Pim Iv Rh

UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA – UNIP INTERATIVA

EMILIO JOSÉ DE OLIVEIRA QUEIROZ

RA 1303344

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR IV (PIM IV)

C.C. Silva - Clínica Médica e Laboratório

Santa Maria da Vitória / BA

2013

UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA – UNIP INTERATIVA

EMILIO JOSÉ DE OLIVEIRA QUEIROZ

RA 1303344

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR IV (PIM IV)

C.C. Silva - Clínica Médica e Laboratório

Projeto Integrado Multidisciplinar IV para obtenção do título de Gestor de Recursos Humanos apresentado à Universidade Paulista – UNIP.

Santa Maria da Vitória / BA

2013

RESUMO

O presente trabalho desenvolvido na forma de projeto integrado multidisciplinar (PIM IV) tem o objetivo apresentar de forma baseada em fundamentação teórica o conhecimento adquirido no curso superior de gestão de recursos humanos, onde abordando as disciplinas suprimento de mão de obra abrangendo assuntos como a contratação de pessoal; promoções internas e modos de seleção de efetivo. Já quanto ao gerenciamento de pessoas, foi estudado todo o mecanismo de motivação dos funcionários, o que se faz para melhorar a produtividade e como a empresa encara as mudanças conceituais e culturais externa e internamente e finalmente quanto à disciplina dinâmica das relações interpessoais foi feito um levantamento de como o funcionário interage ou é levado a interagir com a empresa; como é exercida a liderança dentro da empresa e como ela é incentivada além de observações quanto a soluções de conflitos quando ocorrem, almejando sempre que insira o indivíduo na coletividade para o bem comum da empresa. Na pesquisa foi aplicado à empresa analisada neste artigo, o teor das disciplinas estudadas e que tais conhecimentos podem e devem ser aplicados de forma prática na gestão de recursos humanos e na administração empresarial e para isso através de pesquisa realizada “in loco” com levantamento de dados e entrevistas foi verificado o funcionamento atual da empresa, ou seja, o seu funcionamento na prática, sendo que posteriormente, como já dito, fundamentou-se o presente projeto com referências para alicerçar a atividade. Torna-se então, este trabalho uma mescla de teoria-prática vivenciada na empresa pesquisada sendo que no final da pesquisa tenta-se a melhor maneira de aplicar os conhecimentos adquiridos e direcionar possíveis soluções ou correções para problemas que possam ser encontrados no gerenciamento da empresa melhorando assim seu funcionamento.

Palavras-chaves: Pesquisa, Teoria, Prática, Funcionamento, Soluções.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................... 4

2 SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA ......................................................................... 6

2.1 DEMANDA DE MÃO DE OBRA ............................................................................ 7

2.2 TIPOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ......................................................... 8

2.3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ........................................................................... 9

2.4 ESQUEMA DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO .................................................. 9

3 GERENCIAMENTO DE PESSOAS ....................................................................... 12

3.1 DESCRIÇÃO DOS SUBSISTEMAS DE RH ........................................................ 13

3.2 PLANO DE AÇÃO PARA MELHORIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL.............. 14

4 DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS .................................................. 16

4.1 O QUE É COMUNICAÇÃO ................................................................................. 16

4.2 LIDERANÇA NA EMPRESA ............................................................................... 17

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 19

- REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 20

- ANEXO .................................................................................................................. 22

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1 INTRODUÇÃO

O presente projeto integrado multidisciplinar (PIM IV) vem apresentar a empresa do ramo de saúde C.C. Silva - Clínica Médica e Laboratório, empresa que atua na área prestação de serviços médicos, medicina do trabalho, e exames de diagnóstico complementares e como se pode aplicar os conhecimentos adquiridos com as disciplinas suprimento de mão de obra, gerenciamento de pessoas e dinâmica das relações interpessoais.

