TCC- Lições Aprendidas
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INSTITUIÇÃO SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA DO MERCOSUL
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
MBA EXECUTIVO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
FABIO FRECH GOUVEIA
JUSTINE BEIRITH MONTALVÃO
MANUELA DE SOUSA BRITO
GERENCIAMENTO DE LIÇÕES APRENDIDAS
ESTUDO DE CASO DE PROJETO DE INTEGRAÇÃO LABORATORIAL
GERENCIAMENTO DE LIÇÕES APRENDIDAS
ESTUDO DE CASO DE PROJETO DE INTEGRAÇÃO LABORATORIAL
Trabalho de conclusão de curso apresentado como requisito parcial para obtenção do título de especialista em Gerenciamento de Projetos, do MBA em Gerenciamento de Projetos, do Instituto Superior de Administração e Economia da Fundação Getúlio Vargas.
ORIENTADORA: Prof.ª Denise Basgal
CURITIBA
2010
Compartilhar conhecimento em um formato sistemático, documentando as lições aprendidas, e garantindo a comunicação frequente irão maximizar os fatores de sucesso do projeto.
[Seningen, 2005]
RESUMO
De todo o conhecimento existente dentro de uma empresa, a grande maioria está armazenada na cabeça das pessoas em forma de experiência, e registrado em nenhum outro lugar e a outra pequena parte está armazenado de forma estruturada. Apesar de ser reconhecida pela maioria das empresas brasileiras, como um ativo de extrema importância da organização, ainda são poucas as empresas que utilizam de maneira efetiva a gestão de conhecimentos. Diante deste cenário, a gestão de lições aprendidas apresenta-se como uma ferramenta eficaz para reter conhecimentos críticos e estimular a troca e transmissão de informações importantes em organizações e projetos. A utilização eficaz de lições aprendidas ao longo do ciclo de vida de empresas e projetos pode trazer diversas vantagens como otimização de tempo e recursos e melhoria contínua.
Este trabalho tem como objetivo demonstrar a importância da gestão de conhecimentos adquiridos em empresas e projetos e propor um modelo de gestão de lições aprendidas utilizando um estudo de caso vivenciado por um dos autores.
Palavras Chave: Gerenciamento de Projetos; lições aprendidas, estudo de caso, integração laboratorial, base de conhecimento.
ABSTRACT
Of all the existing knowledge within a company, most is stored in people's heads in the form of experience and is not registered anywhere else and another small part is stored in a structured way. Despite being recognized by most Brazilian companies, as an asset of paramount importance in the organization, yet few companies are effectively using knowledge management. In this scenario, the management of lessons learned is presented as an effective tool to retain critical knowledge and encouraging the exchange and transmission of important information on organizations and projects. The effective use of lessons learned throughout the life cycle of companies and projects can bring several advantages such as optimization of time and resources and continuous improvement.
This paper aims to demonstrate the importance of knowledge management in companies and projects proposing a management model lessons using a case study experienced by one of the authors.
Key words: Project Management; lessons learned, case study, laboratory integration, knowledge base
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1 INTRODUÇÃO
De todo o conhecimento existente dentro de uma empresa, 80% está armazenado na cabeça das pessoas em forma de experiência (conhecimento tácito) e não registrado em nenhum outro lugar. Do conhecimento registrado, 20%, somente um quinto dele está armazenado de forma estruturada.
Mesmo apresentando uma base de conhecimento estruturada, muitas empresas não possuem a cultura de usá-la de forma eficiente, ou porque as pessoas não estão aptas a utilizá-la, ou não querem utilizá-la ou simplesmente não foram treinadas para utilizar os benefícios dessa fonte de informações.
A situação se agrava quando colocada em termos financeiros, em que empresas da lista Fortune 500 perdem pelo menos 31,5 bilhões de dólares por ano em falhas no compartilhamento de conhecimento, conforme o International Data Corp (IDC), empresa de inteligência de mercado e consultoria em TI e telecomunicações.
Diante deste cenário, é evidente que o investimento em técnicas e ferramentas relacionadas à Gestão do Conhecimento na empresa torna-se não apenas crítico, mas vital à manutenção da competitividade de grandes organizações.
Essa nova realidade já está sendo reconhecido no Brasil, de acordo com uma pesquisa feita pela Fundação Getúlio Vargas com as 500 maiores empresas brasileiras [Moura, 2020], em que se identificou que 81% dos executivos entrevistados acreditavam na importância da utilização da gestão do conhecimento dentro das corporações.
Mais ainda, 15% das empresas dos entrevistados possuem sistemas de gestão do conhecimento implantados e outros 34% em processo de criação de seus sistemas. A pesquisa aponta que a maioria, cerca de 80%, dos que desenvolveram projetos, o fizeram internamente, o que mostra que as empresas possuem massa crítica para tal.
Metade do público entrevistado acredita que o maior ganho da gestão do conhecimento é a transferência de conhecimento para toda a empresa e a minoria,
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15%, acredita que a gestão do conhecimento tem como maior objetivo a redução de tempo nas decisões.
