 118) Segundo Las Casas (1989, p. 23), a Associação Americana de Marketing define marketing como o planejamento das quatro variáveis do composto mercadológico: produto, preço, promoção e praça. De maneira prática, pode-se entender que essas quatro variáveis citadas foram utilizadas mesmo antes do conceito de marketing ser estabelecido, observando-se que na Idade Média, por exemplo, já havia a comercialização de produtos a consumidores e a negociação muitas vezes ocorria nas praças públicas. Esse conceito, depois de estabelecido, sofreu e sofre até os dias atuais, constante evolução, de modo a acompanhar a comercialização moderna. Kotler e Armstrong (1997, p. 3) abordam que o conceito mais básico e inerente ao marketing é o das necessidades humanas, ao contrário do que comumente se pensa em marketing apenas como vendas e propaganda, já que diariamente há quantidade excessiva de comerciais de televisão, anúncios em jornais, campanhas de mala direta e telefonemas de vendas. No entanto, marketing atualmente pode ser conceituado como satisfazer as necessidades dos clientes. A definição de marketing, segundo os autores, constitui-se no processo social e gerencial através do qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que necessitam e que desejam, criando e trocando produtos e valores com outros. Pode-se observar,

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portanto, que de acordo com essa conceituação, por ser um processo “social” envolve a necessidade de entendimento da sociedade e seus anseios e por ser também “gerencial” está sujeito a interferência humana. Cobra (1992, p. 28) afirma que marketing é mais do que uma forma de sentir o mercado e adaptar o produto ou serviço – é um compromisso com a busca da melhoria da qualidade da vida das pessoas. Para Richers (1986, p. 211) marketing pode ser definido como as atividades sistemáticas de uma organização humana, voltada para a busca e realização de trocas com seu meio ambiente, visando benefícios específicos. Kotler, em sua obra Administração de Marketing (2006, p. 97), define marketing como processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtém aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros. Conforme Levitt (1969, p. 122) o marketing possui outra definição: obter e manter clientes. Pode-se dizer, assim, que: “O marketing é tão básico que não pode ser considerado como uma função isolada. É o negócio todo visto do ponto de vista do resultado final, isto é, do cliente.” (DRUCKER, 2001, p. 343) Conforme o Dicionário Novo Aurélio, marketing é o conjunto de estratégias e ações que provêem o desenvolvimento, lançamento e sustentação de um produto ou serviço no mercado consumidor. Marketing é despertar nos consumidores suas necessidades reprimidas e demonstrar como supri-las através de produtos e/ou serviços. (NÓBREGA, 2008) Salera Jr. (2010) define que marketing engloba a construção de um satisfatório relacionamento em longo prazo do tipo ganha-ganha no qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam e necessitam. O Marketing se originou para atender as necessidades de mercado, mas não está limitado aos bens de consumo. É também amplamente usado para “vender” idéias e programas sociais.Técnicas de Marketing são aplicadas em todos sistemas políticos em muitos aspectos da vida. Em suma, marketing é a receita do sucesso, afirma BRASIL (2008, p. 113).

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1.2 Mix de Marketing

A interação de uma organização com seus meios ambientes internos e externos se realiza através do composto de Marketing. (COBRA, 1992, p. 77) Segundo Levitt (1969, p. 153) o Mix de marketing, também conhecido como composto mercadológico ou marketing mix, caracterizado pelas quatro variáveis básicas: product (produto), price (preço), place (ponto ou lugar de venda) e promotion (promoção), permite a adequação das empresas às demandas e expectativas do mercado, servindo de base para as interações entre essas duas entidades (empresa e mercado). Hoje com as constantes atualizações dos conceitos pré-estabelecidos já se fala em um 5o P: people (pessoa).

Ter vantagem competitiva é como ter um revólver em uma luta de facas. (KOTLER, 2003, p. 86)

Um programa eficaz de marketing reúne todos os elementos do mix de marketing em um programa coordenado, destinado a atingir os objetivos de marketing da empresa através da oferta de valor aos consumidores. O mix de marketing é o conjunto de táticas da empresa para criar um forte posicionamento nos mercados-alvo. (KLOTER, 2006, p. 27) A empresa identifica o mercado total, divide-o em menores segmentos, seleciona os mais promissores e concentra-se em servir e satisfazer esses segmentos. Planeja um mix de marketing constituído de fatores sob seu controle. Para encontrar o melhor mix de marketing e colocá-lo em ação, a empresa passa as atividades de análise, planejamento e implementação, a fim de observar e adaptarse ao ambiente do marketing. 1.3 4 P`s de Marketing O conceito dos 4 P’s (Four P´s) refere-se a itens que compõem o Mix ou Composto de Marketing, que envolve quatro grandes grupos de atividades ou componentes táticos organizacionais: Produto, Preço, Promoção e Praça (local ou ponto-de-venda).

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Embora Philip Kotler (2001, p. 322) defina o composto de marketing como “o conjunto de ferramentas que a empresa usa para atingir seus objetivos de marketing no mercado alvo”, envolvendo “apenas” 4 P’s, alguns autores citam o 5o P, incluindo Pessoas. De acordo com MacCarthy (1964, p. 201), estas variáveis estão à disposição de uma organização para que a mesma possa influenciar a seu favor a demanda de um produto junto ao seu mercado-alvo. 1.3.1 Produto O produto é qualquer coisa desenvolvida, ou serviço prestado, com a finalidade de satisfazer as necessidades e desejos dos consumidores. (KLOTER, 2000, p. 288) Em sentido amplo, produto pode referir-se tanto a um bem tangível, como também a um serviço ou ainda aos dois simultaneamente. Esse item abrange o conjunto de todos os bens e serviços resultantes da atividade produtiva de uma empresa. Envolve o bem material e certas características de construção, aparência, desempenho, embalagem, prazo de entrega, garantia e preço. (COBRA, 2001, p. 149) O fator Produto do Mix de marketing envolve o estudo do Ciclo de Vida (PLC Product Life Cycle), composto de introdução, crescimento, maturidade e declínio. Assim como também há definição do Ciclo de vida do consumidor (CLC - Customer Life Cycle), envolvendo a verificação dos produtos ou serviços que são necessários, fundamentais e imprescindíveis no decorrer da vida dos consumidores. • Desenvolvimento de Produto Segundo Cobra (2001, p. 63) pode-se dizer que processo de desenvolvimento de um produto possui quatro etapas básicas: desenvolvimento de protótipos, testes com consumidores, denominação da marca e embalagem. O protótipo é o primeiro modelo do produto, o original. A sua idealização normalmente surge a partir de alguma necessidade que foi despertada ou observada.

