Trabalho De Rh

Um painel solto, com ponta aguda e saliente, na cabine de passageiros de um avião, rasga as meias de uma passageira que reclama com a aeromoça. Como esta não pode resolver o problema, preenche um relatório que envia ao escritório, delegando o problema ao superior da companhia e ficando consciente de que cumpriu com seu dever. O escritório, porém, só tem um telefone e nenhuma ferramenta. O relatório é enviado ao departamento técnico, que anota o conserto a ser feito quando possível, pois o avião está voando. Até lá, muitas meias serão rasgadas. A solução de Jan Carlzon para isto foi se livrar das barreiras horizontais à comunicação. Afastar os gerentes de nível médio, “contratados para fazer com que as instruções sejam seguidas”, do papel de administradores e transformá-los em líderes e auxiliares do pessoal da linha de frente, que atende diretamente ao cliente e ao mercado. O primeiro encontro de quinze segundos entre um passageiro e o pessoal da linha de frente, do funcionário que faz a reserva até a aeromoça, determina a impressão sobre toda a companhia na mente desse passageiro. A isto Carlzon chama de “hora da verdade”. De estilo agressivo e rápido de gerência, Carlzon não adotou estilos iguais nas 3 companhias: Na Vingressor havia um mercado em baixa e portanto, precisava cortar custos para poder ter lucros com os clientes que era capaz de manter. Na Linjeflyg, tinha custos fixos, precisando aumentar a receita, o que foi feito reduzindo o preço das passagens e aumento do número de vôos. Na SAS a situação era diferente, exigindo abordagem diferente. O objetivo era tornar lucrativas as operações da empresa aérea, apesar de ser impossível melhorar o mercado. Foi imposta uma condição: não vender aeronaves para obter lucro a curto prazo, como fazem tantas outras companhias. A SAS seria lucrativa fornecendo melhores serviços no mercado, aumentando a fatia no estagnado mercado global. Porém ela já cortara todos os custos possíveis. A única solução seria aumentar a receita. Escolheu-se então tornar a empresa conhecida como “a melhor do mundo para o passageiro em frequentes viagens de negócios”. Ao contrário dos turistas, estes precisam viajar com bom ou mau tempo. E o mercado de negócios tem exigências especiais que podem ser satisfeitas com o desenvolvimento de serviços adequados, e assim atrair o público que se utiliza da tarifa integral. A idéia não era nova, mas a maneira escolhida para alcançar o objetivo sim. Decidiu parar de encarar as despesas como um mal que devia se reduzir ao mínimo e começar a considerá-las como recursos capazes de aumentar a competitividade. Ao invés de cortar despesas, se propôs um investimento adicional que incluía o lançamento de ampla campanha de pontualidade, melhoramentos no eixo de tráfego em Copenhagen, cursos de serviços para membros do “staff” e a volta da azeitona aos martinis dos clientes. Era um risco mas Carlzon ganhou a presidência. Criou a EuroClass, oferecendo serviços melhores pela tarifa integral e aboliu a primeira classe. O importante foi ter alcançado a margem de lucratividade investindo no mercado, nos usuários e nos empregados, em vez de cortar custos. Em pouco tempo, a pontualidade da empresa se tornou a melhor do continente e de modo notável, a SAS voltou a ter lucro em apenas um ano, enquanto as demais somavam prejuízos. Em 1984, a SAS foi eleita a “companhia aérea do ano”. O fortalecimento

...