A empresa C.C. Clínica Médica e Laboratório, inscrita no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas sob o nº 00.942.976/0001-83 (anexo I), está estabelecida no ramo acerca de 18 anos e tem como sua principal característica a prestação de serviços médicos contando com uma equipe multiprofissional que engloba profissionais médicos, enfermeiros, técnicos em enfermagem, serviços gerais, vigilantes e funcionários administrativos.

Empresa conceito no ramo de medicina do trabalho, localiza-se estrategicamente no distrito de Roda Velha no município de São Desidério, região interiorana do estado da Bahia, onde há grandes áreas de cultivo e produção de grãos o que acarreta um recrutamento muito grande de trabalhadores para as fazendas que desempenham essas atividades graneleiras, o que gera um fluxo muito grande de atividades relacionadas à medicina do trabalho, eixo principal das atividades da clínica.

Possuindo em seu quadro funcional 12 profissionais, sendo 01 administrador, 02 médicos, 01 enfermeira do trabalho, 02 técnicos em enfermagem, 01 técnico em segurança do trabalho, 01 recepcionista, 02 auxiliares de serviços gerais e 02 vigilantes, além de eventuais contratos por empreita de serviço quando necessário, ficando a cargo do administrador que é o proprietário o recrutamento e seleção de funcionários para a empresa, sendo que o sistema de contratação de funcionários segue o que é descrito por Lopes (2012) como primeiro passo que é observar qual é a missão da empresa, para que ela existe no mercado e qual é a fundamentação para sua existência, seguida do segundo passo que é verificar se o perfil que o indivíduo possui em relação ao futuro está diretamente ligado aos objetivos da empresa, para tanto. A empresa utiliza-se o método de captação de pessoas por

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meio de atração e também o sistema de recrutamento interno, que se dá por promoção, considerando sempre, como dito anteriormente que é fundamental entender o conceito da empresa, o que ela almeja e sua estratégia no mercado.

O gerenciamento de pessoal é realizado pelo proprietário, que acumula a função de administrador, além de médico do trabalho, o que passa a impressão que a empresa não se inseriu nas práticas modernas de gestão e que o gerenciamento é realizado de modo objetivo, sem aguardar algum retorno significativo, o que é descrito por Fernandes (2012) como “(...) empresas que não se adaptaram às mudanças – a área de gerenciamento de pessoas é vista como uma área que só dá despesas, sem muita influência na gestão da organização”.

No que se refere a dinâmica de relações interpessoais a empresa tem como característica a figura do chefe, tendo como modo de administrar o estilo autocrático, descrito por Arten (2012) como “apesar de reunir em sua prática as características da liderança eficaz, modifica sua atuação no momento da tomada de decisão, não fazendo nenhuma consulta ao grupo”, pois na empresa são delegadas tarefas pelo administrador cabendo aos funcionários apenas o cumprimento das mesmas.

Toda a pesquisa foi realizada utilizando-se de recursos como entrevistas, pesquisas de campo, além de bibliografia pertinente ao assunto, sempre com o intuito de entrelaçar o conhecimento teórico adquirido ao longo do curso e aplicá-lo de forma prática no funcionamento da empresa, tentando assim harmonizar e otimizar o funcionamento de qualquer empresa e que serve para qualquer segmento.

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2 SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA

Normalmente quando se fala em suprimento de mão de obra se vem à cabeça que o que se há a fazer é simplesmente dispor a vaga, divulgar nos meios próprios e aguardar os candidatos para se suprir a necessidade da empresa quanto àquela função.

Muitas vezes, tem-se a falsa impressão que admitir pessoas é um processo simples, que basta se ter vários currículos em mãos, analisar e escolher o melhor e pronto: aí está o novo funcionário da empresa.

