Projeto

Sumário

Passo 1.1 – Evolução Histórica do PMI 3

Passo 1.2 – Certificações 5

Passo 2.1 – A Importância do PMI/PMBOK 5

Passo 2.2 – Fatores de Sucesso e Falha em Projetos 6

Passo 3.1 – Proposta De Projeto 7

Passo 3.2 – Fatores de Sucesso e De Falha 8

Passo 4.1 – Descritivo do Cliente 8

Bibliografia 9

Passo 1.1 – Evolução Histórica do PMI

1985:

Empresas reconhecem que a concorrência tem por base tanto qualidade, quanto custo. Surge nova valorização do gerenciamento da qualidade total (TQM). As empresas começam a utilizar princípios de gestão de projetos para implantar o TQM, primeiro aliado da gestão de projetos. Seminário Introdutório de Gerência de Projetos – TRT da 10ª Região Nilton Lacerda Wanderlei

1990:

Durante a recessão de 1989-93, empresas reconhecem a importância da compactação da programação e do pioneirismo no lançamento de produtos e serviços. Os promotores da engenharia simultânea começam a exaltar a utilização da gestão de projetos como forma de obter melhores técnicas de programação.

1991-1992:

Executivos percebem que a gestão de projetos funciona melhor quando a autoridade e a tomada de decisão são descentralizadas. Reconhecem que o controle pode permanecer no nível superior da escala, quando eles funcionam como promotores do projeto.

1993:

Com o final da recessão de 1989-93, empresas empreendem “reengenharia” para eliminação de “gorduras” das organizações. Passam a ser uma máquina “enxuta e objetiva”.As pessoas são obrigadas a realizar mais, em menor tempo e com menos colaboradores. Para executivos, a capacitação para concretizar mudanças é resultado da gestão de projetos.

1994:

Empresas constatam que um bom sistema de controle de custos de projetos permite melhorias nas estimativas e melhor compreensão do custo real do trabalho exigido pelo desenvolvimento do produto.

1995:

Empresas reconhecem que poucos projetos são concluídos dentro da estrutura dos objetivos originais, sem mudanças de escopo. Metodologias são criadas para efetiva gestão modernizadora.

1996:

Empresas percebem que gerenciamento do risco implica mais do que proteger uma estimativa ou programação. Planos de gerenciamento de risco passam a ser incluídos no planejamento dos projetos.

1997-1998:

O reconhecimento do gerente de projetos como profissional leva à consolidação do conhecimento em gestão de projetos e à criação de um grupo centralizado de apoio à gestão de projetos (escritório de projetos). O estabelecimento de padrões para o aperfeiçoamento dos métodos (benchmarking) exige a criação de centros de excelência (COE) em gestão de projetos.

1999:

Empresas que reconheceram a importância da engenharia simultânea e do desenvolvimento acelerado de produtos constatam que seja melhor manter recursos alocados durante toda a duração do projeto. O custo de eventual excesso de administração pode tornar-se insignificante, se comparado aos riscos da ausência de administração. É cada vez maior o número de empresas que utilizam equipes itinerantes em conjunto.

2000:

Fusões e grandes aquisições criam mais empresas multinacionais. A gestão de projetos globais, sem dúvida, será o maior desafio da nova década.

1.2 Certificações:

• Certificação PMP – Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP)®

• Certificação CAPM – Profissional Técnico Certificado em Gerenciamento de Projetos®

• Certificação PfMP® - Profissional de Gerenciamento de Portfolio do PMI®

• Certificação PMI-PBASM - Profissional em Análise de Negócios do PMI®

• Certificação PgMP – Profissional de Gerenciamento de Programas®

• Certificação PMI-SP – Profissional em Gerenciamento de Cronograma do PMI®

• Certificação PMI-RMP – Profissional em Gerenciamento de Riscos do PMI®

• Certificação PMI-ACP – Profissional Certificado em Métodos Ágeis do PMI®

Passo 2

2.1 A Importância do PMI/PMBOK

Na economia moderna, o conceito de projeto torna-se cada vez mais importante. É crescente o número de empresas e organizações que estruturam suas atividades como projetos. Personalização de produtos, necessidade de inovações e de lançamento de novos produtos e serviços rapidamente no mercado são alguns dos fatores que têm provocado aumento do número de projetos. É fundamental desenvolver um novo profissional, que domine conceitos, métodos e técnicas de gerenciamento de projetos. Já não basta conhecer somente a questão técnica. Para obter mais qualidade nos resultados e melhor cumprimento de objetivos físicos e financeiros.

2.2 Fatores de Sucesso e falha em projetos

Três itens foram identificados como pontos de referência para avaliação do sucesso ou o fracasso de um projeto:

1. O processo de implementação;

2. O valor percebido do projeto;

3. A satisfação do cliente com o projeto entregue.

Para um projeto ser considerado fracassado, é quando uma ou mais das seguintes afirmativas são verdadeiras:

1. O orçamento financeiro é excedido;

2. O projeto não é entregue no prazo;

3. O resultado não satisfaz os objetivos esperados;

4. O