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Níveis do Produto Um determinado produto pode ser enquadrado em um dos seguintes níveis: benefício; produto genérico; produto esperado; produto ampliado e produto potencial. (KOTLER, 1998, p. 211) De acordo com o autor, cada um desses níveis acrescenta valor ao nível anterior. O primeiro nível é o benefício núcleo, o qual se refere à satisfação da necessidade do consumidor em sua essência, assim, está relacionado com o verdadeiro serviço ou benefício que o consumidor está comprando. O produto básico, segundo nível, refere-se à transformação do benefício núcleo em um produto que tenha os mínimos requisitos para a satisfação da necessidade do consumidor. No terceiro nível a empresa prepara um produto esperado, ou seja, amplia o produto básico, de forma que ele apresente as características que os consumidores normalmente esperam ao adquirir o produto. No quarto nível a empresa prepara um produto ampliado que atenda o consumidor além das expectativas. No quinto nível está o produto potencial que abrange todas as adições e transformações que este produto deverá ter no futuro.

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Marca Segundo Levitt (1969, p. 111) a marca é um nome, termo, sinal, símbolo ou desenho, ou uma combinação dos mesmos, que identifique os bens e serviços oferecidos por um vendedor ou grupo de vendedores e os diferencie dos demais concorrentes.

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Decisão de Marca A marca exerce um papel importante no processo de compra de um produto, desta forma, sua escolha deve ser feita de forma criteriosa, afirma Levitt (1969, p. 112). Por exemplo, a marca escolhida deve ser de fácil pronuncia e leitura e; deve ser, sempre que possível, uma palavra curta e que possibilite fácil memorização e reconhecimento, já que sua principal função é identificar o produto diante do consumidor.

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Embalagem

Conservação da integridade do produto é uma das principais funções da embalagem. • Funções da Embalagem As embalagens devem ser projetadas de forma a proteger o produto de eventuais situações adversas, as quais eles podem ser submetidos, como por exemplo, choques mecânicos, calor excessivo, e alto teor de umidade. Elas também devem ser projetadas de forma a abrir de maneira fácil, de modo que o produto não seja danificado, e que ele possa ser preservado para o consumo futuro. As embalagens têm outras funções, dentre as quais podemos citar: mostrar as atribuições dos produtos e seus respectivos benefícios, atrair o consumidor e promover a venda. A decisão sobre qual o tipo de embalagem será utilizada deve levar em consideração a principal função a que se destina, seus elementos (cor, tamanho, formato, materiais, texto e marca) como também, o custo. Aspectos relacionados à facilidade de transporte e armazenagem devem ser levados em conta. 1.3.2 Preço Kotler, em seu livro Marketing para o Século XXI (2001) afirma que o preço difere dos três outros elementos do mix de marketing, pois gera receita enquanto os outros geram custos. É preciso que o preço divulgado pelas listas de preços a clientes e a consumidores, seja justo e proporcione descontos estimulantes a compra dos produtos ou serviços ofertados, com subsídios adequados e períodos (prazos) de pagamentos e termos de crédito efetivamente atrativos. (COBRA, 1992, p. 43) 1.3.3 Promoção Segundo Kotler (2001, p. 142) a promoção cobre todas aquelas ferramentas de comunicação que fazem chegar uma mensagem ao publico alvo, podendo ser através da Propaganda, Promoção de vendas, Relações Públicas, Força de Vendas, Marketing Direto, Trade e todas as demais atividades relacionadas. Cobra (1991, p.

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44), entretanto aborda em seu livro Plano Estratégico de Marketing, que a área promocional envolve estratégia relativa ao planejamento, implementação e controle de comunicações persuasivas com os clientes, afirma ainda que refere-se a comunicação impessoal transmitida através da mídia de massa, como rádio, jornal, televisão, revista, outdoor, entre outros. 1.3.4 Praça A estratégia de distribuição é muito importante pois a venda depende em grande parte da disponibilidade do produto para consumo, afirma Kotler (1991, p. 175). Também é conhecido como canal, intermediário ou distribuição. Pode ser entendido como a estratégia do fabricante para fornecer ao usuário seus produtos. Nesse tópico do Mix, o foco é a melhor distribuição ou busca da melhor forma de disponibilidade do produto ou serviço para o público-alvo. Para uma eficiente abordagem de distribuição é preciso identificar as necessidades do consumidor e os canais existentes. É possível concluir que devido a sua importância há grande interesse na redução dos custos de distribuição, pela ampliação da cobertura de mercado, pela maior comunicação com os canais de distribuição e também pelo controle de sua atuação. Segue abaixo algumas formas de distribuição: • • Distribuição Exclusiva: a natureza do negócio requer lealdade do distribuidor. Distribuição Intensiva: quando a lealdade não é importante e sim a disponibilidade do produto em grande número. • Distribuição Seletiva: são selecionados apenas alguns pontos de vendas mais interessantes. 1.3.5 Pessoas Este item define o responsável pelo atendimento, ou seja, a “Pessoa” que está frente a frente com o cliente e que deverá superar suas expectativas, surpreendendo e encantando através dos momentos mágicos. O sucesso de

