Tudo Que Você Quer Saber Sobre Empowerment

Tudo que você quer saber sobre Empowerment

Empowerment é uma abordagem de projeto de trabalho que objetiva a delegação de poder de decisão, autonomia e participação dos funcionários na Administração das empresas.

Tem como base a delegação de poderes de decisão, autonomia e participação dos funcionários na administração de trabalhos a serem desenvolvidos. Na prática, dá as pessoas o poder, a liberdade e a informação que lhes permitem tomar decisões e participar ativamente da organização.

De acordo com Daniel Quinn Mills, autor do livro “Empowerment – um imperativo – seis passos para se estabelecer uma organização de alto desempenho”, existem seis etapas que orientam a implantação de um programa de empowerment com sucesso. São elas: tolerância a erros, desenvolvimento de confiança, visão (aonde se quer chegar), fixação de metas, avaliação (visando medir a distância entre o planejado e o alcançado) e motivação (uma vez que apenas empregados motivados são capazes de se comprometer com a missão organizacional).

Em entrevista, o presidente do CRA-RJ, Adm. Wagner Siqueira, fala sobre a importância de se levantar a real disposição dos líderes e dos próprios subordinados a trabalharem com essa prática, a diferença traiçoeira que pode haver entre ser empático e ser simpático, o interesse e não interesse de ser “empoderado”, os benefícios de uma equipe “empoderada”, entre outros temas vibrantes sobre o assunto.

CRA-RJ – Como o líder pode colocar em prática o empowerment sem perder o controle da organização?

Adm. Wagner Siqueira: Muitas vezes os gerentes inadvertidamente pressupõem que os membros de sua equipe reagirão automaticamente de forma positiva aos seus planos e desejos de descentralização ou delegação de tarefas, enriquecimento do trabalho ou transferência de parcelas significativas de poder, responsabilidade ou autoridade.

Não percebem a realidade das relações de trabalho como os subordinados a fazem, mas como perceberiam se fossem subordinados. O executivo e os membros de sua equipe devem estar dispostos a construir e a manter juntos e de forma compartilhada um processo sistemático de transferência de poder e de autoridade.

CRA-RJ – Quais os grandes desafios para que o empowerment funcione?

WS – O grande desafio é que os membros da equipe tenham disposição psicológica para participar desse tipo de processo, o que pressupõe uma mudança substantiva na cultura das relações de trabalho. Ademais:

a) Em primeiro lugar, os subordinados precisam acreditar que o executivo está de fato aberto às questões suscitadas por eles. Tal credibilidade decorre amplamente da experiência anterior que o superior tem como executivo, de como ele responde hoje e respondeu ontem à proposição de suas idéias, críticas e sugestões. A biografia do relacionamento chefe-subordinados facilita ou dificulta a implementação do empowerment.

b) Em segundo lugar, os membros da equipe precisam confiar na capacidade de o executivo tomar decisões consistentes e adequadas. Um executivo errático, inseguro ou contraditório não estabelece um clima de confiança capaz de implementar uma cultura de empowerment. Assim o fazendo, acaba disseminando a certeza de que apenas o faz para “se livrar do abacaxi”, que pretende tão somente “ficar à toa”, enquanto eles – subordinados – ficam com toda a carga de trabalho.

c) Finalmente, os membros da equipe devem perceber que a decisão do empowerment terá conseqüências significativas para eles como pessoas e profissionais, para toda a equipe e até para o conjunto da organização.

As pessoas desejam participar do que é importante, têm o sentido de contribuir e de integrar uma equipe que vence. Se não perceberem que o empowerment é de fato importante, dificilmente se engajarão com convicção e empenho no exercício de novas tarefas e responsabilidades. Preferirão manter o status-quo.

CRA-RJ – Qual a relevância do fator empatia no processo de implantação do empowerment?

W.S. – Empatia é a capacidade de se colocar na situação do outro, incorporar-se ao seu mundo, vivenciar a sua realidade e ver como o outro vê, e não como você veria se fosse o outro. Colocar-se na posição do outro, no caso do subordinado, perceber e sentir como ele, e não como você perceberia e sentiria no lugar dele. A empatia, portanto, é uma condição essencial para o desempenho do papel educativo do gerente no processo de empowerment dos subordinados.

Ser empático significa compreender e respeitar os sentimentos do subordinado. Ser simpático pode apenas deslizar para uma atitude de comiseração, de pena e de lamentação que beira o mais das vezes ao desrespeito e a uma atitude de superioridade ou de arrogância do gerente, quando não de censura e de julgamento negativo do comportamento do subordinado.

O gerente deve oferecer empatia ao colaborador, aceitar e respeitar os seus sentimentos e permanecer neutro, com uma atitude não-depreciativa. É preciso que o gerente mantenha a porta aberta ao diálogo para que possa proceder às intervenções que julgar oportunas visando à superação de problemas de desempenho detectados no comportamento do subordinado.

CRA-RJ – E quando os colaboradores não estão interessados em serem “empoderados”, vale a pena tentar convencê-los?

W.S. – Os gerentes têm como certo que, como eles, os colaboradores desejam ser promovidos, ser “empoderados”, ter seus cargos enriquecidos, e aumentar suas responsabilidades e níveis de autoridade.

No entanto, mais de um subordinado entrou em pânico e desapontamento porque se sentiu constrangido ao aceitar, por exemplo, uma promoção que ninguém – talvez nem ele mesmo – havia se dado conta de que não queria.

Muitas vezes, a apreciação das percepções de outras é equivocada por ser incompleta. O gerente pode julgar corretamente que os subordinados querem mais dinheiro, porém dificilmente compreendem que ganhar mais só é adequado em consonância com maior iniciativa, autonomia e desafio no trabalho. Outras vezes, o problema surge por falta de sensibilidade a respeito dos outros, pela falta de adequação no tratamento do dia a dia que acarreta melindres, decepções, frustrações ou preconceitos.

As mais bem sucedidas organizações diferenciam o pagamento, as oportunidades e os investimento que fazem nos seus quadros profissionais, recompensando os de melhor desempenho e desenvolvendo os de desempenho satisfatório. No entanto, estas diferenças não podem ser igualmente tratadas como se todos que fazem um bom trabalho devam por isso