Consultoria: O Desafio de Liberdade

Consultoria: O Desafio de Liberdade

O consultor é uma pessoa que está em posição de exercer alguma influência sobre um indivíduo, grupo ou organização, mas que não tem poder direto para produzir mudanças ou programas de implementação. O gerente é alguém que tem o controle direto sobre a ação. A distinção é importante, pois um consultor precisa funcionar da forma diferente do gerente, em relação ao seu interesse e ao interesse do cliente. Por isso, é muito importante distinguir quando se tem o controle e quando não o tem. No sentido mais amplo, consulta define qualquer ação que a pessoa adota em relação a um sistema que não faz parte. O objetivo do consultor é fazer parte de atividades bem sucedidas que levem as pessoas ou organizações a gerenciar a si mesmas de forma diferente. Acima de tudo, é preciso saber do que o outro ta falando. Somente após adquirir uma especialização técnica, é que se pode começar a dar consultoria. Para lidar com pessoas, é preciso ter algumas habilidades técnicas, e interpessoais para uma consultoria eficaz. Há um conjunto de habilidades que é parte essencial da consultoria e estão acima e além da especialização técnica e interpessoal, que são as habilidades da consultoria contendo cinco fases: entrada e contrato; a coleta de dados e o diagnóstico; o feedback e decisão de agir; engajamento e implementação; e por fim a extensão, reciclagem ou término. A compreensão dessas habilidades é na verdade, uma compreensão dos eventos preliminares. Uma das razões pelas quais dar consultoria pode ser frustrante é que o consultor gerencia constantemente relacionamentos laterais. Se o cliente faz uma exigência, o consultor não tem de obedecer necessariamente. O equilíbrio de poder nos relacionamentos laterais está sempre aberto a negociação. Trabalhar em organizações significa ser constantemente pressionado para ser esperto e indireto e para ignorar o que se sente em um dado momento. O enfoque nas técnicas e habilidades de consultoria é simplesmente um modo de identificar as opções de elevada autoconfiança que todos tem em trabalhar em organizações. As reações ao cliente, os sentimentos durante as discussões, a capacidade de solicitar feedback dos clientes são dimensões importantes da consultoria. Uma vez que se tenha aprendido a valorizar o lado efetivo do relacionamento como área importante de atenção, em seguida aumentar o nível de conforto ao colocar em palavras o que está sentindo, mas não podem ser palavras que aumentem uma posição defensiva por parte do cliente, tem que ser habilidoso. Para estabelecer um bom contrato com o cliente, a responsabilidade pelo que está sendo planejado e pelo que ocorre tem que ser equilibrada. Se o consultor sente que o cliente está muito defensivo ou é muito controlador, ou não ouve, ou não assume responsabilidade, deve considerar esses dados como importantes. Muitas vezes é útil perguntar aos clientes se eles acreditam em sua confidencialidade, quando mais a desconfiança for colocada em palavras, maior a probabilidade de que gere confiança.

Existe necessidade de aceitação e de inclusão por parte do cliente e precisa conseguir algum tipo de validação de que se têm algo valioso a oferecer.

O comportamento de consultoria deve ser consistente com o estilo de gerência que advogamos para nossos clientes. Um bom jeito de começar é pensar que tipo de premissas se adota sobre o que é uma boa gerência. Suas premissas sobre as organizações determinam de modo sutil deu estilo de consultoria e as habilidades que se deveria estar trabalhando.

Conscientemente ou não, os consultores estão sempre funcionando como modelos de como solucionar problemas. A alternativa para o consultor é trabalhar com os gerentes de linha em outro nível de análise. Toda situação tem dois elementos: o problema técnico-administrativo que precisa ser resolvido e o modo pelo qual as pessoas interagem com o problema. Uma vez que os consultores ou os profissionais de staff não têm controle direto sobre a implementação, eles se tornam muito dependentes dos gerentes de linha para obter resultados. O comprometimento do cliente é o ponto-chave da influência e impacto do consultor. Não podemos ordenar ao cliente que adote ações. Ao dar consultoria em uma variedade de situações, é bom que o consultor se conscientize das características do papel que assume e seja capaz de identificar nas quais esse papel pode facilitar. Um problema de natureza estritamente técnica, o consultor pode usar certas especializações técnicas para isolar o problema e desenvolver solução. Técnicos são raros, a maioria dos problemas tem um elemento pessoal em sua composição. O gerente detém controle total, espera-se que o consultor aplique seus conhecimentos para implementar planos de ação que atinjam as metas definidas pelo gerente.

O consultor assume um papel passivo. As decisões de como proceder são tomadas pelo gerente. O gerente escolhe os métodos para coleta de dados e análise. O controle fica com o gerente. A colaboração não é realmente necessária.

No papel de mão-de-obra, o consultor