Lopes (2012) descreve assim o processo:

Para muitos, esse processo é simples de elaborar, por pensarem que se trata apenas de admitir e demitir pessoas. Entretanto, por trás de toda essa movimentação, existem planos, estratégias e aspirações voltados às melhorias, bem como à competitividade, não só entre as empresas, mas também entre candidatos dentro delas. De uma forma geral, trata-se da vida e da duração da empresa no mercado, onde apenas os mais fortes sobrevivem. (LOPES, 2012, p. 7)

A empresa C.C. Silva – Clínica Médica e Laboratório, trabalhando com prestação de serviços em saúde, necessita de profissionais habilitados e legalmente inscritos nos órgãos competentes, caso de enfermagem inscrito no conselho da categoria, médicos do mesmo modo, além de técnicos em segurança do trabalho que devem ter registro no ministério do trabalho e emprego, o que obriga a empresa a contratar profissionais capacitados, tentando alcançar um diferencial a mais, como é o caso dos técnicos em enfermagem, que além do curso profissionalizante e a inscrição no conselho próprio, devem ter na sua formação a especialização em enfermagem do trabalho.

Como na área da saúde existe vasto campo de formação, não se tem dificuldade para recrutar pessoal quando necessário, pois a demanda de mão de obra é bem superior à oferta, principalmente no caso de profissionais de enfermagem, profissão que devido ao excesso de profissionais vem sofrendo uma desvalorização salarial significativa nos últimos tempos na região.

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2.1 DEMANDA DE MÃO DE OBRA

Como dito anteriormente a demanda pela mão de obra na região faz gerar profissionais mais ou menos valorizados, citando como exemplo de profissionais desvalorizados podem ser citados os profissionais de enfermagem em nível técnico, pois há um número demasiadamente grande de profissionais com essa qualificação, especificamente devido ao grande número de escolas profissionalizantes, gerando uma quantidade de profissionais difícil de ser absorvida pelo mercado gerado pelo excesso de indivíduos com essa formação, o que gera desvalorização salarial e obriga o profissional a melhorar sua qualificação para alcançar uma melhor condição, ou seja, a ligação linear entre qualificação e emprego é apontada como a solução para males individuais e sociais (KOBER, 2004).

Em contrapartida existe um profissional que é extremamente valorizado na região, que é o técnico em segurança do trabalho, profissão em que há uma certa escassez de mão de obra, exatamente pelo oposto da enfermagem, ou seja, a falta de escolas profissionalizantes para esta profissão, o que agrega um alto valor salarial para indivíduos com essa qualificação.

Em reportagem do portal G1 é citada a valorização do profissional técnico em segurança do trabalho com o seguinte texto:

O mercado de trabalho para o profissional que atua como técnico de segurança em empresas está se expandindo em Goiânia. Isso ocorre porque as empresas da construção civil e as de outras atividades de risco, como hospitais, são obrigadas a ter no mínimo um técnico de segurança do trabalho.

A remuneração do médico do trabalho varia de R$ 6 mil a R$ 8 mil por empresa; engenheiro de segurança R$ 5 mil; técnico de segurança do trabalho ou o enfermeiro da área, de R$ 1,5 mil a R$ 4 mil.

Desde o início, na hora de se constituir, todas as empresas, de qualquer porte, precisam ter programas de prevenção para evitar riscos aos empregados. De janeiro a agosto desse ano, 57 empresas foram flagradas pelos fiscais do trabalho descumprindo essa lei. Em 2010, 16.073 pessoas se acidentaram no ambiente de trabalho em Goiás. Nesse mesmo período, 133 morreram.

Disponível em: http://g1.globo.com/goias/noticia/2012/10/mercado-para-tecnico-de-seguranca-do-trabalho-esta-em-expansao-em-go.html

Deste modo fica claro que a escolha da profissão influencia sim no padrão de

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vencimentos, mas não pode ser o único motivo para escolha da carreira, haja visto que a pessoa deve se identificar com a profissão para seguí-la e não tornar-se um profissional infeliz ou até mesmo frustrado e incompetente.

Veloso (2007) descreve tal evento da escolha profissional assim: “A identificação com a profissão associa-se ainda a memórias e recordações de infância, o que passa pela convocação de um passado integrante da vivência social do indivíduo.”.