Dentro das técnicas relacionadas à gestão do conhecimento, a mais comum é a realização da gestão de lições aprendidas, que proporcionará a retenção e disseminação de conhecimento dentro da empresa. Isso trará economia de tempo e recursos, além de possibilitar uma melhoria contínua na qualidade dos projetos.
Esse trabalho tem por objetivo apresentar um modelo eficaz e prático de gerenciamento de lições aprendidas aplicado em projetos, que permitirá que o conhecimento seja registrado, armazenado e disseminado na organização.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. CONHECIMENTO
O conhecimento é criado pelas pessoas durante o processo de interpretação das informações obtidas por elas em livros, educação formal, interação com outras pessoas, experiências, etc. [BOHN, 1994]. Está ligado a uma ação ou a um processo de tomada de decisão [BALDAM, 2004] e, por isso, varia de indivíduo para indivíduo.
A criação do conhecimento é um processo mental complexo e é próprio das pessoas. Para entender este processo é necessário fazer a diferenciação entre dados, informação e conhecimento.
Os dados formam a base para a criação das informações e estas são transformadas em conhecimento. O diagrama a seguir, extraído de Turban (1998), compara dados, informações e conhecimento em termos de abstração e quantidade.
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Figura 1. Diagrama de comparação entre dados, informações e conhecimento. Fonte: Turban, 1998.
Diariamente, as pessoas recebem uma grande quantidade de dados, através de jornais, revistas, televisão, conversas, Internet, etc., podendo ser úteis, ou não, para uma determinada tarefa.
A informação se forma quando uma pessoa filtra ou resume os dados de modo que tenham algum sentido ou alguma utilidade para obter um resultado. A informação quando usada para tomar uma ação ou decisão gera um resultado que é um novo conhecimento.
A informação torna-se conhecimento quando alguém aprende a informação e potencialmente cria novas informações e ideias [Knowledge Management World, 1998], portanto, o conhecimento está ligado ao uso da informação [Alter, 1992].
Para Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento é dividido em tácito e explícito:
- Conhecimento tácito: “difícil de ser articulado na linguagem formal, sendo conhecimento formal incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como, por exemplo, crenças pessoais, perspectivas e sistemas de valor”.
Conhecimentos
Informações
Dados
Alto
Baixo
GRAU DE ABSTRAÇÃO
QUANTIDADE
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- Conhecimento explícito: articulado na linguagem formal, expressões matemáticas, especificações, manuais, podendo ser transmitido formal e facilmente entre indivíduos.
Foi ainda definido por Nonaka e Takeuchi (1997), processos de conversão desses tipos de conhecimento, que são: Socialização (tácito para tácito) - compartilhamento de experiências. Externalização (tácito para explícito) - materialização de conceitos. Combinação (explícito para explícito) - sistematização de conceitos. Internalização (explícito para tácito) - “aprender fazendo”.
A eficiência da criação do conhecimento é dada pela capacidade da organização em converter o conhecimento tácito em explícito. Portanto, o conhecimento tácito é a base do conhecimento organizacional.
. Porém, conforme Nonaka e Takeuchi (1997) as empresas ocidentais tratam o conhecimento como sendo necessariamente explícito e por isso não investem no processo de criação do conhecimento organizacional.
2.2. CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
Segundo McElroy (2003), o grande desafio é capturar o conhecimento e registrá-lo de forma que ele contenha informação suficiente para possibilitar a disseminação dos benefícios na organização.
Daí a importância da criação de conhecimento organizacional que significa a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, disseminá-lo na organização e incorporá-los a produtos, serviços e sistemas [Nonaka e Takeuchi, 1997].
Esse processo só é possível quando a empresa possui um modelo de aprendizado organizacional. Esse modelo, conforme Shaw e Perkins (1994) terá um sistema de crenças como base de funcionamento, ou seja, uma combinação de valores, experiências e insights de cada indivíduo será responsável pela geração de conhecimento que será utilizado pela companhia.
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Figura 2. Modelo de aprendizagem organizacional. Fonte: Shaw e Perkins, 1994.
Já no modelo de Heijst et al. (1996) verifica-se as interações e as conexões existentes entre o indivíduo, a comunicação e o repositório no processo de aprendizagem organizacional. A aprendizagem individual é um pré-requisito para o aprendizado por meio da comunicação, que, por sua vez, é um pré-requisito para o desenvolvimento de um repositório.
Figura 3. Tipos de aprendizado e suas interações com o processo de conhecimento. Fonte: Heijst et al., 1996.
Sistema de Crenças
Ação
Resultados
Conhecimento
Reflexão
Disseminação
Aprendizagem Individual
Aprendizagem Individual
Aprendizagem Individual
interação
interação
interação
Desenvolvimento do conhecimento
Combinação do conhecimento
Distribuição do conhecimento
Retenção do conhecimento
Processo de aprendizagem
Processo do conhecimento
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2.3. GESTÃO DO CONHECIMENTO
Por ser um tema amplo é possível encontrar várias definições na literatura. Este estudo vai se restringir a duas definições: Gestão de Conhecimento se refere às ações de capturar, criar, refinar, compartilhar, disseminar e usar conhecimento, seja ele tácito ou explícito [Collison, 2001]. “A arte de criar valor a partir da alavancagem dos ativos intangíveis de uma organização” [Svelby 1997].
