Resumo Empresas I

Fatores Externos + Fatores internos = Estratégia da firma -> + LUCRO

Introdução: Estratégia competitiva explícita e implícita.

Planejamento estratégico: benefícios com um processo explícito de formulação de estratégia pela empresa.

Metodologia de Porter: técnicas para auxiliar uma empresa e analisar sua indústria, a prever a evolução futura da indústria, compreender a concorrência e sua própria posição e traduzir esta análise em uma vantagem competitiva.

Estratégia: objetivos / metas + meios / políticas

Roda de Estratégia: Metas (dentro) | Ações e Políticas (fora)

Fatores para formular as estratégias (1 e 2 – Interno | 3 e 4 – Externo):

1) Pontos fortes e fracos:

Recursos financeiros, mão-de-obra, tecnologia.

2) Valores pessoais dos implementadores:

Necessidades e motivações dos executivos

3) Ameaças e oportunidades da indústria:

Estrutura da indústria / mercado.

4) Expectativas amplas da sociedade:

Impacto de política governamental.

Análise Estrutural de Indústrias:

- Relacionar a empresa a seu meio competitivo (indústria) -> retornos em potencial.

- Grau de concorrência: determinam a intensidade da concorrência e a rentabilidade da indústria:

Entrantes potenciais (ameaça)

Fornecedores (poder de negociação)

Compradores (poder de negociação)

Substitutos (produtos ou serviços)

Rivalidade entre as empresas existentes

Estrutura da indústria: questões de longo prazo (características básicas enraizadas na economia e na tecnologia).

1) Ameaça de Entrada

Entrada: introdução de nova capacidade produtiva na indústria

Causa redução de rentabilidade

Depende das barreiras à entrada e da redução dos concorrentes já existentes.

Fontes:

Economia de escala

Diferenciação do produto

Necessidade de capital

Custos de mudança

Acesso aos canais de distribuição

Desvantagens de custo independentes de escala

Política governamental

2) Intensidade da Rivalidade

Empresas são dependentes entre si (ação e reação)

A rivalidade pode melhorar ou piorar a situação do mercado

Pode ser intensa ou polida

Fontes:

Concorrentes numerosos ou bem equilibrados

Crescimento lento da indústria

Custos fixos ou armazenamento altos

Ausência de diferenciação ou custos de mudança: produto homogêneo -> escolha baseada no preço

Alta capacidade de produção -> redução de preços

Concorrentes divergentes -> modo de agir diferentes

Grandes interesses estratégicos: grandes interesses em jogo

Barreiras à saída elevadas.

Saída

Entrada Baixa Alta

Baixa Retornos estáveis baixos Retornos arriscados baixos

Alta Retornos estáveis altos Retornos arriscados altos

3) Pressão dos produtos substitutos

Limitam o preço que as empresas podem fixar com lucro

Atenção:

Produtos sujeitos a melhoramentos no seu trade-off de preço desempenho com o produto da indústria.

Produtos produzidos por indústrias com altos lucros.

Estratégia em relação aos substitutos: superar o substituto ou determinar uma estratégia conjunta com o substituto.

4) Poder de negociação dos compradores

Compradores possuem poder de colocar preços para baixo, exigir melhor qualidade do produto e colocar concorrentes uns contra os outros.

Tamanho da força dos compradores:

Adquirem grandes quantidades do vendedor

Suas compras representam uma grande fração dos seus custos -> sensibilidade ao preço

Compra de produtos padronizados

Poucos custos de mudança

Lucros baixos

Ameaça de integração para trás

Falta de importância para qualidade do produto final

Comprador tem total informação.

5) Poder de Negociação do Fornecedor

Aumentar preço x diminuir qualidade

Tamanho da força dos fornecedores:

Poucos fornecedores

Não possui substitutos

Cliente não é importante

Produto é importante para cliente

Produto diferenciado

Ameaça de integração para frente

Mão de obra pode ser vista como fornecedor e captura parte dos lucros da indústria se é escassa e bem organizada.

Estratégias competitivas genéricas: criar posição defensável a longo prazo:

1) Liderança no custo total (trabalhar com o custo baixo em relação aos concorrentes)

Instalações em escala eficiente

Redução de custos pela experiência

Controle rígido dos custos e despesas gerais.

Minimização de custos em PeD, assistência e publicidade.

Retornos acima da média da indústria em uma defesa as cinco forças competitivas.

A obtenção do baixo custo total exige elevada parcela do mercado, posições vantajosas como acesso favorável a matérias primas, simplificação da fabricação.

A posição de baixo custo permite altas margens de lucro -> reinvestimento.

Riscos:

Mudança tecnológica

Aprendizado de baixo custo por empresas entrantes ou seguidores

Falta uma percepção em relação a mudanças no produto ou no marketing em função da atenção exclusiva para custos.

Inflação em custos impedindo a empresa de manter o diferencial de preços para compensar a diferenciação.

2) Diferenciação:

Produto único

Obter retornos mais altos ao criar uma posição defensável contra as cinco forças competitivas.

Lealdade do cliente à marca.

Dificulta a obtenção de altas parcelas do mercado

Trade-off com a posição de custos, se as atividades necessárias para diferenciação foram inerentemente dispendiosas.

Riscos:

Diferença dos preços com empresas de custo inferior

Diferenciação perde a importância para os clientes

Imitação reduz a diferenciação percebida

3) Enfoque:

A empresa escolhe um ambiente competitivo mais estreito dentro da indústria: um determinado grupo comprador, uma linha de produtos, mercado geográfico.

Estratégia de enfoque visa atender bem o alvo determinado.

Atende de forma mais eficiente o alvo estratégico restrito do que os concorrentes que adotam uma estratégia de competição mais ampla

Afeta Market-share

Trade-off volume x rentabilidade.

Riscos:

Ampliação do diferencial de custos entre empresas que atuam no Mercado como um todo e a empresa que atua num seguimento particular.

Diferenças para o alvo específico e o mercado global se reduzem

Concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratégico da empresa.

O meio termo:

Fracassa em desenvolver uma das três estratégias

Deve escolher uma delas a partir de suas capacidades e limitações

Relação na forma de U entre rentabilidade e parcela de mercado.

Como decidir?

Recursos:

Máquinas, equipamentos, mão-de-obra, reputação, patentes.

Tangíveis (financeiras | infraestrutura organizacional | tecnologia | infraestrutura física)

Intangíveis (recursos humanos | capacidade de inovar | reputação)

Capacidade:

Forma que os recursos são alocados

Investimento no capital humano

Competências Essenciais:

Toda competência essencial é uma capacidade, mas o inverso não é verdadeiro.

São os pontos fortes que não podem ser copiados

Cadeia de Valor

a) Primárias:

Logística interna

Operações

Logística externa

Marketing

Assistência

b) Apoio:

Compras

RH

Desenvolvimento tecnológico

Infraestrutura (gestão)

As competências essenciais, a empresa explora, as não essenciais, ela terceiriza. O principal problema da terceirização é que o conhecimento passa para a terceira.

4 critérios:

Valiosa

Rara

Difícil imitação

Insubstituível

Vantagens Competitivas

Estratégias

Aumento do Lucro Total.