Prointer II

Passo 01

Defina uma estrutura organizacional condizente com a atividade econômica da empresa (varejo de alimentos, eletrodomésticos e eletroeletrônicos).

A necessidade de estruturar o processo de Treinamento e Desenvolvimento da organização, definindo as políticas, as normas e os procedimentos para o seu funcionamento, o que permitiria a contribuição de maneira efetiva para a capacitação dos empregados e a melhoria da produtividade da empresa. Esse foi um dos principais objetivos que levou a Hoterdan - Hipermercado a implantar a partir de setembro de 2014 um Plano Diretor de Treinamento, que passou a fazer parte do Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas.

Na prática, a implantação do Plano Diretor de Treinamento foi bem participativa. Primeiro se reuniram os integrantes da área de Desenvolvimento Humano e do Sistema Integrado de Gestão – SIG, para que fosse realizada a elaboração das políticas e dos procedimentos conforme as normas da ISO. Depois, realizou-se um treinamento com todos os gerentes da empresa e, por último, o plano foi posto em prática, sempre monitorando o processo conforme os parâmetros estabelecidos.

Fundada em 1994, no interior do Estado de São Paulo, sob a denominação de Hortedan varejista alimentícia Ltda, a empresa realizou seus primeiros trabalhos na compra e revenda alimentos, localizadas no sudeste do Brasil, executando trabalhos de revenda. A Hoterdan é uma empresa de venda de produtos varejo.

De acordo com Marcos Vegas, gerente de Desenvolvimento Humano da Hortedan alimentos atacadistas Ltda., as vendas estavam boas, porém, o custo aparentemente estava Fora do controle da empresa dificultava a comunicação e a padronização dos processos. Dessa forma, a implantação do Plano Diretor de Treinamento teve que trabalhar bastante para superar este desafio logístico. Para isso, foi criado um trabalho de desenvolvimento de lideranças denominado “Programa de Desenvolvimento Gerencial – PDG”. Esta iniciativa envolveu todos os gerentes da empresa e investiu no aprimoramento dos aspectos gerenciais, tendo uma carga horária em media de 100 horas. Um dos módulos do PDG foi exclusivamente focado na capacitação dos gerentes para o monitoramento do plano.

“O Plano Diretor de Treinamento foi elaborado de maneira participativa, utilizando os recursos internos da organização e sem necessidade de uma consultoria externa. A Gerência de Desenvolvimento Humano adotou esta sistemática tendo em vista o aproveitamento das competências e potenciais internos e de implantar um plano com a cara da empresa.

Como uma das políticas da Geosol preconiza a busca permanente da evolução tecnológica e o aprimoramento de seus profissionais, a proposta do Plano Diretor de Treinamento é consoante com esta filosofia de disseminar de maneira sistematizada o processo de treinamento e desenvolvimento na empresa, envolvendo de maneira concreta e direta os gerentes como co-responsáveis pelo desenvolvimento humano das equipes. Baseado nesta política, também foi criado um Programa de Desenvolvimento Organizacional, sob o enfoque de desenvolvimento de pessoas, criando uma visão sistêmica do negócio. Esse programa específico está voltado para seu público interno e externo, atingindo os vários níveis hierárquicos da empresa, conforme demonstrado no diagrama abaixo.

As fases do processo – A implantação do Plano Diretor de Treinamento da Geosol compreendeu as seguintes fases: descrição das competências necessárias por função para todos os cargos da empresa; elaboração do Mapa de Competências por função para todos os cargos da empresa; Levantamento de Necessidades de Treinamento - LNT através de entrevistas personalizadas com todos os gerentes; elaboração da Programação Anual de Treinamento - PAT, com base na Matriz de Competências e nas LNT’s, definindo os tipos de treinamentos solicitados, a carga horária, o público-alvo, a previsão de realização (cronograma), a entidade sugerida e a estimativa dos investimentos envolvidos; análise crítica da programação; aprovação da Programação pela Alta Direção e, por fim, a operacionalização e monitoramento do Plano Diretor de Treinamento.

Para se ter uma ideia mais real de como esse trabalho foi conduzido, Júlio Vasconcelos cita, por exemplo, que o Levantamento das Necessidades de Treinamento foi elaborado de maneira participativa, através de reuniões presenciais com os gerentes. Hoje, o LNT serve de base para elaboração da Programação Anual de Treinamento – PAT, que é realizado até o dia 30 de novembro de cada ano. “O processo de Avaliação de Desempenho está em desenvolvimento na empresa, a proposta é que futuramente ele venha também alimentar de maneira sistematizada a elaboração da Programação Anual de Treinamento”, afirma o gerente de Desenvolvimento Humano.

Mensuração de resultados – Como acontece em qualquer outro processo, as empresas precisam realizar uma mensuração de resultados. Para isso, a Geosol passou a trabalhar com os seguintes indicadores:

1 - Homem/hora de Treinamento - define o número de médio de horas de treinamento por empregado por ano;

2 - Controle de Frequência - avalia o percentual de frequência dos participantes no treinamento (relação convocados versus participantes);

3 - Avaliação de Reação – analisar o conteúdo programático, os recursos didáticos, a carga horária e as competências do instrutor;

4 - Avaliação de Eficácia - realizada após 90 dias, verificando junto aos clientes internos o grau de atingimento dos objetivos propostos, numa escala de 0 a 5 pontos, variando os conceitos de insuficiente a excelente;

5 - Controle de Custos - monitora o custo de todos os treinamentos da empresa, inclusive os indiretos.

Quando questionado sobre os benefícios que o Plano Diretor de Treinamento trouxe à organização, o gerente de Desenvolvimento Humano diz que esses são imensuráveis e estão relacionados à previsibilidade em termos de gestão, motivação, foco nas competências necessárias para o exercício da função, racionalização de custos, envolvimento e comprometimento por parte da alta direção e das gerências e principalmente aprimoramento contínuo da mão de obra, conforme política da empresa. Com isto a organização passa a contar com um time mais bem preparado e motivado, competitivo dentro da própria empresa e no mercado de trabalho.

Para ele, Treinamento e Desenvolvimento não é custo, é investimento. Além do mais é questão de sobrevivência para as empresas. As organizações que não se conscientizarem dessa premissa estão