Os Pensadores da Administração e Suas Teorias

Pensadores da Administração e suas teorias

Pensador	Teoria	Do que se trata?
Amitai Etzione	Poder coercitivo: Contrato psicológico alienatório Organização Coercitiva Poder manipulativo: Contrato psicológico calculista Organização Utilitária Poder normativo: Contrato psicológico moral (baseado em crenças) Organização Normativa	Poder
Chester Barnard	As funções do executivo são: Desenvolver e manter um sistema de comunicação com a organização informal; Manutenção de pessoas por meio de incentivos eficazes; Definir objetivos e fins da organização e doutrinar para os funcionários de forma que eles possam tomar decisões coerentes; As organizações são sistemas cooperativos. As pessoas cooperam com as organizações e essas com as pessoas;	Funções do Executivo
Herbert Simon	A tomada de decisão inclui: Inteleccção: análise do problema; Concepção: criação de alternativas; Decisão: julgamento e escolha; Os problemas podem ser estruturados (perfeitamente definíveis e com variáveis conhecidas) e não-estruturados (uma ou mais variáveis desconhecidas). Já as decisões podem ser programadas (repetitivas) e não-programadas. Toda decisão envolvem 6 elementos: Tomador de decisões; Objetivos; Preferências; Estratégia; Situação; Resultado.	Processo Decisório
Mintzberg	Os gestores desempenham os seguintes papéis: Papeis interpessoais: líder, ligação e figura de proa; Papéis de decisão: empreendedor, alocador, negociador... Papéis de informação: monitor, disseminador, porta-voz. O gestor precisa possuir competências: relacionamento interpessoal, comunicação, liderança, motivação e resolução de conflitos.	Papéis do Gerente
Chiavenato	O gestor precisa possuir competências básicas: Relacionamento interpessoal; Comunicação; Liderança Motivação Resolução de conflitos.	Papéis do Gerente
Katz	As habilidades gerenciais são: Habilidade Técnica: atividade específica para realização das tarefas; Habilidade Humana: compreensão das necessidades e interesses das pessoas; Habilidade Conceitual: capacidade de compreender a complexidade e formular estratégias; O autor formula um quadro relacionando essas habilidades com os níveis hierárquicos;	Habilidades Gerenciais
Mintzberg	São 8 habilidades: Relacionamento com colegas; Liderança; Resolução de Conflitos; Processamento de Informações; Tomar decisões; Alocação de Recursos; Empreendedor; Introspecção;	Habilidades Gerenciais
Deming	- 14 pontos de Deming para Qualidade Total; - Ciclo PDCA	Qualidade Total
Pareto	Permite selecionar prioridades entre os problemas. - Curva ABC: A parte A do gráfico indica a menor parte dos problemas e a maior parte dos prejuízos; - Princípio de Pareto: 80%-20%	Qualidade Total
Ishikawa	Diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe: relaciona as causas de um problema prioritário de qualidade;	Qualidade Total
Hammer	Reengenharia: destruição total dos velhos conceitos e concepção de novos. É como reinventar a empresa, desafiando suas doutrinas. São críticas à reengenharia: A palavra é utilizada pejorativamente como sinônimo de demissões em massa; Perda da identidade e à desestruturação da organização. Os riscos eram maiores do que os benefícios potenciais.	Qualidade Total – redesenho de processos
Empresa Motorola	Método 6 sigma: aprimorar, com a ajuda da estatística, o desempenho na redução de defeitos na linha de produção e de erros nos processos em todas as áreas da empresa. O modelo permite o erro, pois a partir dele se permite melhorar. É baseado nas exigências do cliente.	Qualidade Total – redesenho de processos
Empresa Toyota	Benchmarking: utilização das melhores práticas do mercado. É composto de 5 etapas: Planejamento (seleção do produto, seleção das diferenças e definição do método de coleta); Análise (entendimento e determinação das diferenças); Integração (aprovação das informações e comunicação); Ação (colocação em prática); Maturidade (incorporação das melhores práticas);	Qualidade Total – redesenho de processos