Apesar da Gestão de Conhecimento incluir tanto o tácito quanto o explícito, o que realmente é diferencial e torna a empresa mais competitiva é quando ela consegue converter o tácito em explícito, que é o mais desafiador.
O quadro a seguir mostra as principais ferramentas para as conversões entre os tipos de conhecimento apresentados por Nonaka e Takeuchi (1997).
Tabela 1. Principais ferramentas de conversão entre tipos de conhecimento. Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1997. Conversão do Conhecimento PARA Tácito Explícito DE Tácito
Socialização
Fóruns de Discussão/Conhecimento;
Reuniões de Lições Aprendidas (no seu processo de execução);
Transferência de Tecnologia por Tradição;
Apresentações Executivas (duplo sentido);
Brainstormings;
Reuniões de Acompanhamento.
Externalização
Relatório de Eventos;
Reuniões de Lições Aprendidas (extração das lições-chave);
Project Charter;
WBS (Work Breakdown Structure);
OBS (Organization Breakdown Structure);
Cronograma;
Planilhas de Estimativas de Custos; Explícito
Internalização
Protótipos (analise e críticas);
Ambientes de Homologação;
Combinação
Protótipos (construção);
Laboratórios;
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Projetos-Piloto;
Benchmarking de soluções;
Transferências de Tecnologia por Tradição.
Relatórios de alocação de custos e recursos;
Técnicas para nivelamento de recursos;
Planilhas de qualificação, quantificação e priorização do tratamento de riscos bem como dos planos de respostas associados;
Relatórios de desempenho de projetos;
2.4. LIÇÕES APRENDIDAS
São narrativas que explicitam conhecimentos ou um entendimento adquirido através de uma experiência, que pode ser tanto positiva como negativa. A lição relata o que era esperado acontecer, os fatos e desvios ocorridos, a análise das causas desses desvios e o que pôde ser aprendido durante o processo. (Milestone, 2009).
O registro das lições aprendidas é um excelente meio de evitar que os erros cometidos anteriormente sejam evitados e que os acertos obtidos nos projetos sejam copiados em futuros projetos.
Segundo Eneida Engelbreth (2009), cinco pontos são elencados para obter sucesso na implantação do processo de documentação das lições aprendidas, são eles: Conscientizar os membros da organização - é necessário quebrar o paradigma de que a coleta e registro de lições aprendidas são uma perda de tempo e instaurar o conhecimento das vantagens que o compartilhamento de informação traz para a organização. Para que esse processo funcione, é muito importante o patrocínio para gerar motivação e envolvimento de todos.
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De acordo com Brett (2000), para a plena utilização das práticas de Gestão do Conhecimento em uma empresa, um dos fatores-chave é o comprometimento das partes interessadas e da força de trabalho, o que envolve uma mudança de cultura. Coletar e registrar experiências - esta é uma tarefa considerada custosa e que demanda grande esforço por parte da equipe. É essencial para que esta tarefa seja executada o uso de práticas e métodos fáceis e que sejam orientadas a documentação de itens relevantes para a organização, também é importante que esses itens sejam organizados seguindo um padrão definido. Analisar sucessos e fracassos - Não basta apenas registrar e catalogar as lições aprendidas, é necessário também que essas lições sejam entendidas e analisadas. Identificar as ações que contribuíram para bons resultados e analisar o que deu errado e porque dará a oportunidade de entender e contextualizar esses registros de modo a adotar medidas de melhoria quando necessário. Disseminar o conhecimento - Não é suficiente apenas arquivar essas lições, deve-se divulgar por toda a organização. Mas essa divulgação deve levar em consideração o direcionamento e a priorização destas informações de acordo com os interesses de cada grupo. Manter atualizados os registros - É muito importante entender que o processo de registro das lições aprendidas deve ser cíclico, ou seja, deve ser constantemente atualizado.
2.5. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMI, 2004, p.5). Temporário significa que cada projeto tem um começo e um fim definidos. Único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes.
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O gerenciamento de projetos propriamente dito é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, com relação ao projeto (DUNCAN, 1996).
A gestão de lições aprendidas promovida dentro do gerenciamento de projetos é uma forma de aplicar conhecimento do capital humano obtido através de experiências em projetos anteriores. Dessa forma, erros já cometidos podem ser evitados ou práticas bem sucedidas podem melhorar o resultado do projeto presente.
Entender o conceito de ciclo de vida de projetos, os processos e as áreas de conhecimento que compõe o gerenciamento de projetos é importante para este estudo já que o mesmo integra estes termos à metodologia proposta de lições aprendidas.
Da edição número quatro do Guia PMBOK é extraída as definições dos termos mencionados acima.
O Project Management Institute (PMI), por meio da publicação do Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge), se configura como uma das principais referências internacionais para as organizações que necessitam implementar processos, ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos.
