Apostila Matematica

RESUMO

A partir da experiência do autor na implementação de sistemas de medição de desempenho, condução de processos de planejamento estratégico e na avaliação de sistemas de gestão, são exploradas as dificuldades mais comuns encontradas pelas empresas no processo de tomada de decisões estratégicas. O artigo apresenta uma revisão bibliográfica das principais teorias relacionadas aos temas e sugere uma forma de integração entre as teorias de análise de decisão, o processo de planejamento estratégico e a ferramenta Balanced Scorecard.

1. INTRODUÇÃO

O processo de planejamento estratégico pode ser visto como um processo de tomada de decisão sobre quais os objetivos futuros de uma organização e quais meios e caminhos a mesma deve utilizar para consecução desses objetivos.

Muitas ferramentas e métodos têm sido desenvolvidas para auxiliar as organizações nesse processo, sendo uma das mais utilizadas o método de indicadores de desempenho balanceado (BSC – Balanced Score Card). Encontramos esse método bastante difundido pelas organizações, mas a experiência tem mostrado que sua aplicação não é capaz de, por si só, assegurar um processo de planejamento estratégico bem sucedido.

Por mais flexível que seja a utilização dessa ferramenta, ela parte de decisões já tomadas por outros meios, via de regra heurísticos. Logo, se os objetivos errados forem estabelecidos, ou as estratégias inadequadas definidas, o BSC será utilizado para o acompanhamento de aspectos inadequados, provendo indicadores de desempenho sem eficácia para avaliar a consecução da visão de futuro da organização e assegurar a sua permanência no mercado.

O objetivo desse artigo é buscar na teoria da análise de decisão métodos e ferramentas que possam ser utilizados para apoiar o processo de planejamento estratégico, propondo uma forma de integração entre esses métodos, a ferramenta BSC e os processos tradicionais de planejamento estratégico. Para tanto, são apresentados breves resumos das teorias associadas ao planejamento estratégico e ao método BSC, indicados os principais problemas em sua aplicação e propostas soluções utilizando-se a teoria de análise de decisões, que pode ajudar a compreender melhor esses problemas e prover um modo de pensar sistêmico para sua solução.

2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

2.1. Planejamento estratégico como um processo de tomada de decisão

Podemos definir Estratégia como sendo o caminho escolhido para posicionar a organização de forma competitiva e garantir sua sobrevivência no longo prazo, com a subseqüente definição de atividades e competências inter-relacionadas para00 entregar valor de maneira diferenciada às partes interessadas. Basicamente trata-se de um conjunto de decisões que orientam a definição das ações a serem tomadas pela organização.

As decisões oriundas do planejamento estratégico são geralmente relevantes e podem conduzir, como exemplo, a novos produtos, novos mercados, crescimento de receitas, redução de custos, aquisições, fusões e novas alianças ou parcerias.

Existem diferentes métodos para apoiar o processo de tomada de decisão inerente ao planejamento estratégico de uma organização. MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000) descrevem dez escolas diferentes para a condução de todo o processo de planejamento estratégico, com métodos, ferramentas e atividades inerentes a cada escola, não esgotando todas as alternativas existentes no mercado. Será utilizada como base para este artigo a escola encontrada com mais freqüências nas organizações, classificado como “Escola do Design”, resumida por WHEELEN e HUNGER (1998) como um processo de quatro etapas:

1. Análise de cenários – em que é realizada a monitoração, avaliação e disseminação de informações sobre os ambientes interno e externo de uma organização a seu pessoal chave, com o propósito de identificar fatores críticos para o sucesso da organização. É comum a utilização da ferramenta SWOT (análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças);

2. Formulação das estratégias – em que ocorre o desenvolvimento de planos de longo prazo, para o gerenciamento efetivo das ameaças e oportunidades identificadas, considerando as forças e fraquezas da organização. Geralmente etapas de definição de missão, visão de longo prazo, especificação de objetivos, desenvolvimento de estratégias e estabelecimento de políticas de diretrizes.

3. Implementação das estratégias e políticas – as decisões são desdobradas por meio do desenvolvimento de programas, orçamentos e procedimentos, podendo envolver modificações na cultura, estrutura e sistema de gestão da organização.

4. Avaliação e controle – é realizada a monitoração das atividades e resultados da organização, de forma a permitir sua comparação com o desempenho esperado. As informações resultantes podem ser utilizadas para a tomada de ação corretiva ou para apontar fraquezas ou falhas nos planos estratégicos estabelecidos, levando à sua revisão.

2.2. Tomada de decisão estratégica

Na medida em que as organizações aumentam seu tamanho e atuam em ambientes mais complexos e de maiores incertezas, as decisões tornam-se mais complicadas e difíceis de serem tomadas. Segundo MINTZBERG (1973), existem três abordagens para o processo de tomada de decisão:

1. Empreendedor – A estratégia é definida por um indivíduo ou líder, com foco nas oportunidades. Os problemas e riscos são legados a um segundo plano.

2. Adaptativo – Soluções reativas a problemas existentes, ao invés de uma busca pró-ativa por oportunidades.

3. Planejamento – Envolve uma coleta sistemática de informações apropriadas para a análise da situação, geração de alternativas estratégicas plausíveis e a seleção racional das estratégias mais apropriadas. O modo de planejamento não apenas é mais analítico e menos político que os outros modos como também é o mais apropriado para se lidar com ambientes complexos e em constante mutação.

3. BALANCED SCORE CARD (BSC)

3.1. Perspectivas balanceadas para medição do desempenho

Desenvolvido por KAPLAN e NORTON (1992), o BSC veio atender a necessidade de executivos que consideravam inadequados os sistemas de medição de desempenho tradicionais, baseados apenas em medições financeiras ou apenas em medições operacionais, fornecendo uma opção