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qualquer empreendimento passa pela aplicação correta do marketing e quem é responsável por aplicar o marketing corretamente são “Pessoas”. 1.4 Marketing em instituições de ensino superior Segundo Kotler e Fox (1994, p. 72) é através do marketing focado à educação que há subsídios para a tomada de decisão envolvendo estratégias que possibilitem o conhecimento do mercado alvo, resultando em benefícios entre os quais se destaca o correto atendimento à missão da organização e eficiência nas suas atividades. Os autores afirmam que administradores e gestores de Instituições de Ensino Superior - IES, percebiam que valores e técnicas de educação pautavam-se em oposto a valores e técnicas empresariais, devendo ambos os setores ou áreas permanecer distantes. Ao analisar a idéia explanada pelos autores, é possível compreender que o marketing efetivo em uma instituição de ensino superior é composto por análise, planejamento, sistematizações, entendimento e conhecimento do mercado com sua subjetividade. Assim, o marketing torna-se ferramenta fundamental, pois viabiliza a elaboração de produtos ou serviços que atendam à real necessidade do público alvo. O Brasil observa nos últimos anos um crescimento acelerado no número de instituições privadas de ensino superior, o que conseqüentemente facilita à população o acesso ao terceiro grau. (OTERO; PIÑOL, 2004, p. 128) Convém observar que as profundas mudanças ocorridas nos últimos anos afetaram significativamente as instituições educacionais de ensino superior, no que se refere à formação adequada do aluno, aos métodos de ensino, ao uso de tecnologias diferentes na tarefa de ensinar, à capacitação dos professores, ao compromisso com o ensino-aprendizagem, com o ambiente agradável, enfim, aos padrões educacionais de excelência aplicados nos dias de hoje. (RODRIGUES, 2004, p. 212) Vaz (1995, p. 83) observa que as instituições devem cada vez mais preocupar-se não apenas com sua manutenção, sobrevivência ou crescimento, mas também, com sua imagem, marca a fidelização dos clientes e o produto ou serviço que é disponibilizado. O autor aborda ainda, que a instituição que conhece o mercado e da a ele resposta, não mede esforços para sentir, atender e satisfazer às

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necessidades e desejos dos consumidores e público alvo em geral, respeitando as definições orçamentárias e de missão organizacional. Assim, Manes (1997, p. 45) apresenta sua definição de Marketing Educacional: “O processo de investigação das necessidades sociais de aprendizagem, de modo a orientar e desenvolver programas educativos que as satisfaçam”. Esta preocupação em fazer do trabalho de marketing uma ferramenta social foi anteriormente salientada por Kotler (1998, p. 218), quando afirmou que o marketing pode ser visto como um processo social, pelo qual são reguladas a oferta e a demanda de bens e serviços, buscando atender às necessidades sociais. Para tanto, conhecer quem são e como são os clientes, a concorrência e a comunidade onde a instituição está inserida é o primeiro passo para utilizar as técnicas de marketing. Da mesma forma, manter e conquistar alunos nos mercadosalvos selecionados é o objetivo principal do marketing em uma instituição de ensino. Desta forma, o importante é perceber que para atingir esse objetivo é necessário conhecer as expectativas e os desejos dos clientes, administrar bem o composto de marketing, superando a concorrência, mantendo alunos e assim, conquistar novos calouros. (CARVALHO; BERBEL 2001, p. 8-11) Os autores completam essa afirmação, quando mencionam a importância de observar o marketing nas Instituições de Ensino Superior – IES, como a aplicação dos conceitos e técnicas de marketing, com objetivo de manter e conquistar alunos em um público-alvo seleto, mediante estabelecimento de compromissos e realização de ações que envolvam o benefício social. O princípio mais essencial do marketing é a busca por conquista e satisfação de seus clientes ou público alvo. Clientes satisfeitos podem tornar-se clientes fidelizados à empresa e servirem como canais de atração a novos clientes. Esse é um dos fatores que fazem do marketing, ferramenta fundamental para o sucesso e sobrevivência de uma instituição de ensino. O marketing pode ser considerado uma habilidade da IES, subsidiando-a com ferramentas e técnicas, pois diz respeito ao suporte para a melhor tomada de decisão com relação a aspectos operacionais, como definição de preço, estratégias para a publicidade, a distribuição mais eficiente, definição de preço ou até mesmo a escolha da embalagem (KOTLER, 1998, 37; ROCHA E CHRISTENSEN, 1999, 248). Mesmo se tratando do marketing em instituições de ensino, que oferecem serviços e não produtos, a idéia de Kotler (1998, p. 42); Rocha e Christensen, (1999,

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256) é pertinente e válida, quando afirma que se o produto for bom, ele certamente atrairá clientes, já que mesmo não sendo bem tangível, deve ocorrer estímulo por meio de ações de promoção de vendas e propagandas. Ainda que o serviço oferecido não seja um produto a ser “usado”, o cliente ou público alvo pode ser induzido a querer o serviço, para tanto, é extremamente necessário a promoção e indução nesse sentido. Segundo KOTLER (1998, p. 44) cria-se a necessidade quando ela não existe e atende-se quando ela já existe. O autor lembra que todos os departamentos da instituição devem estar focados em satisfazer o cliente, e satisfazê-lo não apenas a curto, mas em longo prazo.

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CAPÍTULO II

Planejamento Estratégico

O Planejamento Estratégico tem grande importância para as empresas constituindo-se de maneira essencial para a sobrevivência de uma empresa em momentos de grande competitividade, pois constitui atividade de se traçar uma expectativa futura pré-determinada e o estabelecimento de meios pelo qual esse futuro será alcançado. Segundo Mintzberg (2000, p. 76), a empresa prevê e se prepara. Somente o controle administrativo financeiro não é suficiente para a garantia de sucesso organizacional no ambiente amplo e competitivo dos negócios. Conforme abordagem de Policastro (2000, p. 211) sobre essa temática, o planejamento indica a direção em âmbito organizacional futuro por meio de objetivos em longo prazo. Esse renomado autor salienta ainda que e instituição utilize o planejamento estratégico para envolver os funcionários não apenas em uma área específica, e sim, em todas as áreas de atividade, promovendo e divulgando os objetivos por toda organização. Portanto, é possível compreender que o planejamento estratégico também pode ser utilizado como ferramenta importante para a conquista de acionistas e credores, na ocorrência de apresentação de negócio. Esse planejamento poderá prover também melhoria de relacionamento com consultores, investidores, entre outros.

Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você conhece a si mesmo, mas não o inimigo, para cada vitória conquistada, você também sofrerá uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas. (TZU, 2006, p. 26)

De acordo com Michael Porter (2001, p. 312), as empresas competem criando vantagens competitivas em relação aos concorrentes. Através do planejamento estratégico a empresa pesquisa para obter conhecimentos prévios sobre as futuras ocorrências possíveis no ambiente externo e interno, sabendo-se que as mudanças são percebidas por meio de ações do mercado concorrente e o surgimento de necessidades dos clientes.

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Após isso a instituição obtém subsídios para tomada de decisão com foco em sua preparação para enfrentar da melhor maneira as situações possíveis identificadas. Atualmente, é possível observar uma aceleração do processo de mudanças externas, pois há grande acirramento da concorrência. Nesse cenário, que apresenta uma aceleração de mudanças, um planejamento estratégico para prazos mais longos é fundamental. Sabendo-se que o planejamento também poderá ser elaborado a curto prazo, dependendo do segmento de atuação da empresa. A idealização de novas formas de criar valor para os clientes, definição de novas estratégias para alcance de objetivos, busca por ser diferencial, o melhor uso dos recursos da empresa para identificação de oportunidades de marketing e ameaças, o espírito de equipe em todo o âmbito organizacional são resultados do processo do planejamento estratégico, de acordo com Westwood (1996, p. 193). Esses resultados devem favorecer a empresa preparando-a para lidar com a notória antecipação das mudanças observada atualmente em âmbito global, mudanças essas, que atingem todos os países de maneira crescente e impactando todos os setores da economia. O planejamento estratégico permite que a empresa perceba clara e antecipadamente os impactos que os acontecimentos futuros causarão, ou os reflexos deles em seu mercado, permite, subsidia e capacita a organização para implementar estratégias adequadas para lidar com as mudanças viabilizando o sucesso e aumentando a garantia de potencial gerador de vantagem competitiva e lucro, sendo esse último, um dos principais objetivos da grande maioria das empresas.

2.1 Conceitos De maneira global, segundo Oscar Motomura (2010), não há definição aceita integralmente pelos autores e profissionais da área de Administração quanto a Planejamento Estratégico, aborda ainda que tal planejamento esteja classificado como atividade de nível superior tendo em vista que a diretoria deve envolver-se inteiramente de maneira participativa, já que a Direção possui as informações necessárias com relação aos aspectos singulares e particulares da organização,

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observando-se que o envolvimento da Direção é importante no objetivo de se conseguir a participação dos níveis mais baixos. De acordo com o autor, planejamento estratégico trata de assuntos de cunho fundamental ou básico, provendo respostas a questões relacionadas ao ramo correto a ser seguido pela organização, a capacidade de conhecimento dos clientes e qual o público alvo bem como suas características, dando sentido de consistência e potencia às ações e decisões organizacionais. Esse planejamento provê informações detalhadas subsidiando a tomada de decisão diária. Dessa maneira, fica facilitada percepção de qual será a forma mais compatível para se atingir os objetivos da estratégia adotada. Conforme o renomado autor da área, Michael Porter (1986, p. 177), estratégia é mais importante que o crescimento, as empresas geralmente possuem uma estratégia, seja ela planejada ou não, no entanto, muitas vezes o plano apresenta falhas, pois o desempenho de uma empresa no mercado é dado por diversos fatores, como: setorial, social, político, econômico, entre outros. Portanto, compreende-se que, “o desenvolvimento de uma estratégia acontece entre a empresa e o ambiente em que a pertence”, segundo o autor o principal influenciador de uma empresa é o setor ou indústrias em que ela compete. Porter (1999, p. 276) afirma ainda, que a atividade de planejar inicia-se ao fazer uma análise setorial do segmento no qual a empresa resolveu atuar. É preciso conhecer o comportamento do setor, suas especialidades e suas falhas, pontos de saturação, sazonalidade e conhecer o público alvo, buscando equilibrar a empresa com seu ambiente. Para Cobra (1991, p. 58), por mais preparada que a empresa esteja a incerteza dificilmente estará ausente, o Planejamento Estratégico nasceu da necessidade latente de como dispor de alternativas para fazer frente às ameaças ambientais e ao mesmo tempo desenvolver o negócio, adotando como seu principal desafio a análise do cenário ambiental. Hitt (2002, p. 288) afirma que agir estrategicamente hoje, significa, para as empresas, adotar ações para competir e obter então retornos acima da média. Planejar estrategicamente a atividades de marketing assume dimensões essenciais. De acordo com Gracioso (2001, p. 21), ele é voltado para o ambiente externo e visa conciliar a realidade do mercado com os recursos da empresa, procura estimular o raciocínio estratégico em todos os níveis decisórios da empresa

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e, por meio de uma metodologia de planejamento adequada, criam-se condições para que os executivos de linha (que vão executar o plano posteriormente) participem ativamente de sua elaboração e se comprometam com suas conclusões. Entre as definições encontradas nas pesquisas realizadas para o desenvolvimento desse trabalho, obteve-se a seguinte: Planejamento Estratégico é uma ferramenta que pode interferir diretamente no sucesso ou insucesso da empresa. Portanto, algo indispensável no período contemporâneo onde tudo acontece rápido, o mercado muda com grande velocidade e o empresário precisa de meios para acompanhá-la. (PRAHALAD, 1998, p. 122) No ambiente empresarial, uma descoberta mesmo que reconhecidamente recente, constitui-se novidade por curto prazo, porque gestores de empresas, seja qual for, e independente da área, precisam se atentar em todo tempo, para que a concorrência muitas vezes desleal, não os ultrapassem. O tempo não pode ser subestimado, já que a subestimação do tempo implica em uma razão que leva organizações ao declínio. Com o planejamento estratégico, a empresa tem condições de formular objetivos e a partir deles definir seu plano de ação e o que fazer para executá-lo. A ausência de planejamento aumenta o risco de não alcançar os objetivos propostos, além disso, o empresário pode até conseguir, mas devido ao não planejamento, a chance do resultado obtido não se sustentar é grande. Conhecendo pouco os seus pontos fortes e não os explorando no mercado a empresa pode ter um insucesso instantâneo. (TERRENCE, 2002, p. 45) Oliveira em sua obra Planejamento Estratégico – Conceitos, Metodologia e Praticas define que Planejamento Estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado. Todavia, a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influencia. O planejamento é ainda um processo continuo, um exercício mental que é executado pela empresa independente de vontade especifica dos seus executivos, entretanto, Fischmann (1991, p. 38), defende que o planejamento estratégico é uma técnica administrativa que através da analise do ambiente de uma organização cria a consciência das suas oportunidades e ameaças, seus pontos fortes e fracos para cumprir sua missão e, através dessa consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.