2.5.1. O Ciclo de Vida dos Projetos
O ciclo de vida caracteriza as fases do projeto, determinadas pelas necessidades de gerenciamento e controle da organização, a natureza do projeto em si e sua área de aplicação. Estabelece uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto, independentemente do trabalho específico envolvido.
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2.5.2. Os processos de Gerenciamento de Projetos
Um processo um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas, que são executadas para alcançar um produto, resultado ou serviço predefinido. Cada processo é caracterizado por entradas, ferramentas e técnicas e saídas.
Os processos de gerenciamento de projetos garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existência, abrangendo as ferramentas e técnicas envolvidas na aplicação de habilidades e capacidades descritas nas Áreas de Conhecimento (item 3).
O gerenciamento de projetos é um empreendimento integrado, e requer que cada processo esteja alinhado e conectado de forma apropriada com os outros processos, visando facilitar a coordenação.
Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias, conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou grupos de processos): Grupo de processos de iniciação - São os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase; Grupo de processos de planejamento - Os processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado; Grupo de processos de execução - Os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do mesmo; Grupo de processos de monitoramento e controle - Os processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes;
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Grupo de processos de encerramento - Os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou a fase.
2.5.3. Áreas de Conhecimento
São 9 as Áreas de Conhecimento em gerenciamentos de projeto, para as quais destacamos as principais características.
2.5.3.1. Gerenciamento de Integração do Projeto
O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento. No contexto de gerenciamento de projetos, integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas e atender aos requisitos.
O gerenciamento da integração do projeto requer que sejam feitas escolhas sobre alocação de recursos, concessões entre objetivos e alternativas conflitantes e gerenciamento de dependências mútuas entre as áreas de conhecimento.
Os processos de gerenciamento de projetos são geralmente introduzidos como distintos e com fronteiras comuns definidas, enquanto na prática, os mesmos sobrepõem-se e interagem de maneiras que não podem ser completamente detalhadas.
Processos de gerenciamento de integração do projeto: Desenvolver o termo de abertura do projeto - O processo de desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas.
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Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto - O processo de documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares. Orientar e gerenciar a execução do projeto - O processo de realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do projeto. Monitorar e controlar o trabalho do projeto - O processo de acompanhamento, revisão e regulação do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto. Realizar o controle integrado de mudanças - O processo de revisão de todas as solicitações de mudança, aprovação de mudanças e gerenciamento de mudanças nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto. Encerrar o projeto ou fase - O processo de finalização de todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto para terminar formalmente o projeto ou a fase.
2.5.3.2. Gerenciamento do Escopo do Projeto
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurara que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. Esse gerenciamento está relacionado principalmente com a definição e controle do que está e do que não está incluso no projeto.
Processos de gerenciamento do escopo do projeto: Coletar os requisitos - O processo de definição e documentação das necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto. Definir o escopo - O processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto.
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Criar a EAP - O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. Verificar o escopo - O processo de formalização da aceitação das entregas terminadas do projeto. Controlar o escopo - O processo de monitoramento do progresso do escopo do projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.
2.5.3.3. Gerenciamento do Tempo do Projeto
O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto.
Processos de gerenciamento de tempo do projeto: Definir as atividades - O processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. Sequenciar as atividades - O processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto. Estimar os recursos da atividade - O processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade. Estimar as durações da atividade - O processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas como recursos estimados. Desenvolver o cronograma - O processo de análise das sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto. Controlar o cronograma - O processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma.
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2.5.3.4. Gerenciamento do Custo do Projeto
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.
Processos de gerenciamento de custos do projeto: Estimar os custos - O processo de desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos monetários necessários para terminar as atividades do projeto. Determinar o orçamento - O processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base autorizada dos custos. Controlar os custos - O processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos.
2.5.3.5. Gerenciamento da Qualidade do Projeto
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por meio de políticas e procedimentos com atividades de melhoria contínua de processos realizada durante todo o projeto, conforme apropriado.
Processos de gerenciamento da qualidade do projeto: Planejar a qualidade - O processo de identificar os requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e do produto, bem como documentar de que modo o projeto demonstrará a conformidade. Realizar a garantia da qualidade - O processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições de controle de
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qualidade para garantir que sejam usados os padrões de qualidade e as definições operacionais apropriadas. Realizar o controle da qualidade - O processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias.
2.5.3.6. Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto, que consiste de pessoas com papéis e responsabilidades designadas para a conclusão do projeto.
Processos de gerenciamento de recursos humanos do projeto: Desenvolver o plano de recursos humanos - O processo de identificação e documentação de funções, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal. Mobilizar a equipe do projeto - O processo de confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para concluir as designações do projeto. Desenvolver a equipe do projeto - O processo de melhoria de competências, interação da equipe e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Gerenciar a equipe do projeto - O processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto.
2.5.3.7. Gerenciamento das Comunicações do Projeto
O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas,
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coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriadas.
Processos de gerenciamento das comunicações do projeto: Identificar as partes interessadas - O processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. Planejar as comunicações - O processo de determinação das necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definição de uma abordagem de comunicação. Distribuir informações - O processo de colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto, conforme planejado. Gerenciar as expectativas das partes interessadas - O processo de comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem. Reportar o desempenho - O processo de coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, incluindo relatórios de andamento, medições do progresso e previsões.