Analisando-se os dados colhidos através de entrevistas, percebeu-se que quando surgiu uma vaga para a função de Técnico em Enfermagem apareceram 15 candidatos para a vaga, além de uma recepcionista que tinha o curso profissionalizante também pleiteando esta mesma vaga, já quando da contratação do Técnico em Segurança do Trabalho da empresa foram apresentados somente dois currículos para análise e posterior contato para a contratação.

Considerando-se então a demanda de mão de obra para a empresa, dependendo da função a ser preenchida encontrar-se-á maior ou menor número de candidatos para preenchimento de vaga disponível.

2.2 TIPOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

 Interno – Assim que surge um posto de serviço vago na companhia esta procura ocupá-lo utilizando-se de um colaborador já pertencente e capacitado dentro do quadro da própria empresa.

 Externo - Assim que surge um posto de serviço vago na companhia esta procura ocupá-lo com pessoal estranho, ou seja, com candidatos externos à empresa.

 Misto – Tem a preocupação de fazer face às vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo combinando o que há de melhor nas duas opções.

Sempre que se surge um posto de serviço na empresa, há sempre que se

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pensar em todas as vantagens e desvantagens dos tipos de recrutamento, pensando sempre no bem e no desenvolvimento interno da empresa, algo que reflete diretamente na imagem da empresa.

2.3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

A contratação de pessoal é feita exclusivamente pelo proprietário que divulga a existência da vaga através de jornais de circulação local, além é claro de indicação pessoal de membros da empresa.

O recrutamento e seleção, seja ele interno ou externo, é feito posteriormente através de entrevista, análise de currículo e se necessário prova prática de conhecimento para a vaga a ser preenchida. Todo o processo é feito de forma que o proprietário da empresa é quem analisa todos os dados e seleciona o candidato que achar mais adequado para a vaga, assim, o recrutamento e seleção mistura dois aspectos importantes: o comportamental e o técnico. (LAUER, 2012).

Para Chiavenato (2008), recrutamento é o processo de atrair um conjunto de candidatos para um particular cargo, devendo anunciar a disponibilidade do cargo e atrair candidatos qualificados para disputá-lo.

Já Segundo Marras (2009), todo processo de seleção de pessoal baseia‑se fundamentalmente na análise comparativa de dois campos: a exigência do cargo e as características do candidato, portanto, considerando estes dois autores, pode se afirmar que o conceito utilizado para contratação de pessoal usa estas duas teorias, o que segundo o gestor da empresa tem dado bons resultados.

2.4 ESQUEMA DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Todo o processo de seleção quando existe a disponibilidade de uma vaga de emprego na empresa estudada é realizado do modo convencional, através de processos como divulgação da existência da vaga em jornais, indicações de

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funcionários ou parceiros, análise de currículos, entrevistas, capacitações culminando com a eventual contratação do colaborador.

Sempre pensando no desenvolvimento da empresa o administrador se envolve diretamente no projeto de admissão do novo colaborador e planeja e executa todo o processo de contratação da empresa, algo que ocupa tempo, tempo esse que poderia ser usado e convertido em se focar mais na administração da empresa, melhorando assim toda a estrutura da organização, pois o administrador estaria então mais focado em efetivamente administrar, ou seja, evoluir encontrando soluções para eventuais percalços que a empresa possa vir a enfrentar.

O sistema utilizado pelo administrador, procura ser direto, e após a análise dos currículos é realizada a entrevista, no sistema de entrevista livre, que é descrita por Lopes (2012), como entrevista livre, aquela na qual os indivíduos respondem às questões de forma aleatória, construindo um caminho a ser descoberto pelo avaliador, para saber se o candidato tem ou não o perfil adequado para a função que ocupará posteriormente a entrevista técnica, ainda descrita como: nas quais é possível medir se o indivíduo conhece o assunto. Em alguns casos, o que é medido é sua ação na realização da tarefa. (LOPES, 2012).

