A CADEIA PRODUTIVA EM ARTES E ENTRETENIMENTO

     UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO – UNIRIO[pic 1]

Centro de Ciências Exatas e Tecnologia – CCET

        Escola de Engenharia de Produção – EEP  

CADEIA PRODUTIVA EM ARTES E ENTRETENIMENTO

Profº Manoel Friques

Aluno:        Eduardo Carsaniga                                                         Matrícula:         2012222000

Data:                 24/10/2018

4º Capítulo

ANTECIPANDO DINAMICAS COMPETITIVAS E COMPARATIVAS

CONCORRÊNCIA E COOPERAÇÃO

Umas das formas mais fáceis de analisar as dinâmicas competitivas e cooperativassé usar informações das empresas para prevenir ou moderar tomadas de decisões de ameaça por parte delas.

Dentre essas formas, podemos citar duas bem diferentes entre si e propostas para isso:

• Teoria dos Jogos;
• Teoria Comportamental.

TEORIA DOS JOGOS – estudo das interações entre participantes cujos retornos dependem uns dos outros e que levam esta interdependência em conta quando procuram maximimizar seus retornos. Ela força oss administradores a se colocarem no lugar de outros participantes, ao invés de verem os jogos exclusivamente da perspectiva de suas próprias empresas. A modelagem de situações de negócios como jogos simples e quantificáveis pode render grandes retornos. A analise teórica é formalizada esboçando-se funções de reações. Essas funções podem fornecer critérios uteis sobre os incentivos dos concorrentes sem identificar, necessariamente, um ponto de equilíbrio único. Mas, para que a Teoria dos Jogos seja mais facilmente aplicada, é recomendável a analise envolvendo poucos participantes, cujas ações ou reações são realmente importantes para uma determinada questão. Outros fatores adicionais que beneficiam a análise por essa teoria é a identificação de participantes (em vez de “sem rosto”), opções claras para os participantes e boas fontes de dado que facilitem a tarefa de mapeamento de ações em resultados. Não podemos deixar de citar que simplificações do cenário dos jogos são amplamente utilizadas e necessárias, incluindo a redução de participantes, correção de determinados parâmetros para simplificar seus efeitos, eliminação das incertezas e a redução da estrutura temporal das etapas dos jogos. Porém, esta Teoria se baseia também na miopia de alguns concorrentes considerados em alcançar o objetivo o retorno de sua empresa.

TEORIA COMPORTAMENTAL – leva em consideração o comportamento das empresas em atender o “custo irremediável” levando-se em conta tentativas para justificar opções do passado, à percepção seletiva, hostilidades, etc. A base comportamental para a previsão de ações e reações dos concorrentes estão relacionados a compromissos com maneiras de agir e reagir que estão embutidos na própria organização. Um exemplo desta Teoria é dado pela estrutura de Porter para analise da concorrência: metas futuras, hipóteses, estratégia corrente e capacidade (Quadro 4.2 p 88 do livro). Também temos de levar em consideração a visão de Selznick de que a historia de uma organização tem grande importância no direcionamento de seu comportamento. A analise comportamental é um complemento à Teoria dos Jogos e não sua substituta. Esta tende focalizar as predisposições organizacionais ao passo que a Teoria dos Jogos foca nos incentivos econômicos que as organizações tem diante de si. Um ponto em comum entre as duas teorias são suas limitações: precisam de grandes volumes de dados para serem eficazes, tendem a perder sua força quando os concorrentes são desconhecidos e tornam-se de difícil manejo quando há muitos participantes.

DINAMICAS EVOLUCIONARIAS

As teorias anteriores analisam o cenário de negócios em termos “micro”. As dinâmicas evolucionarias já analisam o cenário “macro”, pensando nas interdependências em termos de atingir as empresas ao longo do tempo, levando em conta os conceitos fundamentais de estratégia como escassez, competição e especialização.

AMEAÇAS AO VALOR AGREGADO: imitação e substituição

- IMITAÇÃO: as tentativas de aumentar a base de clientes tendem a fazer com que oss concorrentes defendam ou aumentem ass suas. A inovação de um produto tende a ser mais cara que a imitação do produto concorrente para isso. A imitação nem sempre é ruim. Quando a imitação é ampla o suficiente para ameaçar transformar um modelo de negócios supostamente único em algo genérico, isso não prejudica o valor agregado da empresa que desenvolveu a inovação originalmente. Ela torna-e prejudicial à empresa inovadora somente quando a extensão da imitação torna-se considerável. Uma barreira à imitação é a propiciada pela economia de escala, pois a vantagem de ser grande em um determinado mercado pode amedrontar os imitadores a terem seus produtos rejeitados ou arrependimento do esforço na imitação de seu concorrente. Já na economia de escopo, o agrupamento de bens ou serviços complementares pode elevar a barreira à imitação. A privacidade das informações de aprendizado também podem ser um fator-barreira à imitação. O uso de contratos com fornecedores também tem se mostrado útil na inibição do risco da imitação de um produto. A imitação, contudo, requer um prazo mínimo entre o lançamento do produto original e o término de um projeto de imitação bem sucedido. Os prazos de lançamentos de produtos originais e seus posteriores novos originais também pode ser uma estratégia útil no combate a imitação. A elevação continua do valor agregado da organização torna-se uma ultima barreira ao processo de imitação, que consiste em forçar uma cunha mais larga entre a disposição dos clientes para pagar e os custos de oportunidade dos fornecedores ao longo do tempo, e isso exige investimento.

SUBSTITUIÇÃO

        É, basicamente, a ameaça de que um produto venha substituir o outro, ou, ainda, de que um modelo de negócios venha substituir o outro. Levando-se em conta as imagens de cenário, a substituição mostra-se como uma oscilação de cenário, menos direta e mais difícil de gerenciar que a ameaça por imitação por concorrentes diretos. As ameaças de substituição começam, normalmente, em pequeno nichos, inicialmente, não lucrativos. No começo, tendem a não satisfazer a demanda dos cliebtes completamente, mas pesquisam nesses clientes necessidades implícitas e, assim, as exploram com um produto novo.