2.5.3.8. Gerenciamento de Riscos do Projeto
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos em projetos. O objetivo é aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.
Processos de gerenciamento de riscos do projeto: Planejar o gerenciamento dos riscos - O processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.
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Identificar os riscos - O processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas características. Realizar a análise qualitativa dos riscos - O processo de priorização dos riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. Realizar a análise quantitativa dos riscos - O processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados, nos objetivos gerais do projeto. Planejar as respostas aos riscos - O processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. Monitorar e controlar os riscos - O processo de implementação de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto.
2.5.3.9. Gerenciamento de Aquisições do Projeto
O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.
Processos de gerenciamento de aquisições do projeto: Planejar as aquisições - O processo de documentação das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial. Realizar as aquisições - O processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato. Administrar as aquisições - O processo de gerenciamento das relações de aquisição, monitorando o desempenho do contrato e realização de mudanças e correções conforme necessário.
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Encerrar as aquisições - O processo de finalizar todas as aquisições do projeto.
3 METODOLOGIA
O objetivo deste trabalho é apresentar um modelo eficaz e prático de gerenciamento de lições aprendidas, que permitirá que o conhecimento seja registrado, armazenado e disseminado dentro da organização.
Com base em um estudo de caso, apresentado na forma de relato de experiência, conforme vivenciado por um dos autores deste artigo, será mostrado como aplicar a metodologia de lições aprendidas estabelecida por este estudo.
3.1. A EMPRESA
A SHD é uma empresa de soluções em integração laboratorial concebida em 1995 e desde então vêm trabalhando em laboratórios de análise clínicas públicas e particulares de médio e grande porte no Brasil.
É uma multinacional que atua no Brasil no ramo diagnóstico há quinze anos. Atualmente se posiciona como uma companhia de grande porte com sede na cidade de São Paulo, capital com escritórios regionais nas principais capitais brasileiras.
O objetivo da empresa SHD é fornecer a seus clientes, de maneira personalizada, soluções que conduzem à otimização de procedimentos e processos, melhoria da estrutura em custos, produtividade, qualidade, tempo médio de resposta e segurança.
A equipe SHD Brasil é dividida basicamente em equipe de campo e equipe interna. A equipe de campo atua diretamente com clientes e está distribuída pelo Brasil. Dela fazem parte, a equipe de vendas, equipe de suporte técnico e equipe de suporte científico. A equipe interna se compõe de equipes administrativas, marketing, suporte ao cliente, equipe de treinamento, repair shop1 e equipe de
1 Repair shop local designado para montagem e reparo do maquinário a ser comercializado.
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projetos de integração em laboratórios chamado PIL (Projeto de Integração Laboratorial).
3.2. CONTEXTUALIZAÇÃO
Laboratórios clínicos no século 21 são equipados com sofisticados analisadores, fáceis de utilizar e capazes de entregar centenas de resultados por hora. O panorama atual é muito diferente de 50 anos atrás quando a maioria das análises laboratoriais era feitas manualmente.
A automatização de processos manuais trouxe uma série de vantagens entre elas à diminuição do erro humano, o aumento de velocidade nas análises, padronização de procedimentos e melhora da qualidade dos resultados. Este avanço gerou aumento da demanda de ensaios solicitados e houve a necessidade de divisão de atividades dentro do laboratório clínico em setores analíticos isolados. O laboratório foi segmentado em setores de bioquímica, imunologia e hormônios, hematologia, coagulação, uroanálise e outros. Este é o modelo atual de grande parte dos laboratórios ao redor do mundo. Mas o aumento na demanda de testes, a exigência de entrega em tempos mais curtos, exigências de qualidade e padronização está modificando novamente o panorama nos laboratórios clínicos em todo o mundo.
Atualmente os laboratórios clínicos não só automatizam grande parte dos processos manuais quanto caminham para integração de setores.
O modelo de trabalho em setores analíticos isolados no laboratório clínico tem sido substituído por um modelo integrado que apresenta diversas vantagens em relação ao modelo setorizado tanto para o laboratório quanto para o paciente.
A possibilidade de visualização de todos os resultados do paciente de uma só vez, a padronização da análise e liberação de resultados e a otimização de recursos dentro do laboratório clínico são algumas das vantagens que a integração de setores pode proporcionar.
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A integração de setores através de esteiras e softwares é uma solução oferecida pela SHD acompanhando as tendências do mercado com a visão no futuro.
Diante deste cenário, iniciou-se um projeto de integração laboratorial do Laboratório H.M. de Porto Alegre em 2008. O laboratório H.M. de Porto Alegre está dentro de um hospital público de grande porte na cidade e é considerado um laboratório de médio porte se contabilizado o número de exames/mês. Por se tratar de uma empresa pública uma proposta precisou ser elaborada e sofrer por um processo licitatório.