Para Hunt, Schermerhorn e Osborn (1998):

Depois de formada uma lista de candidatos ao emprego, entra em cena a seleção. O processo de seleção envolve as seguintes etapas: preenchimento do formulário adequado, condução de uma entrevista, realização dos testes necessários, confirmação das referências e a decisão de contratação ou não. (Hunt, Schermerhorn e Osborn,1998, pág. 102)

Portanto fica claro que o sistema descrito por Hunt, Schermerhorn e Osborn (1998), encaixa-se perfeitamente no modelo de recrutamento e seleção utilizado pela empresa aqui estudada neste projeto o que fica demonstrado conforme ilustra a figura 1.

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Fig. 1 – Esquema de Recrutamento e Seleção – C.C. Silva Clínica Médica

Fonte: Administração C.C. Silva Clínica Médica e Laboratório

Acreditando que como sugestão poderia se adquirir o hábito da empresa de deixar o encargo de entrevistas, análise de currículos e atividades inerentes ao suprimento de mão de obra a um profissional habilitado e com formação profissional para tal atividade, melhorando assim o desempenho da empresa, fazendo com que em cada nova contratação, ou promoção, a empresa tenha sempre o profissional ideal para esta ou aquela atividade.

Ao final do capítulo pode-se afirmar que apesar de não levar em consideração as modernas técnicas de gestão para suprimento de mão de obra, a empresa estudada neste projeto, ainda assim, consegue prover bem a demanda de pessoal capacitado para suprir a empresa e mantê-la ativa no mercado para qual se propõe oferecer seus serviços, algo favorecido pela oferta excessiva de mão de obra, principalmente de profissionais da área de enfermagem.

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3 GERENCIAMENTO DE PESSOAS

Segundo Chiavenato (2008), a gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos. A visão que se tem hoje da área é totalmente diferente de sua tradicional configuração, quando recebia o nome de Administração de Recursos Humanos (ARH).

Seguindo o raciocínio de Chiavenato (2008), percebe-se que uma empresa para sobreviver no mercado tem que levar o gerenciamento de pessoas muito além de só determinar e atribuir tarefas e executar o pagamento pelos serviços prestados. Hoje há outras variantes a se considerar, como fica explícito no caso das teorias motivacionais, teorias essas que demonstram as necessidades e expectativas do colaborador dentro da empresa, quer seja como anseio individual ou coletivo.

Dentre as diversas teorias motivacionais, a que se pode encaixar melhor no espírito da empresa estudada neste projeto, é a teoria de McClelland, ou seja, a teoria das necessidades adquiridas.

Fernandes (apud Vecchio, 2008), descreve que McClelland utilizando-se de testes que consistiam na narração de histórias para revelar as próprias necessidades, as necessidades predominantes, encontrou um conjunto de necessidades específico: a necessidade de realização, a de associação e a de poder, ou seja, cada indivíduo desenvolverá uma dessas tendências baseado em suas próprias experiências sociais e de vida.

Acreditando não ser a melhor teoria motivacional, percebeu-se que na empresa objeto de estudo deste projeto o que prevalece é a necessidade de poder, pois, tratando-se de uma empresa de pequeno porte, quase sempre se trabalha diretamente com o proprietário, e o que foi detectado foi um número excessivo de funcionários praticando o que pode se chamar de “bajulação”, talvez imaginando que desta forma se conseguiria maior destaque ou prestígio perante o “patrão”.

Bowditch e Buono (2004) descreveram que estudos concluíram que funcionários com grande necessidade de realização:

1) Ficam satisfeitos com o bom desempenho;

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2) Estabelecem metas mais elevadas que os com pouca necessidade e realização; e

3) Melhoraram o desempenho após terem recebido o feedback.

Portanto, foi percebido na empresa que não há retorno, o chamado feedback, com os colaboradores, independente do quão esforçados eles se mostrem, gerando com isso alguns conflitos internos, devido a necessidade autoafirmação, reconhecimento e como dito anteriormente a necessidade de poder. A impressão que foi passada é de que se tem que estar bem pessoalmente com o proprietário, pois isto se mostrou talvez tão ou mais importante que a competência profissional.