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Nesse sentido, Ansolf (2007, p. 132) afirma que Planejamento Estratégico é um processo em que enxergamos que o meio ambiente está interligado com tudo aquilo que ocorre no interior do mundo corporativo. Se o mercado demanda a prestação de serviços de alguma forma, não adianta o empresário insistir e fazer de uma maneira oposta, ele deve entender o desejo de seu público-alvo e sempre buscar superar as expectativas de seus clientes. O Planejamento Estratégico refere-se á direção que a empresa deve seguir, envolvendo decisões estratégicas. O Planejamento é predominantemente qualitativo, focado em longo prazo, porém, voltado para as idéias. A utilidade é identificar e buscar a eficácia da organização, fazendo aquilo que deve ser feito.

O problema fundamental das empresas atualmente é o fato de não distinguirem entre planejar e "estartegizar". Planejar tem que ver com programar, não com descobrir. Planejar é para tecnocratas, não para sonhadores. Dar aos planejadores a responsabilidade de criar a estratégia é como pedir a um pedreiro que crie a Pietà de Michelangelo.(HAMEL, 2007, p. 25)

No Seminário sobre Estratégia Empresarial realizado em Porto Alegre, 1993, Munhoz afirma que Planejamento estratégico é o processo de seleção dos objetivos de uma organização. É cabível, portanto, o entendimento que essa conceituação refere-se à determinação das políticas e dos programas estratégicos necessários para se atingir objetivos específicos rumo à consecução das metas e o estabelecimento dos métodos necessários para assegurar a execução das políticas e dos programas estratégicos. Stoner (1985, p. 54), expõe uma definição coerente e sucinta sobre Planejamento estratégico quando define seu conceito como o processo de planejamento formalizado e de longo alcance empregado para se definir e atingir os objetivos organizacionais, entretanto, em seu livro “Administração”, 1985, é possível encontrar trechos que podem ser entendidos como novas definições, como por exemplo, a seguinte afirmação: “processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando seu ambiente atual e futuro”. Alguns autores não reconhecem o planejamento estratégico como uma ciência, como é o caso de Tiffany (1998, p. 211), que salienta que esse

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planejamento não pode ser interpretado como base de identificação do certo e do errado em relação ao futuro, mas, sim, como uma ferramenta que provê à instituição uma visão de futuro, fortalecendo a probabilidade da organização subtrair o maior proveito possível de oportunidades e realizar exploração eficiente de suas potencialidades. De acordo com a obra de Stoner (1999, p. 122), o Planejamento é vivo, dinâmico, sendo passível ao acúmulo de alterações ou modificações diversas que venham manifestar-se no ambiente, perdurando por todo período de existência organizacional. O processo mencionado agrupa forças e move toda organização rumo ao sucesso empresarial. A construção do futuro da empresa pauta-se integralmente em seu potencial de planejamento, assim, esse, torna-se absolutamente carente de mobilização, escolha eficiente do futuro e empenho para alcançá-lo. É compreensível através da obra mencionada nesse parágrafo, que para se atingir o futuro desejado não se pode adotar uma postura reativa, mas sim, proativa, antecipando-se às ações da concorrência e mercado competitivo de modo geral. Em se tratando de ambiente, o Planejamento realizado deve estar sincronizado, baseando-se no ambiente externo à qual a empresa contata ou atua. O planejamento estratégico é definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado, com objetivo de orientar e reorientar os negócios e produtos da empresa de modo que gere lucros e crescimento satisfatórios. (KOTLER, 1992, p. 76) De acordo com as definições e conceitos abordados, é possível entender que o planejamento representa a base sólida para toda ação consciente, fruto de decisões pensadas para mudar o futuro da empresa, colocando-a em um patamar mais elevado ante sua concorrência. O planejamento torna-se, portanto, peça chave no pilar de sustentação, seja para uma decisão a longo prazo ou para o momento imediatamente seguinte. O planejamento, deste modo, oferece maior controle sobre situações inesperadas, que podem nunca terem sido apresentadas antes à empresa, ou seja, situações nunca antes vivenciadas pela organização. O planejamento reduz incertezas e clima de insegurança, mas é preciso atentar-se ao

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fato de que o planejamento também aborda fatores externos à empresa, e dificuldade no acesso a essas informações podem dificultar ou até impedir a sua conclusão. A participação de todos deve ser estimulada e considerada fundamental, por ser fator gerador de compromisso. O planejamento é subjetivo e particular a cada organização, não havendo, portanto, um planejamento que possa ser comum a empresas diferentes, ainda que no mesmo ramo de atuação. As experiências anteriores vivenciadas pela organização, bem como sua história, seu perfil institucional, sua cultura, filosofia, suas expectativas, sua visão, entre outros aspectos, devem ser considerados. Contudo, um roteiro metodológico pode ser estipulado como padrão ou modelo para o estabelecimento do planejamento estratégico, tendo em vista que este insere em sua tipologia os aspectos subjetivos da organização. Mintezberg (1987, p. 198), afirma que as empresas que possuem o objetivo do gerenciamento eficiente de seu futuro, devem antes de tudo, ter a compreensão correta de seu passado, já que, o conhecimento das situações anteriores deverá subsidiar e fortalecer o conhecimento de seu potencial e capacidade, resultando, portanto em uma análise do passado, do presente e finalmente a projeção eficaz do futuro organizacional. 2.2 Fluxograma de Michael Porter