Em 2009 a empresa SHD venceu a licitação para implantação de um sistema de integração laboratorial envolvendo uma esteira de 8 metros que integrará 4 equipamentos unindo os setores de imuno-hormônios e bioquímica e um software de gerenciamento de amostra e resultados de exames. Para o desenvolvimento do projeto de integração laboratorial no laboratório de análises clínicas H.M. de Porto Alegre foi formada uma equipe multidisciplinar SHD composta por um gerente de projeto, um engenheiro e um assessor científico especializados em integração e automação laboratorial, uma equipe de suporte técnico e científico local além do representante comercial local.
A equipe ficou sediada em Porto Alegre com exceção do gerente de projetos que coordenou a equipe de São Paulo.
3.3. ESTUDO DE CASO
Um passo importante para a elaboração do projeto de integração laboratorial foi executado antes da tomada de decisão da empresa SHD de participar da licitação. A equipe PIL em conjunto com o gerente de projeto e o engenheiro especialista em automação e integração laboratorial definiram o escopo do projeto a partir de um estudo detalhado do laboratório. Neste estudo são levantadas diversas informações como estrutura física do local, fluxo de trabalho, quantidade e variedade de testes, atividades de rotina, colaboradores envolvidos, tempo de resposta e na
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sequência são apresentados os resultados de uma nova realidade para o laboratório.
Após ganhar a licitação, a reunião de kickoff2 foi feita no cliente antes do início dos trabalhos e os participantes foram: o gerente do projeto, gerente do laboratório, gerente do IPL, gerente comercial SHD e o engenheiro especialista em automação e integração laboratorial. O gerente de projeto juntamente com a equipe IPL apresentaram o escopo, a estrutura analítica do projeto (EAP) e cronograma de atividades ao cliente e à equipe do projeto.
A estrutura analítica do projeto (EAP) elaborada, além de estar com nível de detalhamento um pouco superficial, apresentava alguns termos cujos significados não eram bem conhecidos pela equipe do projeto e pelo cliente. A não participação de stakeholders3 importantes como o assessor científico especialista e a equipe de suporte técnico científico local na reunião de abertura também gerou, no início do projeto, a falta de entendimento completo dos objetivos e entregas do projeto.
A falha na identificação dos stakeholders em sua totalidade e a falha de comunicação foi evidenciada já no início do projeto pela resistência apresentada por alguns colaboradores do laboratório H.M. Porto Alegre à equipe SHD e às mudanças que estavam ocorrendo.
O problema ocorrido foi rapidamente identificado pela equipe SHD e corrigido através de reuniões de esclarecimento dentro da equipe SHD e com os colaboradores do laboratório.
A primeira fase do projeto consistiu na instalação e validação dos equipamentos e treinamento dos colaboradores do laboratório nos quatro equipamentos SHD que substituiriam as plataformas utilizadas pelo laboratório e fariam parte da estrutura de Integração.
No processo de treinamento operacional dos colaboradores do laboratório, o ideal seria que todos os colaboradores de nível superior, em um total de doze,
2 Reunião de kickoff é uma reunião para iniciar as atividades, em tradução livre é o “pontapé inicial” para o projeto.
3 Stakeholders são pessoas ou entidades que podem sofrer algum impacto ou até mesmo exercer influência positiva ou negativa sobre o projeto.
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soubessem trabalhar com os dois tipos de equipamento. O problema é que o laboratório era setorizado e os colaboradores há muitos anos trabalham em um único setor – o Imunologia, ou hormônios bioquímicos. Isto gerou certo desconforto e insegurança na equipe do laboratório, pois teriam que trabalhar em conjunto em um setor único e a maioria não se sentia apto para tal tarefa.
O tempo estimado para o treinamento de toda a equipe foi aquém do necessário. Considerando que o treinamento operacional é ministrado por um assessor científico qualificado tem a duração média de uma semana para cada equipamento e cada treinamento deve ter uma turma de no máximo 3 colaboradores.
Para solucionar o problema foram preparados pela equipe de suporte científico SHD, de maneira mais intensa, 2 colaboradores do laboratório por equipamento com o objetivo que estes tivessem condições de treinar alguns de seus colegas além de um material de apoio para que os treinamentos entre operadores pudessem ser conduzidos de maneira eficiente e padronizados.
Foram feitos ao todo 6 treinamentos pela equipe de suporte científico: 9 colaboradores receberam treinamento dos equipamentos de bioquímica; 6 colaboradores receberam treinamento dos equipamentos de Imunologia e hormônios. Ao todo foram feitos 4 treinamentos entre os colaboradores do laboratório: 2 em cada um dos tipos de equipamentos.
O próximo passo seria a preparação de operadores denominados “Master”. Estes operadores são escolhidos pela gerência do laboratório, serão treinados pelo assessor científico especialista em automação e integração laboratorial e serão os agentes para definição de configurações auxiliando a equipe SHD na reestruturação do fluxo de trabalho. Esses colaboradores são preparados para ser o contato direto com a SHD após a conclusão dos trabalhos de instalação. Foram selecionados cinco colaboradores do laboratório incluindo a gerente do laboratório para participar do treinamento “Master”.