3.1 DESCRIÇÃO DOS SUBSISTEMAS DE RH

Em artigo publicado no site portaleducação.com o sistema de administração de recursos humanos é dividido em 05 subsistemas que tem ações distintas:

O sistema de ARH tem, por meio de seus cinco subsistemas, as ações de atrair, aplicar, reter, desenvolver e monitorar talentos. Seus subsistemas são: 1. Subsistema de provisão de recursos humanos; 2. Subsistema de aplicação de recursos humanos; 3. Subsistema de manutenção de recursos humanos; 4. Subsistema de desenvolvimento de recursos humanos: - Treinamento e desenvolvimento de pessoal; e - Desenvolvimento organizacional; 5. Subsistema de monitoração de recursos humanos. Fonte:http://www.portaleducacao.com.br/educacao/artigos/45044/subsistemas-da-administracao-de-recursos-humanos#ixzz2lUVSFg00

Assim sendo, fica claro que toda empresa deve saber gerenciar seus recursos humanos disponíveis, e até mesmo os que pretende captar como futuros colaboradores, desde o suprimento de mão de obra até o desenvolvimento de pessoal e organizacional na corporação.

Neste sentido a empresa pesquisa peca, pois não há um gerenciamento de carreiras, um plano de desenvolvimento funcional efetivo, o que por vezes pode desestimular o colaborador, tendo que o administrador “levar a empresa nas costas”.

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3.2 PLANO DE AÇÃO PARA MELHORIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL

Segundo Barbosa (2012), em reportagem publicada na revista exame.com:

Durante quatro anos, o Hay Group, consultoria de gestão de negócios, ouviu cerca de 620.000 pessoas, de 135 companhias que operam no Brasil, para descobrir o que pode ou não melhorar o clima organizacional e quais fatores podem colaborar para o engajamento efetivo dos funcionários de uma empresa. Das mais de 130 companhias analisadas, apenas 22% delas, no entanto, se enquadram no perfil de empresas com melhoras práticas, ou seja, aquelas que conseguem unir um clima organizacional favorável a um desempenho financeiro satisfatório, sendo justamente nessas companhias que a pesquisa encontrou um número maior de colaboradores comprometidos com seu trabalho e com a companhia.

Disponível em: http://exame.abril.com.br/gestao/noticias/4-atitudes-que-mudam-o-clima-da-empresa-segundo-o-hay-group

Baseando-se nesta pesquisa é possível elaborar um plano de ação para melhoria do clima organizacional e que é presumível, funcione em qualquer empresa.

O plano baseia-se em quatro tópicos:

 Recompensar;

 Aconselhar;

 Saber ouvir; e

 Dar feedbacks.

Basicamente a empresa deverá saber reconhecer a importância do profissional que compõe seu quadro funcional, reconhecê-lo como patrimônio da companhia, desta forma então recompensando o colaborador que oferece o retorno esperado no trabalho, aconselhando o colaborador que talvez ainda não esteja engajado nos objetivos da empresa, mostrando-o caminho, sempre ouvindo os anseios e o que os colaboradores têm a propor e melhorar na empresa, além, é claro, de sempre dar o feedback ao funcionário, pois os mesmos sempre querem saber como estão em suas funções, se estão direcionados no caminho correto e se aquele caminho que ele percorre é o esperado pela companhia.

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Acreditando sempre que com a implementação deste plano de ação, certamente a empresa alcançará melhores resultados individuais, por consequência, coletivos, promovendo assim uma melhor visão da empresa no mercado de trabalho e desta forma quando se surgir uma vaga ou oportunidade de emprego para provimento na empresa, certamente um número maior de indivíduos almejarão adentrar no quadro funcional desta empresa.

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4 DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS

Para Arten (2012), a dinâmica das relações interpessoais, vem demonstrar a importância da interação entre o indivíduo e a organização; do papel do líder nessas relações; da reflexão sobre o processo grupal; da administração de conflitos; da capacidade na tomada de decisão e na negociação, interna ou externa. Identificar a complexidade do universo individual e da organização como um todo, sempre se comunicando e interagindo com os demais indivíduos na empresa.