Kurt Lewin	Pesquisas sobre 3 tipos de liderança: Liderança autoritária; Liderança liberal; Liderança democrática;	Liderança
Robbins	Cada ciência oferece uma contribuição diferente para o enfoque comportamental; Nenhuma ciência tem propriedade exclusiva sobre o comportamento; Muitos aspectos do comportamento são indefiníveis; Não há verdades absolutas sobre o comportamento;	Comportamento Humano
Schein	Cultura é a experiência que o grupo adquire à medida que resolve seus problemas de adaptação e integração interna, e que funciona suficientemente para ser considerada válida. Portanto, essa experiência pode ser passada para novos integrantes como a forma correta de perceber os problemas. Os componentes da cultura organizacional são: Valores e crenças; Histórias e mitos; Artefatos, linguagens e hábitos; A cultura define o modo como os integrantes da organização interagem entre si (lidam com os problemas e reduzem incertezas) e com o ambiente externo (grau de confiança nos parceiros, tolerância a erros, interpretações dos inputs...). As disfunções de uma cultura são: Dificuldade de entender e processar mudanças; Resistência a mudanças; Dificultade de aceitar outras culturas; Tendência a subestimar os grupos; Excesso de burocracia interna (foco interno); Uso excessivo do linguajar da empresa. As culturas podem ser medidas por intermédio de indicadores como distância do poder, linguagem, relações humanas, atitudes em relação ao futuro, orientação para ambiente, mecanicismo ou organicismo etc.	Cultura Organizacional
Gardner	Teoria das inteligências múltiplas: a avaliação deve ser baseada na observação das suas capacidades técnicas demonstradas pelo desempenho, e para tanto relaciona 9 inteligências: Lingüística; Lógico-Matemática; Musical; Espacial; Corporal (Cinestésica); Intrapessoal Interpessoal:  relacionar-se na empresa; Emocional; Naturalista; Existencial; Pictórica; Social: relacionar-se fora da empresa	Inteligência
Goleman	Principais componentes da inteligência emocional são: Autoconhecimento; Autocontrole; Automotivação; Empatia; Habilidades Interpessoais.	Inteligência
Victor Vroom	Teoria da Expectativa – diz que o esforço (motivação) depende da importância do resultado que se deseja alcançar. Motivação = expectativa x valor do resultado. Ou se bja, a pessoa precisa acreditar que vai alcançar resultados, senão não age.	Motivação – Teoria de Processo
Skinner	Condicionamento operante: O comportamento é reforçado por suas próprias conseqüências. Ao mecanismo é dado o nome de condicionamento operante. Dessa forma, a organização deve utilizar reforços positivos, como estímulos, e negativos, como punições, para programar as pessoas.	Motivação – Teoria de Processo
	Teoria da Equidade: As recompensas devem ser iguais para todos e proporcionais ao esforço.  A falta de equidade causa frustação.	Motivação – Teoria de Processo
Maslow	Teoria das Necessidades: 5 tipos de necessidades são estruturadas por ordem de importância. Uma necessidade só surge quando a imediatamente inferior for relativamente satisfeita. Quando a necessidade inferior é satisfeita não influencia mais na motivação. A hierarquia é: Necessidades básicas; Necessidades de segurança; Necessidades sociais; Necessidades de estima; Necessidades de auto-realização; Quanto mais elevada a necessidade, mais saudável a pessoa é.	Motivação – Teoria de Conteúdo
Alderfer	Teoria ERC: uma versão de Maslow, com modificações. Para ele, são apenas 3 tipos de necessidades: Existência; Relacionamento; Crescimento; Segundo o autor, mais de uma necessidade pode funcionar ao mesmo tempo e se uma necessidade elevada permanece insatisfeita, aumenta o desejo de satisfação de uma inferior.	Motivação – Teoria de Conteúdo