O treinamento ocorreu fora das dependências do laboratório e teve duração de 4 dias. Nestes dias foram esclarecidos os próximos passos do projeto, como ele deveria ser conduzido e o papel de cada colaborador no processo. No quinto dia a
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equipe retornou ao laboratório e a gerente convocou todos os setores e pessoas envolvidas para uma apresentação dos trabalhos desenvolvidos no treinamento “Master”. A gerente com o suporte da equipe SHD fez uma excelente e esclarecedora apresentação para seus colaboradores refletindo em um resultado positivo que influenciou e estimulou os colaboradores do laboratório a participarem mais efetiva e confiantemente dos processos subsequentes.
Após a preparação da equipe H.M. Porto Alegre seguiram-se as modificações estruturais em piso, sistema hidráulico e elétrico do laboratório que precisaram ser executadas para acomodar o sistema de integração: esteira, gerenciador de amostras e equipamentos acoplados. Quando o chão começou a ser perfurado para fixar a esteira, os engenheiros descobriram que precisariam modificar a posição original da esteira, pois foi encontrado grande número de fiações elétricas aonde as perfurações aconteceriam. Como resultado foram necessárias algumas modificações no posicionamento da esteira do projeto original e a necessidade de alocação de alguns recursos não previstos provocando aumento no custo estimado para a atividade e o atraso de uma semana na conclusão. Apesar deste atraso, o ocorrido não prejudicou o cronograma inicial do projeto.
Um grande marco no andamento do projeto foi a migração da rotina de ensaios das plataformas em uso para as plataformas SHD. A migração dos ensaios dependia da segurança dos colaboradores do laboratório em trabalhar com as novas plataformas além da preparação do sistema de interfaceamento dos equipamentos novos e a disponibilidade de kits em estoque.
Para preservar a rotina do laboratório e garantir a segurança, uma equipe de reforço técnica e científica foi convocada para auxiliar os colaboradores H. M. Porto Alegre neste período de transição.
A preparação do sistema de interfaceamento do laboratório que ficou a cargo da TI local com o suporte de TI SHD não foi finalizada no tempo previsto o que dificultou o trabalho da equipe e gerou muitos erros e retrabalho no setor.
O Envio do maquinário necessário ocorreu em paralelo ao processo de migração de rotinas. Este trabalho envolveu a contratação de uma empresa
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especializada no transporte e entrega deste tipo de produto além de planejamento logístico devido ao porte dos equipamentos.
O trabalho de transporte e entrega do maquinário foi concluída com sucesso, mas ao checar o material entregue a equipe de engenheiros SHD envolvida detectou a falta de um dos segmentos da esteira. A falha na entrega de uma parte de maquinário gerou a necessidade da recontratação da empresa de transporte para o envio do segmento faltante. Isto, apesar de não ter gerado atraso no cronograma, gerou custos altos não previstos pelo gerente de projetos.
Segundo o escopo do projeto a próxima fase seria o interfaceamento entre equipamentos, middleware SHD e TI do laboratório por um engenheiro de TI SHD seguido de um treinamento operacional para os colaboradores do laboratório pelo assessor científico especialista em integração e automação laboratorial. Entretanto o engenheiro de TI SHD responsável pelo processo de interfaceamento não foi disponibilizado no período previsto protelando também o treinamento dos colaboradores.
Em paralelo ao trabalho de interfaceamento ocorreu a montagem física do sistema de integração por uma equipe de engenheiros coordenados pelo engenheiro especialista em integração e automação laboratorial que, segundo cronograma precederia um treinamento operacional do sistema para os colaboradores do laboratório.
Enquanto o trabalho de interfaceamento do sistema encontrava-se atrasado nesta fase, a montagem estava no prazo previsto no escopo.
Como consequência deste acúmulo de tarefas e a perda do prazo estipulado os treinamentos operacionais aos colaboradores H.M. Porto Alegre foram prejudicados. Para que o prazo de entrega do sistema completo fosse cumprido, foi necessário que os treinamentos fossem feitos em um prazo mais curto e sem qualquer intervalo de tempo, o que sobrecarregou a equipe de assessoria científica e gerou problemas na qualidade do aprendizado da equipe do laboratório H.M..
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A conclusão dos treinamentos operacionais e o acompanhamento da rotina do laboratório pelas equipes de assessoria científica e engenharia até a segurança no bom funcionamento e operacionalização do sistema fechou o ciclo do projeto.
3.4. ABORDAGEM
O estudo de caso apresentado será utilizado como exemplo para aplicação da ferramenta de registro e validação de lições aprendidas. Essa ferramenta faz parte da gestão de lições aprendidas proposta por este estudo e descrito na apresentação de resultados.
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
Definindo um MODELO DE GESTÃO DE LIÇÕES APRENDIDAS através de equipes, metodologias de gerenciamento de lições aprendidas, fluxos de validação destas lições e ferramenta para auxiliar esta gestão.
4.1. A EQUIPE
Para gerir a metodologia de lições aprendidas é necessária a criação de uma equipe que irá desenhar, divulgar, implementar o modelo e após a implementação continuar a dar suporte aos usuários. Esse modelo será aplicado e utilizado para todos os projetos que estejam sendo executados na companhia.
