A Voz Do Mercado

A VOZ DO MERCADO

Adaptado de Martins e Laugeni

Introdução

A maneira como as empresas tratam a definição do produto que produzirão para atender o mercado tem variado ao longo dos tempos, assim como têm variado as formas de administrar o respectivo processo produtivo. De início o artesão atendia as necessidades específicas de seus clientes, que ditavam com precisão a forma e as características do produto que encomendavam. Não podemos afirmar que os consumidores da época definiam as características do mercado consumidor como hoje o conhecemos, mas podemos afirmar que o consumidor ditava as regras.

Com o advento da Revolução Industrial, surge a necessidade de padronização dos produtos e processos. Assim, o consumidor perdeu o poder de influenciar na definição dos produtos que iria consumir, ficando esse poder com os projetistas, que, via de regra, não consultavam o mercado quanto a suas necessidades. Dentro dessa filosofia as empresas evoluíram até meados dos anos 60, fase extremamente profícua da história da industrialização, quando surgiu um grande número de técnicas de engenharia industrial, sempre com o objetivo de melhorar a produtividade e reduzir os custos. Nessa fase de produção em massa, a preocupação dos engenheiros era produzir o máximo possível, cabendo ao pessoal de vendas o problema de colocar os produtos no mercado. É bem característica dessa fase uma famosa frase de Henry Ford; “Todo cliente pode ter um automóvel de qualquer cor, desde que seja da cor preta”. Giorgio Merli, denomina essa fase do desenvolvimento da empresa de product-out, isto é, a preocupação é “colocar” o produto no mercado.

Logo após a Segunda Guerra Mundial os japoneses desenvolveram novas estratégias empresariais, voltadas para a exportação de seus produtos, visando conquistar o mercado mundial. É do conhecimento de todos o sucesso obtido pelos japoneses, que optaram pela procura incansável de melhorias na qualidade de seus produtos, aqui entendida como o atendimento às necessidades dos consumidores. Assim, utilizaram a qualidade como uma estratégia mercadológica e foram pouco a pouco ganhando mercados externos, principalmente o americano, que ainda permanecia atrelado aos antigos conceitos de grandes volumes de produção e visão de curto prazo quanto a lucros e retorno sobre o capital investido.

Na definição dessa estratégia de conquista de novos consumidores, as empresas foram obrigadas a dar cada vez mais atenção à voz do mercado. Surge então uma nova abordagem à definição dos produtos a serem fabricados ou serviços a serem prestados. A nova pergunta a ser feita, ao contrário da afirmativa formulada por Henry Ford, era: O que o mercado quer? A resposta a essa pergunta define uma nova fase de desenvolvimento empresarial, denominada market-in por Giorgio Merli, que grosso modo pode ser assim interpretada: levar para dentro da empresa aquilo que o mercado quer.

Em relação ao que o consumidor quer, a empresa precisa estar atenta para dois aspectos básicos. Primeiro e mais importante é identificar as necessidades dos consumidores. Segundo, e não menos importante, é saber como atender a tais necessidades. A forma como a empresa aborda essas duas questões – digamos indissociáveis – define sua capacidade competitiva ou, em outras palavras, sua competitividade.

O imperativo da Competitividade

O que significa para uma empresa ser competitiva? A resposta a essa pergunta tem sido objeto dos mais variados estudos, trabalhos acadêmicos, seminários, workshops etc., e com certeza muito ainda será dito e escrito sobre o tema, não sendo pretensão dos autores esgota-lo. Ao contrario, querem abrir novas perspectivas para discuti-lo e enriquece-lo. Assim, ser competitivo é ter condições de concorrer com um ou mais fabricantes e/ou fornecedores de um produto/serviço em um determinado mercado. Essa condição de concorrência é caracterizada pelo fato de não existir um fornecedor que domine de forma absoluta o mercado (ou um grupo de poucos fornecedores que, em conjunto, o domine de forma absoluta). Essa capacidade de competir normalmente varia ao longo do tempo e não são raros os exemplos de empresas que perdem tal capacidade e são expulsas do mercado.

À medida que crescem as vantagens competitivas de uma empresa, aumenta sua parcela no mercado. Assim, em uma situação normal de mercado oligopolista, uma empresa só sobrevive enquanto mantém alguma vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Quanto mais vantagens dispõe, tanto melhor.

É evidente que uma empresa pode ser competitiva em um mercado e não o ser em outro. Uma das formas de caracterizar uma empresa dita de classe mundial é dizer que ela é capaz de ser competitiva em mercados globais, a exemplo das empresas japonesas Sony, Toshiba, Toyota, da holandesa Philips, das americanas Motorola e Xerox etc.

Para ser competitiva, a empresa deve estabelecer uma estratégia de ação para atuar em mercados locais, regionais ou globais. Quanto maior o raio de sua atuação, tanto maior deverá ser sua capacidade competitiva ou, vale dizer suas vantagens competitivas.

Estratégias Competitivas

O planejamento estratégico das empresas tem, entre outros, o objetivo de fixar diretrizes de atuação nas áreas: administrativa, financeira, de marketing e de manufatura. Visando dar à empresa uma ou mais vantagens competitivas. Assim, uma empresa pode obter uma vantagem competitiva a partir de uma estratégia financeira adequada, o mesmo valendo para marketing ou manufatora.

Uma empresa pode estabelecer uma ou mais estratégias competitivas, como exemplo:

Informatização. Dispor de um sistema de informações altamente computadorizado que permita agilidade e precisão nas informações, antecipando-se aos concorrentes em suas decisões.

Desmobilizações. Vender imóveis e/ou empresas