Herzberg	Teoria dos dois fatores: existem apenas os fatores higiênicos (extrínsecos), que não motivam mas que sua falta causa insatisfação, e os fatores motivacionais (intrínsecos), que motiva e sua falta não gera insatisfação. Higiênicos: salário, benefícios, clima, diretrizes... Motivacionais: relacionado ao conteúdo e natureza do cargo.	Motivação – Teoria de Conteúdo
McClelland	Teoria de McClelland (RFP): complementa as necessidades de Maslow. Necessidade de realização; Necessidade de filiação; Necessidade de poder; Segundo o autor, as pessoas são de um dos 3 tipos, e cada uma delas têm que ser motivada de uma forma diferente.	Motivação – Teoria de Conteúdo
Sobre motivação tem-se que o homem pode ser caracterizado das seguintes formas (hipóteses convencionais): Homem econômico-racional; Homem social; Homem auto-realizador; Homem complexo. (ver resumo em NOS3)	Motivação
Tannenbaum e Schmidt	Liderança Situacional: liderança voltada para as pessoas  x Liderança voltada para tarefa. O Líder nunca é 100% tarefa ou 100% pessoa. Para ele, democracia e autocracia podem ser combinados. Para avaliar a situação, o autor sugere três critérios: O próprio gestor: formação, conhecimento, valores... Os funcionários: motivação, experiência, competência... A situação: clima da organização, natureza da tarefa, pressão do tempo, ...	Liderança
Blacke e Mouton	Liderança é um tipo de influenciação de pessoas que está ligada ao poder (potencial influenciador) e autoridade (poder legítimo). Grade Gerencial: no eixo Y está a ênfase nas pessoas e no eixo X está a ênfase na tarefa. Define que existem então 5 possibilidades: Líder -tarefa: Autoridade e obediência (9;1); Líder-pessoas: Clube de Campo (1;9); Líder-negligente: Administração precária (1;1); Líder-equipe: Comprometimento (9;9); Líder-“meio-termo”: Mediocre (5;5);	Liderança
Fiedler	O líder deve flexibilixar seu comportamento a fim de ajustá-lo à situação. A ênfase nas pessoas ou na tarefa devem ser vistas a partir do “grau de favorabilidade” da situação para o líder, devendo analisar os seguintes pontos: Relações entre o líder e os seguidores: se ambiente é hostil ou não; Grau de estruturação da tarefa: se são definidas ou não; Poder da posição: se a posição dele permite manobras; Liderança orientada para tarefa é boa se a situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis para o líder. Liderança orientada para pessoas é bom se a situação for intermediária.	Liderança
Hersey e Blanchard	A maturidade do subordinado, avaliada pelo grau de capacidade e interesse de fazer um bom trabalho, é a principal característica da situação que um líder enfrenta.Quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve ser o uso da autoridade. Desenvolve-se então 4 estilos de lidernaça: Comando: dar ordens. Para subordinados com baixa maturidade; Venda: diretivo e dar apoio emocional, pois o subordinado deseja assumir responsabilidades mas não tem experiência ou conhecimento; Participação: Dara apoio emocional e pouco na tarefa, pois o subordinado tem grande competência mas não tem interesse em assumir responsabilidades. Delegação: pouco atenção a tarefa e ao apoio, pois o subordinado tem o necessário para crescer; Uma crítica a essa teoria é que se a pessoa imatura for tratada com autoritarismo é capaz de nunca amadurecer.	Liderança
Pfeffer	O sucesso organizacional está nas pessoas e na liderança. São 3 princípios que os líderes utilizam para obter comprometimento: Desenvolver confiança; Estimular a mudança; Avaliar o que é importante e prioritário.	Liderança
Ouchi	Teoria Z. O homem deve ser motivado pela perspectiva de estabilidade no emprego e deve se desenvolver junto com a organização.	Motivação
Bertalanffy	Teoria Geral dos Sistemas: Todos são formados de partes independentes e as soluções simples não são mais aplicáveis, pois a realidade é complexa. A organização é um conjunto de pelo menos dois sistemas: técnico (recursos físicos e abstratos que independem das pessoas) e social (recursos físicos e abstratos que dependem das pessoas). Tem 3 princípios: Expansionismo: Todo fenômeno é parte de um fenômeno maior; Pensamento Sintético: É mais interessante ver o funcionamento do todo do que das áreas; Teleologia: A relação causa-efeito não é determinística, mas probabilística;	Teorias Administrativas