Relações interpessoais significa então, agir com interação, agir mutuamente, o que nos leva a crer que não se possa existir uma organização sem o tema proposto neste capítulo.

4.1 O QUE É COMUNICAÇÃO

“Quem não se comunica, se estrumbica!”, já dizia o saudoso Velho Guerreiro, Chacrinha, portanto há de se convir que nenhuma empresa, seja de qual segmento for está livre de aplicar esse ditado tão certo.

De acordo com o tipo de comunicação é que o administrador demonstrará aos seus subordinados o que se almeja na empresa, quais os projetos a serem executados e como executá-los, porém deve se tomar cuidado porque no modo de se comunicar é que se caracateriza o chefe ou o líder.

Figura 2 - Modelo Linear de Shannon e Weaver

Disponível em: http://odomdecomunicar.blogspot.com.br/2010/01/modelos-de-comunicacao.html

EMISSOR

MENSAGEM

CONTEXTO CÓDIGO-CANAL

MENSAGEM

RECEPTOR

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Considerando-se ainda o dom de comunicar-se é que surgem os líderes, pessoas que se destacam e conseguem que sejam admirados por seus subordinados, pessoas que querem seguí-lo.

4.2 LIDERANÇA NA EMPRESA

O estilo de liderança exercido na empresa objeto de pesquisa deste projeto é a liderança autocrática, pois a empresa apesar de reunir em sua prática as características da liderança eficaz, modifica sua atuação no momento da tomada de decisão, não fazendo nenhuma consulta ao grupo. (ARTEN, 2012).

Não são apresentados feedbacks aos funcionários, o que deixa a empresa a desejar no quesito comunicação empresarial e endomarketing, pois na companhia o proprietário, que também desenvolve o papel de admnistrador e médico do trabalho determinando os objetivos da empresa, cabendo aos funcionários apenas cumprirem as metas.

Os conflitos quando porventura surgem são administrados pelo proprietário que determina qual a conduta vai ser tomada, sendo esta conduta sempre punitiva, descrito por Arten (2012) como estilo ditador, onde a tentativa de solução dá-se mediante a imposição de um comportamento, sem abrir espaço para negociação.

Tal posição dificulta o relacionamento interpessoal dentro da empresa, pois os funcionários sempre sentem-se acuados em manifestar suas opiniões, o que por vezes poderia melhorar o desempenho da empresa melhorando toda a estrutura funcional.

Para Queiroz (2013), este tipo de conceito, aos poucos vêm sendo desestimulado e paulatinamente introduzem-se novos métodos de gestão de pessoas nas empresas, tornando desta forma as empresas mais fortes o que por consequência aumenta o tempo de vida da empresa no mercado, pois acreditando que hoje um gestor deve agregar valores, talentos dos seus subordinados e não meramente dar ordens e supervisionar se todo o trabalho foi feito como foi determinado.

A diferença entre chefe e líder fica claramente demonstrada na figura 3.

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Figura 3 – Diferenças entre Chefe e Líder

Disponível em: http://www.ebah.com.br/content/ABAAABb9gAE/gestao-pessoas-com-lideranca

Fica claro ao final deste capítulo que a empresa muito tem que melhorar no quesito comunicação interpessoal, pois o que foi detectado é que não existe, de fato, comunicação interpessoal na referida empresa e que o que ocorre de verdade, são ordens no sentido vertical, de cima para baixo, sempre tendo que se cumprir sem contestação.

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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Ao final do presente projeto de pesquisa ficou claro que a empresa objeto desta pesquisa gerencia seus recursos humanos de forma muito antiquada, que deixa bastante a desejar no quesito relacionamentos interpessoais na corporação e que o modelo de administração escolhida por seu proprietário deixa muito a desejar no que tange às modernas técnicas de gestão empresarial e de recursos humanos.

