Planejamento Estrategico

Muitos empresários acabam sendo iludidos por soluções baratas ou padronizadas, infelizmente o processo de formulação de estratégias não é uma ciência exata. Também não há “receitas de bolo”, prontas, em livros ou revistas, para serem meramente copiadas e implantadas. Nessa área, há muito de “engenho e arte”, ou seja, invenção, criação, experimentação, ajustes, enfim, um processo de melhoria e de experimentação contínuas. Mesmo assim, não há fórmulas prontas. Portanto, este capítulo apresenta apenas um “cardápio” com algumas estratégias possíveis, para aguçar a imaginação, a investigação e a experimentação. Ele tem o objetivo de lembrar, de sugerir, de provocar

o pensamento criativo em workshops internos de planejamento estratégico. Quando dois ou mais fornecedores de produtos ou serviços disputam o mesmo público-alvo, ou o mesmo mercado comprador ou consumidor, algumas estratégias competitivas acabam sendo adotadas, explícita ou implicitamente.

As estratégias competitivas mais simples são as adotadas por fornecedores de produtos ou serviços padronizados ou indiferenciados, chamados de commodities. Leite ou arroz a granel, pão francês, petróleo bruto, tijolos para construção, por exemplo, podem ser tratados como commodities: são indiferenciados quanto às suas características quantitativas ou qualitativas, objetivas ou subjetivas. A primeira estratégia que vem à mente de qualquer pessoa, para uma commodity, é a de preços mais baixos. No entanto, preços baixos são possíveis quando os custos são mais baixos do que os dos concorrentes e as margens de lucratividade também são mais baixas. Por sua vez, custos baixos são possíveis somente com alta escala de produção ou de operação, alta produtividade, tecnologias e máquinas modernas, mãode- obra produtiva capacitada e barata e matéria-prima ou insumos de qualidade a preços vantajosos. Além do preço, entretanto, outros elementos de estratégia competitiva podem ser acrescidos, como pronta entrega, atendimento personalizado, qualidade assegurada, garantia de fornecimento e assistência pós-venda. Como as estratégias para fornecimento de commodities são bastante limitadas e a rentabilidade desse tipo de negócio costuma ser baixa, recomenda-se sempre investigar a possibilidade de transformar um produto ou serviço indiferenciado em algo único, diferente dos demais, exclusivo, ao menos na cabeça de quem vai comprá-lo ou usá-lo. Chamam-se estratégias de inovação competitiva aos esforços e direcionamentos sistemáticos e consistentes para criar, continuamente, novas soluções, novas aplicações para os produtos existentes, novos produtos, novos clientes, novas formas de vender, de comprar os insumos, de distribuir os produtos ou serviços, de produzir, de formatar, enfim, tudo aquilo que, naquele mercado específico, seja entendido.

Quando as estratégias de inovação não estão claramente disponíveis, quando não se mostrarem vantajosas, ou não se aplicarem à entidade, pode-se lançar mão das estratégias de diversificação. Denomina-se estratégia de diversificação um processo sistemático de busca de novas oportunidades de atuação para a empresa ou entidade, partindo daquilo que ela faz bem hoje. É o que se chama de diversificação relacionada, pois procura aproveitar algum tipo de sinergia com as áreas estratégicas atuais. A construção de um modelo de busca de novas oportunidades para diversificação é facilitada pelo uso de um esquema singelo, por meio de uma matriz como a apresentada a seguir. No eixo horizontal, são representados os clientes — ou o público-alvo —, colocando- se, na primeira coluna, os clientes ou público-alvo atuais e, na segunda, os novos; o eixo vertical, colocam-se os serviços ou produtos oferecidos, representando, na primeira linha, os produtos ou serviços atuais e, na segunda, os novos.

Quando se inicia um novo negócio ou se organiza uma nova entidade, de certa forma ocorre a mesma situação, pois se trata da oferta de serviços ou produtos novos para um público realmente novo. É por isso que — e as estatísticas confirmam —, de cada dez iniciativas de novas empresas, entre sete e oito não são bem-sucedidas, fechando suas portas em um curto período. Esse índice de “mortalidade infantil” das organizações aumenta ainda mais nos setores mais dinâmicos da economia, nos quais o índice de inovação é muito grande, como ocorre nas áreas de informática, Internet, telecomunicações e biotecnologia. As competências essenciais são características que compõem aquilo que é indispensável à organização — até a sua própria sobrevivência! São muitos os aspectos a serem considerados para a identificação das competências essenciais da organização, como sua cultura, sua estrutura e modelo de gestão, sua história e desafios enfrentados