Ansoff	Matriz de Ansoff: de um lado são colocados os mercados novos e tradicionais e de outro os produtos novos e tradicionais. São 4 estratégias: Penetração: Mercados Tradicionais e Produtos Novos; Desenvolvimento de Mercado: Mercado Novo e Produto Tradicional; Desenvolvimento de Produto: Mercado Tradicional e Produto Novo; Diversificação: Mercado Tradicional e Produto Tradicional;	Estratégias
Porter	São 3 tipos de estratégia: Diferenciação (Qualidade); Liderança de custos; Foco (concentração ou nicho): pode ser produtos, em grupos de clientes ou mercados geográficos;	Estratégia
Miles e Snow	São 4 estratégias: Comportamento Defensivo: empresas que não procuram oportunidades e tem foco estreito; Comportamento Prospectivo: empresas que buscam oportunidades e tentam lidar com as ameaças; Comportamento Analítico: empresas que atuam em 2 mercados, um tranqüilo e outro em mudanças. As empresas atuam de duas formas, de acordo com o mercado; Comportamento de Reação: Empresas em ambientes turbulentos e que só reagem se forem pressionadas;	Estratégia
Samuel Certo	São 3 tipos de estratégias: Estabilidade: é o mesmo que comportamento defensivo.  O autor fala que às vezes essa estratégia é uma necessidade; Crescimento: compra de concorrentes, parcerias, etc...	Estratégia
Murdick	- Matriz BCG; - 4Ps de Marketing;	Estratégia (implementação)
Norton e Kaplan	BSC: contém 4 perspectivas: Cliente; Interna; Inovação e aprendizagem organizacional; Financeira;	Estratégia (implementação)
Rensis Likert	Modelo diretivo-participativo: Diretivo: Subordinado sem liberdade para discutir problemas com superiores, atitudes desfavoráveis em relação à empresa, informação de cima para baixo, distorcida e imprecisa, controle centralizado, pessoas não se comprometem com as metas de desempenho... Participativo: confiança entre superiores e subordinados, motivação com base na participação das pessoas, informação em todos os sentidos, definição participativa de metas, metas elevadas de desempenho aceitas por todos, controle disperso baseado no autocontrole... São 4 estratégias para implementação da administração participativa: Aprimoramento da informação: melhorar canais de comunicação com funcionários, clientes, fornecedores. Há sempre a oportunidade de sugerir e tudo que é feito é relatado; Envolvimento no processo decisório: envolver pessoas na tomada de decisões, seja de forma consultiva ou participativa (compartilhada). Dependendo do entrosamento, há oportunidade de delegar poder institucionalmente. Participação nos resultados: propiciar mecanismos de recompensa pelo esforço. É necessário mudanças em 3 aspectos para implementar a administração participativa: Comportamento: do líder em relação ao chefe e vice-versa; Estrutura: A estrutura muda para adequar e estimular a participação as normas e procedimentos; Visão sistêmica: Todos os stakeholders compartilham da administração, não apenas os funcionários.	Administração Participativa
Rensis Likert	O modelo participativo surge quando o	Cultura
Argyris e Schon	Todas as pessoas tem potenciais que se desenvolvidos beneficiam as pessoas e as próprias organizações, porém normalmente os métodos usuais de administração impedem o desenvolvimento e condenam as pessoas à imaturidade, como as situações que causam desinteresse no trabalho e frustração. Ele preceitua dois conceitos: Circuito Simples (single loop): a organização é capaz de detectar e corrigir seus erros (apenas verificando suas normas, políticas e objetivos); Circuito duplo (douple loop): a organização além de detectar e corrigir os erros, é capaz de mudar suas normas;	Aprendizagem organizacional