Segundo Chiavenato (2008), com a globalizacao dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o forte impacto da mudança e o intenso movimento pela qualidade e produtividade, surge uma eloquente constataçao na maioria das organizações: o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas, decorre das pessoas que nelas trabalham. Portanto a empresa objeto de pesquisa deste projeto demonstra-se totalmente deslocada no que se refere ao gerenciamento de pessoal e dinâmica de relações interpessoais. No quesito suprimento de mão de obra também há o que se melhorar, pois com o proprietário assumindo o papel de administrador e gestor de recursos humanos, o mesmo não mostrou a competência e o dinamismo necessários para um funcionamento adequado do empreendimento, acreditando que trazendo para si toda a responsabilidade o negócio provavelmente prosperará, temendo dentro da própria empresa competitividade.

Como impressão pessoal, o conceito de administração aplicado na empresa pesquisada mostrou-se falho e que o administrador deveria participar das novas técnicas de gestão, colocando assim sua firma em um patamar diferenciado das demais, tornando-se atrativa para trabalhar e respeitando os indivíduos como únicos, sempre capazes e tentando dar-lhes poder de resolutividade.

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- REFERÊNCIAS

ARTEN, Tatiana Felipe Candido. Livro Texto UNIP – Dinâmica das relações interpessoais. São Paulo: Editora Sol, 2012.

BARBOSA, Daniele. Revista eletrônica exame.com. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/gestao/noticias/4-atitudes-que-mudam-o-clima-da-empresa-segundo-o-hay-group?page=2>. Acesso em: 24 Nov. 2013.

BOWDITCH, James L; BUONO, Anthony F.; tradução de José Henrique Lamendorf. Elementos de Comportamento Organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

BRASIL. Enciclopédia virtual wikipédia.com. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Chacrinha>. Acesso em: 26 Nov. 2013.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3ª Edição, Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2008.

FERNANDES, Alexandre Laurindo. Livro Texto UNIP – Gerenciamento de Pessoas. São Paulo: Editora Sol, 2012.

ÍTALO, professor. Artigo publicado no site Acadêmico ebah.com. Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAABb9gAE/gestao-pessoas-com-lideranca>. Acesso em: 27 Nov. 2013.

LAUER, Caio. Artigo publicado no portal catho.com. Disponível em: <http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/noticias/a-valorizacao-do-recrutamento-e-selecao>. Acesso em: 20 Nov. 2013.

LOPES, Fernando José. Livro Texto UNIP - Suprimento de mão de obra. São Paulo: Editora Sol, 2012.

MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 13ª Edição. São Paulo: Editora Saraiva, 2009.

PORTAL G1. Mercado para técnico de segurança do trabalho está em expansão em GO. Disponível em: <http://g1.globo.com/goias/noticia/2012/10/mercado-para-tecnico-de-seguranca-do-trabalho-esta-em-expansao-em-go.html>. Acesso em: 23 nov. 2013.

QUEIROZ, Maiara Magalhães de O. Artigo publicado no site webartigos.com. Disponível em: <http://www.webartigos.com/artigos/gestao-de-pessoal-lider-ou-chefe/114658/>. Acesso em: 27 Nov. 2013.

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SCHERMERHORN, John R. Jr.; HUNT, James G.; OSBORN, Richard N. Fundamentos de Comportamento Organizacional. 2ª Edição, São Paulo: Grafline Editora Gráfica, 1998.

VELOSO, Luísa. Empresas, identidades e processos de identificação. 1ª Edição, Porto: Editora da Universidade de Porto, 2007.

KOBER, Claudia Mattos. Qualificação profissional: uma tarefa de Sísifo. Campinas, SP: Autores Associados, 2004. – (Coleção educação contemporânea)

WEBSITE O dom da comunicação. Disponível em: <http://odomdecomunicar.blogspot.com.br/2010/01/modelos-de-comunicacao.html>. Acesso em: 25 Nov. 2013.

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- ANEXO

Anexo I – Inscrição no CNPJ da empresa C.C. Silva – Clínica Médica e Laboratório

Disponível em: http://www.receita.fazenda.gov.br/pessoajuridica/cnpj/cnpjreva/cnpjreva_solicitacao.asp