Peter e Certo (1993, p. 13), definem a administração ou planejamento estratégico como um processo ou uma série de etapas, que inclui: (1) execução de uma análise ambiental, (2) estabelecimento de direcionamento organizacional, (3) formulação de estratégia, (4) implementação de estratégia e (5) exercício do controle estratégico. São benefícios potenciais adicionais do planejamento estratégico que podem ser aliados ao marketing, de acordo com Peter e Certo (1993, p. 12): 1. Identificação de problemas que possam surgir antes que se manifestem, 2. Auxiliar os administradores a interessarem-se de maneira comprometida com a organização,

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3. Alertar a instituição quanto às mudanças permitindo ações em resposta a essas mudanças, 4. Identificar antecipadamente necessidade de redefinição na natureza do negócio, 5. Promover o foco de todos os esforços para a conquista de objetivos predeterminados, 6. Melhorar a visão dos administradores sobre os negócios, 7. Promover a percepção e exploração de futuras oportunidades no ambiente mercadológico, 8. Promover a percepção clara e objetiva de problemas institucionais, 9. Subsidiar a revisão e execução do plano e controle de atividades, 10. Minimizar os efeitos indesejáveis de condições e transformações adversas, 11. Auxiliar os administradores a relatar as principais decisões de maneira efetiva e estimular o estabelecimento de novos objetivos, 12. Tornar mais eficaz a alocação de tempo e recursos para a identificação de oportunidades, 13. Acompanhar a execução das táticas que compõem o plano, 14. Possibilitar a integração de todas as funções de marketing em um esforço combinado, 15. Tornar mínimo o uso de recursos e de tempo que devem ser direcionados a correção de erros no âmbito da tomada de decisão, 16. Estimular, criar e incentivar a estruturação de comunicação interna entre os colaboradores, 17. Possibilitar a ordenação de prioridades ante ao cronograma do plano, 18. Gerar vantagem competitiva, 19. Auxiliar na ordenação de ações individuais em uma organização dirigida para o esforço de modo global, 20. Oferecer embasamento para o comprometimento e envolvimento individual e motivação, 21. Promover a sinergia e o “pensamento positivo” por parte dos colaboradores,

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22. Estimular abordagem colaborativa, integrada e entusiástica para enfrentar problemas e oportunidades. Para realização deste estudo, será utilizado Fluxograma proposto por Michael Porter e apresentado pelo Prof. Ms. Alexandre Silva Rodrigues da disciplina Organização, Sistemas e Métodos, no curso Administração de Empresas do IMENSU, conforme ilustrado na Figura 2.1.1: Fluxograma de Porter, que inclui: formulação de missão e visão, análise ambiental interna, análise ambiental externa, determinação de objetivos e metas, formulação ou escolha da estratégia, determinação do modelo de implementação, controle e feedback, retroalimentação.

Figura 2.1: Fluxograma de Porter

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2.2.1 Formulação de Missão e Visão O estabelecimento da missão e visão é de fundamental importância para o sucesso das empresas, entretanto, por não compreenderem tal importância, a maioria das organizações não possui o estabelecimento claro de seus propósitos, metas e objetivos. Devido a isso, proprietários e colaboradores não têm conhecimento do destino a que caminha a organização, o motivo de existência institucional e tão pouco sabem o sonho que buscam alcançar. A missão e a visão devem estar bem claras e devem ser conhecidas por todos os colaboradores da organização, caso contrário, mesmo tendo sido definidas, por não serem adequadamente utilizadas poderá acarretar o mesmo resultado negativo como se não existissem. Missão e Visão não podem ser interpretadas como sinônimos, pois possuem significados e focos diferentes. Segundo Maroueli (2008, p. 227) missão e visão são instrumentos necessários para definição estratégica do que servirá de guia às ações organizacionais, de modo geral. Definem também o nível de envolvimento e comprometimento de cada colaborador individualmente, estimulando a existência de metas comuns a todos e um foco eficaz da força de trabalho e dos investimentos. Definir a missão e declarar a visão é elemento capital para o sucesso de qualquer organização, seja de pequeno, médio ou grande porte. Embora toda organização tenha o objetivo de gerar lucratividade, essa não pode ser a sua missão, assim como sua visão não é a sua fachada. O renomado autor aborda ainda, que o estabelecimento de missão e visão de maneira adequada resulta em uma ferramenta de busca da eficácia proporcionando à empresa inúmeras vantagens, entre elas a redução de custos, tendo em vista que reduzem significativamente as atividades que não estão diretamente ligadas aos verdadeiros objetivos empresariais. As decisões estratégicas, as atividades, os pensamentos e ações da empresa bem como de seus colaboradores deverão ser norteados pela missão e visão. De acordo com Andion e Fava (2007, p. 71) o direcionamento a ser seguido pela empresa é formulado através da análise ambiental e refletido através das diretrizes organizacionais formadas pela missão, visão e objetivos da empresa. A seguir, serão abordados especificamente os conceitos de missão e visão.