Argyris	Existe um inevitável conflito entre os objetivos do indivíduo e da organização, porém a vida de ambos está entrelaçada. O importante é que uma das partes não venha a tolher o alcance do objetivo da outra. Segundo o autor, é possível a integração dos objetivos e as que conseguem se integrar são mais produtivas que as demais.	Conflito
Peter Senge	Para lidar com a mudança contínua, a empresa precisa estar em contínuo processo de aprendizagem. Cinco disciplinas podem auxiliar na aprendizagem: Domínio Pessoal: as pessoas devem procurar ter o mais alto nível de controle possível. Se organizações não estimularem a autodisciplina os funcionários viram repositórios de energia que não conseguem se desenvolver; Modelos Mentais: as pessoas devem questionar os modelos mentais que a organização carrega, como crenças, atitudes, percepções do cliente, costumes... Modelos mentais transformam-se em hábitos que dificilmente são questionados; Visão Compartilhada: a empresa deve fazer todos saberem qual o entendimento sobre o futuro da organização; Aprendizagem em equipe:  o grupo de trabalho consegue mais que o indivíduo, portanto deve haver cooperação entre as partes; Pensamento sistêmico: é necessário raciocinar de forma sistêmica para não correr o risco de enxergar apenas o que está perto do observador. Integra as outras disciplinas; A aprendizagem individual é a base da aprendizagem organizacional;	Aprendizagem organizacional
March	Novas competências modificam o comportamento e a capacidade de resolver problemas; As organização tende a fugir da incerteza apesar de conviver com ela, por isso se passa mais tempo resolvendo problemas do que planejando. A tomada de decisões desses problemas acarreta em aprendizagem organizacional; - Processo decisório produz aprendizagem;	Aprendizagem organizacional
Mintzberg	São 7 tipos, caracterizados pela parte mais importante, que define a estrutura da organização. São eles: Empresarial: cúpula estratégica – estrutura simples – supervisão direta; Máquina: tecnoestrutura – burocracia mecanizada – padronização  dos processos; Profissional: núcleo operacional – burocracia profissional – padronização das habilidades; Diversificada: gerentes intermediários – divisionalizada – padronização dos produtos; Inovadora: Pessoal de pesquisa e desenvolvimento – adhocracia – ajuste mútuo; Missionária: baseada na ideologia; Política: muito conflito e mudança;	Imagens das organizações
Morgan	As organizações são vistas de forma diferente por diferentes pessoas. O autor classifica em 8 tipos: Máquina: ênfase no sistema mecanicista (organização e hierarquia); Organismo vivo: modelo orgânico (muita capacidade de organização, ou seja flexibilidade); Cérebro: Distribuição uniforme de inteligência e conhecimento (universidades e áreas de pesquisa); Cultura: Interpretação de situações com base em valores similares (como as igrejas, tudo é analisado à luz da crença); Sistema Político: Conciliação de interesses conflitantes; Prisão Psíquica: alientação de pessoas e liderança transacional (as pessoas acham que a organização é tudo na vida e não sabem pensar diferente); Sistema em fluxo: Intercâmbio dinâmico com ambiente; Instrumento de dominação: poder opressivo sobre as pessoas (sacrifício de muitos e glória de poucos);	Imagens das organizações
Stoner	Trata do comportamento das pessoas nas organizações e seu código estabelece a conduta apropriada e a forma de desenvolvê-las. São 4 níveis de ética na organização: Social (sociedade): relaciona-se ao papel e o efeito das organizações na sociedade, como lobby e natureza. Stakeholder: Relações com sindicatos, informação ao cliente... Administração e Políticas Internas: relações com os funcionários, como até que o ponto ele deve ter poder de decisão, suas obrigações, compromissos da empresa... Individual: trata da forma como as pessoas se relacionam uma com as outras e as empresas com a pessoa fora do ambiente de trabalho, como benefícios, interesse