Custeio Kaizen

CUSTEIO KAIZEN

Kaizen é uma palavra de origem japonesa e que significa “mudança para melhor”, melhoria contínua, gradual. Esse termo surgiu nos anos 50 no Japão, quando ocorria uma constante busca em reduzir os gastos nas etapas de manufatura e na tentativa de anular as diferenças entre o custo-alvo e o custo-estimado. Enquanto o custo-alvo é aplicado durante o projeto do produto, o custeio Kaizen é aplicado durante o processo de fabricação do mesmo.

Uma frase que nos ajudará a entender seu conceito é a seguinte: “Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!”. Pois para esse modelo de custeio, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria seja implantada, seja na estrutura da empresa ou no indivíduo. O sistema de custeio Kaizen apresenta diversas alternativas que podem provocar essas melhorias. E diversas dessas alternativas podem ser ilustradas na imagem abaixo:

Como podemos ver, é uma metodologia que não só envolve os processos produtivos, mas também as áreas de marketing, vendas, desenvolvimento, administrativo e financeiro. E a organização é capaz de conseguir todos esses benefícios dispondo de pouco investimento, nada muito significativo. É tido como benefícios: aumento de produtividade, reduções nos custos de produção, capacidade de realização às mudanças de mercado e motivação dos envolvidos.

A melhoria contínua proposta pelo modelo Kaizen, passa a ser cada vez mais importante devido ao ritmo acelerado de mudanças da atualidade. Como um processo que está em constante mutação e aperfeiçoamento, ele atende bem às necessidades atuais, além de trazer resultados a curto prazo.

OS DEZ MANDAMENTOS DO KAIZEN

1. O desperdício é o inimigo nº1. Para eliminá-lo é preciso sujar as mãos.

2. Melhorias graduais feitas continuadamente; não é ruptura pontual.

3. Todos na empresa tem de estar envolvidos, desde os gestores do topo e intermédios, até o pessoal de base; a metodologia não é elitista.

4. A estratégia deve ser barata. O aumento da produtividade deve ser feito sem investimentos significativos. Não se deve aplicar somas astronômicas em tecnologia e consultorias.

5. Aplicar-se em qualquer lugar; não serve só para os japoneses.

6. Apóia-se numa gestão visual, numa total transparência de procedimentos, processos e valores; torna os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos.

7. Focaliza a atenção no local onde se cria realmente o valor ('gemba', em japonês).

8. Orienta-se para os processos.

9. Dá prioridade às pessoas, ao humanware; acredita que o esforço principal de melhoria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientação pessoal para a qualidade, o trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevação da moral, autodisciplina, círculos de qualidade e prática de sugestões individuais ou de grupo)

10. O lema essencial da aprendizagem organizacional é aprender fazendo.

O método de custeio Kaizen também pode ser aplicado especificamente por produto. Para produtos que não atingiram as metas do custo-alvo e produtos não lucrativos, será aplicada uma estratégia de redução de custos específica buscando alcançar as metas estabelecidas pelo custo-alvo de forma que se formem comissões de custo kaizen específicas por modelo. Como a maioria das empresas de manufatura produz vários produtos ao mesmo tempo, é necessário que cada produto seja avaliado de forma diferente visando sua lucratividade. E, é claro, ficar de olho nas mudanças ou até mesmo na criação de novos produtos.

Para ter melhor ideia dos resultados alcançados há a possibilidade de fazer a análise de variância Kaizen, onde verificará a variação do desempenho de determinado departamento pela análise da taxa operacional e do orçamento; tendo como etapasdesse procedimento o cálculo da variação de custo Kaizen mensal (cálculo que utiliza dados atuais dos produtos manufaturados, custo padrão e valor real do produto) e relatório e avaliação dos resultados do custo Kaizen mensal e cumulativo.

O professor japonês MasaakiImai, conhecido como o pai do Kaizen, destaca que existe três atividades indispensáveis para uma implementação do método de modo efetivo e bem sucedido, cuja única dificuldade vista nessas atividades é o desenvolvimento da autodisciplina necessária para mantê-las: a padronização, a eliminação da muda/do desperdício e qualquer coisa que não agregue valor e os 5S.

Os desperdícios aos quais se refere são: de superprodução, ao se antecipar à demanda; de estoque, espaço ocupado em estoque gera custo operacional; de produzir produtos defeituosos; de processamento, quando realizado funções ou etapas que não agregam valor aos produtos; de espera, material que está esperando para ser processado ou trabalho em suspensão; de transporte; de movimentação, decorrente da interação entre operador e máquina.

E os 5S é um conjunto de atividades para aperfeiçoar o comportamento das pessoas, mudando hábitos e atitudes na intenção de diminuir o desperdício e modificar o humor, harmonizar o ambiente e a maneira da condução do trabalho de todos. Os 5S são:

- Seiton, providenciar a arrumação e deixar tudo em ordem. Ou seja, deixar as coisas no lugar certo economizando tempo;

- Seiri, evitar o desnecessário;

- Seiso, manter limpo;

- Seiketsu, manter a higiene, padronização e arrumação;

- Shitsuke, disciplina. Este último vem como resultado do cumprimento dos 4S’s anteriores.

CUSTEIO CUSTO META (TARGET COST)

Desenvolvido, especialmente por empresas japonesas, em reposta às difíceis condições de mercado na época (1960-1970), o custo meta veio como premissa de que o preço é definido pelo mercado, ou seja, a empresa não forma o preço de venda.

De acordo com Ansariet al. (1997, p. 11), o custeio-alvo é definido como:

[...] um sistema de planejamento de lucros e gerenciamento de custosque é conduzido pelo preço, focado no cliente, centrado no projeto, eque envolve diversas áreas da empresa. O custeio alvo inicia ogerenciamento de custos nos primeiros estágios de desenvolvimentodo produto e é aplicado durante todo o ciclo de vida do