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Missão

Missão refere-se ao propósito final que justifica a empresa, estabelece de maneira clara a atividade atual e a forma de desempenho da mesma, constituindose por ampla generalidade, porém, provendo direcionamento e ação de maneira clara. Não se constitui apenas como proposta fascinante, deve ser alusão internalizada por todas as partes e colaboradores (ORGANIZAÇÃO PANAMERICANA DA SAÚDE, 2009). Segundo Peter e Certo (1993, p. 93), a análise ambiental pode subsidiar de maneira fundamental a missão institucional, já que após o conhecimento e entendimento dos ambientes interno e externo os administradores estão adequadamente capacitados para definir a missão de maneira adequada, refletindo o ambiente em que a empresa atua e conseqüentemente fortalecendo a capacidade institucional de sobreviver ante ao mercado, a logo prazo. Os autores abordam ainda, a importância da missão como base para a definição dos objetivos organizacionais, sugerindo assim, que entre missão e objetivos deve haver consistência. Andion e Fava (2007, p. 77) definem a missão como a razão de existência institucional em seu ramo de atuação bem como a determinação clara de sua identidade, resultando no preparo da empresa para o futuro devido ao estabelecimento de uma visão em comum com relação aos objetivos empresariais. Os autores observam ainda que a missão não possa ser confundida com o produto ou serviço que se comercializa, já que isso ocasionaria a restrição do motivo de existência organizacional ao simples propósito da produção, não abrangendo o atendimento de necessidades muitas vezes porque não as tem identificadas. O fator da não identificação de necessidades limita e reduz a probabilidade de sucesso estratégico no mercado concorrente. Assim, a missão eficientemente definida coloca a empresa à frente de seus concorrentes, à medida que permite e subsidia a elaboração de estratégias mais coerentes como foco nas reais necessidades dos clientes. Além desses fatores, atrai, retêm talentos, motiva colaboradores, dá orientação ao estabelecimento de objetivos, propicia melhor estabelecimento e elaboração da visão, e provê orientação adequada para o desenvolvimento e capacitação da equipe de trabalho. A missão pode também ser entendida como fator fundamental

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para determinação do posicionamento estratégico da empresa no mercado, sendo essencialmente necessária para seu estabelecimento, a identificação das necessidades dos consumidores e até que ponto essas necessidades estão sendo atendidas, quais são os consumidores ou público alvo e se são eles os realmente atendidos pelos produtos ou serviços que estão sendo oferecidos, quais os recursos tecnológicos estão sendo utilizados e como as necessidades identificadas estão sendo atendidas. As necessidades dos clientes devem ser o foco, no momento da definição da missão. Entende-se por missão, a atuação da organização diante do ambiente em que ela atua na sociedade, bem como os benefícios que ela proverá. Deve ser objetiva, clara, inspiradora, incentivadora e não pode ser comunicada de maneira setorial ou restrita e sim a todos os membros da empresa, isso se deve ao fato dela promover objetivo comum de direcionamento, havendo assim, percepção clara tanto na área interna como externa, por meio de ações estratégicas a serem realizadas pela organização. Apenas a definição clara da missão não é suficiente, é fundamental e imprescindível a ciência por todos os colaboradores da empresa, desde os Mantenedores até os colaboradores em cargos de serviços gerais. A ciência, embora imprescindível, também não se faz suficiente, é necessário, portanto, que cada colaborador, independente de sua atividade na empresa tenha a missão como algo de importância capital que deve ser concretizado a cada dia, com muito esforço e empenho. De acordo com Ferreira, Boas e Fuerth, (2000, p. 274) a declaração da missão é a explicação por escrito das intenções organizacionais e seu desígnio é disseminar o espírito da empresa. Os autores transcorrem sobre a idéia que a missão deve colocar em palavras não apenas expectativas momentâneas ou presentes, mas sim, a expectativa empresarial sobre o patamar em que a empresa deseja estar. É possível entender, portanto, que o estabelecimento correto e assertivo da missão em uma organização, independente de seu ramo de atividade ou área de atuação, funciona como uma ferramenta importante para levar os colaboradores à ação do pensamento estratégico, não mais a curto prazo, enquanto dissemina a internalização das expectativas.

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Visão

De acordo com Porto (2008, p. 36), para a definição da visão, a instituição deve focar em seu ambiente interno, alinhando-a com os valores organizacionais. A visão deve incentivar os colaboradores, devido a isso, não deve ter foco essencialmente financeiro, já que o foco financeiro não estimula a criatividade ou o estímulo à liderança em sinergia. Allen (1998, p. 03), aborda em seu artigo “O processo de criação da visão” que a visão direciona os negócios a um foco específico, possibilita avaliar e comparar os resultados obtidos mostrando em que patamar a organização está, aonde ela quer chegar e a melhor maneira para conquistar os objetivos. O autor ressalta que a definição correta e adequada da visão não pode ser realizada apenas por profissionais de alto escalão, mas, por todos os colaboradores da empresa, em todos os níveis. Martins (2007, p. 32) define a visão como motivadora e geradora de entusiasmo organizacional, segundo o autor a visão representa a projeção empresarial de onde a empresa almeja chegar, com foco terminantemente no futuro e devendo sempre permanecer e manter-se mesmo ocorrendo dificuldades muitas vezes inerentes do ambiente externo que abalem o alcance de objetivos estabelecidos. Para Brown (2000, p. 80), a visão, como o próprio nome diz, relaciona-se à capacidade de enxergar ou a percepção organizacional de sua expectativa de futuro, definindo, portanto, como a organização objetiva estar futuramente. Assim como a missão, a visão deve ser comunicada de maneira clara e objetiva a todos os colaboradores de modo que estes passem a serem conquistados a se empenharem na conquista da visão. O renomado cientista defende que o conceito de visão deve ser fruto do foco no objetivo mais importante que a organização está almejando conquistar, relacionando-se com a competência de percepção do futuro da empresa no ambiente dos negócios, envolvendo e inspirando todos os empregados, assim como Almeida (2003, p. 16), que compartilha mesma conceituação, quando afirma que a visão deve conter um grande objetivo, focalizando o principal objetivo. Em conformidade com as afirmações dos autores, observa-se que a visão é conceituada pela forma como a empresa pretende estar no futuro, e embora com