na família e nos assuntos pessoais da pessoa. Associado a suporte organizacional e tem grandeimpacto sobre o clima. Existem duas abordagens da ética: Ética relativa: depende da situação; Ética absoluta: é a mesma em qualquer circunstância; Estágios de desenvolvimento da ética: Estágio pré-convencional – a ética é essencialmente egoísta. É o interesse pessoal ao do grupo, ou o “darwinismo social”; Estágio convencional – obediência às regras, por conveniência. Ética é convencionada; Estágio pós-convencional – idealismo moral, ou seja, as regras são seguidas por convicção e não por obrigação ou convenções.	Ética
Carnegie e Friedman	Responsabilidade social é a ética pós convencional aplicada aos negócios das organizações. A doutrina que se contrapõe a da responsabilidade social é a do interesse do acionista. A primeira diz que a empresa depende da sociedade e deve preservá-la para continuar atuando, e dessa forma o papel da empresa é aumentar a riqueza da sociedade. A segunda diz que as empresas devem se concentrar nos interesses dos acionistas e dessa forma já geram grandes benefícios para o indivíduo e para sociedade. Segundo Friedman as empresas devem se concentrar em fazer dinheiro porque dessa forma ajuda a sociedade, e deixar os problemas sociais para quem tem essa visão como objetivo, como entidades e governo.	Responsabilidade Social
	A Administração de processos tem o objetivo de orientar a empresa para eficiência e eficácia dos processos principais São dois tipos de processos: Processos centrais: relacionados com a transformação dos insumos em produtos para clientes internos ou externos; Processos de apoio: processos que sustentam os processos centrais ou medem seu desempenho;	Processos
Peter Druker	Administração por Objetivos (APO) da Teoria Neoclássica: Retira o foco do processo e passa para os objetivos e resultados. Possui as características: Administração Participativa; Estabelecimento de objetivos para cada departamento; Interligação de setores; Mensuração e controle dos resultados; Contínua avaliação; Apoio intensivo do staff; Participação atuante das gerências e subordinados.	Teorias Administrativas
Max Weber	Burocracia: é a organização eficiente por excelência. Para conseguir a eficiência, a burocracia explica nos mínimos detalhes como as coisas devem ser feitas. Algumas vantagens: Caráter legal das normas e regulamentos – precisão na operação, univocidade de interpretação, uniformidade de rotinas, confiabilidade; Caráter formal das comunicações – redução de atrito entre as pessoas; Caráter racional da divisão do trabalho  - rapidez nas decisões; Impessoalidade; Hierarquia; Rotinas e procedimentos padronizados – continuidade da organização; Competência técnica e meritocracia; Especialização da Administração; Profissionalização; Previsibilidade do funcionamento. Disfunções da burocracia: O homem, por ser imprevisível, acaba com a previsibilidade da burocracia, seu principal objetivo que leva a eficiência; Resistência à mudanças; Despersonalização do relacionamento; Superconformidade às rotinas; Exibição de sinais de autoridade; Dificuldade de atendimento a clientes;	Teorias Administrativas
French e Bell	DO é o esforço planejado pela mudança cultural. DO é uma resposta às mudanças com mudanças. Os seus pressupostos são: Constante mutação do ambiente e necessidade de adaptação; Interação entre indivíduo e organização; A mudança deve ser planejada para ser menos desgastante; Características do DO: Visão sistêmica; Utilização de agentes de mudança; Solução de problemas; Desenvolvimento de Equipes; Retroação dos resultados; Orientação contingencial; Enfoque interativo; Objetivos do DO: Criar senso de identificação das pessoas em relação à organização; Desenvolvimento do espírito de equipe; Aprimoramento da percepção comum sobre o ambiente externo.	Cultura – Desenvolvimento Organizacional

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