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grande dificuldade faz-se necessária previsão do futuro para então, desenvolver ações para conquistá-lo. A visão consiste no estabelecimento de meios e fins, afirma Allen (1998, p. 03). A definição da visão pode realizar-se sendo subsidiada por alguns questionamentos, de acordo com Martins (2007, p. 32), como por exemplo: • • • • • • • Qual a real natureza do negócio? Qual o objetivo do negócio? Que perfil de empresa será no futuro? Qual a força que motiva a existência da organização? Quais os valores organizacionais relevantes? O que a empresa faz de melhor? Em que patamar a organização estará ante seu próprio olhar e de seus clientes quando os objetivos para se atingir a visão forem conquistados? • • • O que a empresa deseja realizar? O que a empresa tem de diferencial com relação à concorrência? O que tem feito com que os colaboradores se comprometam e se envolvam a longo prazo? 2.2.2 Analise Ambiental Interna De acordo com Braga (2005, p. 65) o ambiente é a fundamental fonte de vida para uma empresa, portanto o planejamento estratégico deve ressaltar a sinergia entre a organização e o ambiente. Dessa forma, para Monteiro (2005, p. 76) o planejamento consente a classificação do processo decisório dentro das organizações, preparando-as para o futuro, facilitando a tendência de objetivos, onde, dentro de limites aceitáveis, haverá uma subjugação do interesse coletivo sobre o individual ou de grupos. Para Braga (2005, p. 65) o ambiente interno é um sistema dentro da organização que esta atuando fortemente nela e normalmente tem conseqüências imediatas e específicas na administração da organização.

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A análise do ambiente interno tem por finalidade colocar em destaque as falhas e qualidades da empresa em questão, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinantes diante da sua atual posição produto-mercado. Essa análise deve focar em perspectivas comparativas a outras empresas do seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais. (MONTEIRO, 2005, p. 67) • Pontos Fortes

Para Braga (2005, p. 67) pontos fortes compreendem se as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a organização, em relação ao seu ambiente. Nesta análise, determina-se "como se está" ou "onde se está". Esta etapa é realizada por pessoas representativas das mesmas informações, que derivam de uma análise interna e externa. Segundo Monteiro (2005, p 65) na análise interna, busca-se a verificação dos pontos fortes, fracos e neutros da organização. Pontos fracos são as variáveis externas e incontroláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente. É possível concluir, portanto, que para Braga (2005, p, 72) pontos neutros consistem em variantes identificadas pela empresa, mas que, no momento, não existem discernimentos de avaliação para a sua disposição como ponto forte ou fraco. Com relação a essa temática, Monteiro (2005, p. 66) afirma que para detectar dos pontos fortes, fracos e neutros da empresa, em princípio, deve-se considerar uma série de aspectos, entre os quais:

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Quanto às áreas: consideram-se as áreas de maior impacto para organização, como a Área de Marketing, a Área de Finanças, a Área de Produção e a Área Recursos Humanos. Dentro de cada Área, consideram-se os principais aspectos. Quanto aos aspectos da organização: pode-se analisar a estrutura organizacional, políticas, sistemas de informações gerenciais, normas e

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procedimentos operacionais, sistemas de planejamento, capacitação e habilidade dos empregados, domínio do mercado consumidor, dentre outros.

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Quanto à compreensão do todo processo: pode-se observar a organização na sua totalidade, ou seja, as áreas multifuncionais, os grupos de indivíduos e os indivíduos. Quanto ao nível de domínio do sistema pelo administrador: se o mesmo controla a eficiência, a eficácia e a efetividade da empresa. Quanto aos meios utilizados para a verificação dos pontos fortes, fracos e neutros: pode-se ponderar, entre outros, a base histórica da empresa, opiniões pessoais e de consultores, análise em literatura e análise orçamentária. Quanto aos métodos utilizados para coleta de dados: pode-se utilizar observação direta, como estudos de caso, experiência passadas, documentação do sistema, funcionários, livros, revistas, consultores e indicadores econômicos.

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Segundo Braga (2005, p. 68) na análise externa, busca-se a verificação das ameaças e oportunidades que estão no ambiente da empresa, as melhores formas de evitar ou usufruir dessas situações. Por ameaças, entendem-se as variáveis externas e não controláveis pela organização, que podem criar condições desfavoráveis para a mesma. Conforme Monteiro (2005, p. 66) oportunidades são as variáveis externas e não controláveis pela organização que podem criar condição e/ou interesse de usufruí-las. O mais importante do diagnóstico estratégico para Braga (2005, p. 69) é que a síntese das sugestões deve ser tratada de tal forma, que imperem as idéias da empresa não as individuais, inclusive com suas contradições que, por meio de um debate dirigido, proporcione concordância geral. Pontos fortes (habilidades) de acordo com Braga (2005, p. 68-70):

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Onde a empresa é boa? O que a empresa sabe fazer de melhor? O que a empresa faz que os clientes gostam muito?

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O que a empresa faz melhor do que a concorrência? Pontos Fracos

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Segundo Monteiro (2005, p. 74) a definição para o ponto fraco é uma situação desfavorável da organização que só lhe proporciona prejuízo no ambiente empresarial, constituindo-se por uma variável controlável. Uma situação é encontrar as oportunidades atrativas no ambiente; outra é possuir as habilidades necessárias para tirar proveito dessas oportunidades. Dessa forma, Monteiro (2005, p. 74) menciona que são necessárias constantes avaliações das forças e fraquezas do negócio da organização. A Alta Gerência ou Staff avaliam as atuações de vendas, financeiro, e chão de fábrica e classifica cada item em termos de força (importante, sem importância e neutro) e de fraquezas (importante e sem importância). (BRAGA 2005, p. 66) De acordo com Monteiro (2005, p. 77) é obviamente desnecessário corrigir todas as fraquezas do negócio ou destacar todas suas forças. O grande ponto é se o negócio deve ficar restrito a essas oportunidades em que possui as forças exigidas ou se necessita adquirir forças para empreender outras oportunidades melhores. Para Braga (2005, p. 66) deve-se atentar para determinado ponto: muitas vezes uma organização vai mal não porque faltam a seus colaboradores as forças necessárias, mas porque não possuem sinergia para transformar o grupo em equipe. Portanto, é muito importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte da auditoria ambiental interna. (MONTEIRO, 2005, p.67) Para Braga (2005, p. 79) deve-se ter em mente também que os pontos fortes só podem ser considerados fortes se suas