Para implantar o modelo, a equipe deverá ser composta de: Recursos com expertise em gestão de conhecimento, tendo experiência em práticas de lições aprendidas: responsáveis por desenhar o modelo para criação do software de registro de lições aprendidas, por definir o fluxo para submissão das lições, por elaborar e ministrar treinamentos tanto para envolvimento dos colaboradores
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(conceitos e benefícios) como para capacitar os usuários do software e os que darão suporte após a implementação. Técnicos de TI: criação do software. Facilitadores da área de RH: responsáveis pelo plano de divulgação da gestão de lições aprendidas. Patrocinador (Sponsor): seria alguém que ocupa um nível hierárquico alto dentro da organização e que daria credibilidade ao projeto e divulgaria a importância do modelo e seus benefícios para a empresa
Para que não haja resistência é muito importante que a implementação da gestão de lições aprendidas esteja alinhada com as estratégias da empresa, pois assim, a aceitação por parte dos colaboradores é facilitada e a resistência é menor se o projeto for feito a partir do comprometimento dos seus executivos.
Após a implantação é preciso manter uma equipe que dará suporte aos usuários do software, tanto para dúvidas de preenchimento dos formulários quanto relacionadas aos conceitos que fazem parte do tema. Essas pessoas podem trabalhar part-time para atender a demanda.
4.2. METODOLOGIA DE LIÇÕES APRENDIDAS
A metodologia de lições aprendidas proposta neste estudo é baseada no conceito de Angus e Patel (1998) que propõem que a Gestão do Conhecimento compõe-se de quatro processos típicos: Coleta - que consiste na introdução de informações e dados em um sistema, mas isso sendo feito de forma qualitativa, organizada, sistemática, definitiva e dirigida a um objetivo. Processamento - que consiste em adicionar valor às informações coletadas, tornando-as conhecimento. Para isso deve ser feita uma avaliação da adequação, da qualidade e do uso potencial das informações; além de interpretá-las, dividi-las, associá-las, resumi-las e ampliá-las.
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Armazenagem - que consiste em facilitar a localização, disponibilidade e utilização do conhecimento. Distribuição - que consiste em levar conhecimento às pessoas que precisam usá-lo, pois seu valor decorre do uso.
4.2.1. Etapas da Metodologia na Implantação
Em uma organização que iniciará a metodologia de lições aprendidas em projetos, esta estaria dividida em três etapas a serem realizados em cada fase do projeto: Apresentação da Metodologia, Identificação e Registro de Lições Aprendidas e Validação e Divulgação das mesmas.
1) Apresentação da metodologia:
Tem como finalidade divulgar a metodologia, sua importância, os benefícios promovidos por ela, como será executada na organização e por fim, o papel fundamental que cada um desempenha para fazê-la funcionar.
Esta etapa ocorrerá, primeiramente, com a divulgação feita pelo patrocinador para a companhia evidenciando seu alinhamento com as estratégias da companhia.
Em seguida, no início de cada fase de um projeto será realizado um encontro entre a equipe do projeto e representantes da equipe de implantação da metodologia de lições aprendidas. Isso acontecerá até que a metodologia esteja entendida por todos e em pleno funcionamento.
2) Identificação e Registro de Lições Aprendidas:
É onde acontece a implantação propriamente dita. O objetivo desta etapa é envolver a equipe do projeto com a metodologia para isso representantes da equipe de implantação estarão juntos à equipe do projeto para ajudá-los a identificar as lições, categorizar e registrar.
Para identificar de Lições Aprendidas é necessário extrair conhecimentos, com base em fatos e experiências vivenciadas pela equipe do projeto, que poderão ser utilizados no mesmo projeto, em outros projetos da organização e em outras
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atividades relacionadas à disciplina, mas que não se aplicam a um projeto específico.
Segundo McElroy (2003), o grande desafio é capturar o conhecimento e registrá-lo de forma que ele contenha informação suficiente para possibilitar a disseminação dos benefícios na organização.
A categorização das lições aprendidas será feita de acordo com as áreas de conhecimento do PMBOK.
Mesmo o registro tendo sido efetuado, a Lição Aprendida somente estará disponível para consulta, após passar pelo processo de validação.
Nesta etapa ocorrem os treinamentos sobre o tema, como o uso da ferramenta que fará o acesso à base de dados que armazenará as Lições Aprendidas da organização.
3) Validação e Divulgação de Lições Aprendidas:
A terceira e última etapa consiste na validação das Lições Aprendidas geradas e na divulgação das mesmas. A validação será realizada através da ferramenta desenvolvida para gestão de lições aprendidas. Os responsáveis pela validação serão designados pelo Gestor da área de gerência de projetos ou caso não exista esse departamento, pelos gestores de cada área funcional, considerando seu grau de conhecimento/especialização.
Essas pessoas serão conscientizadas da importância do registro de Lições Aprendidas e dos ganhos significativos ou alertas que essa metodologia pode trazer à organização.
A validação garantirá a consistência das informações, uniformidade da linguagem e evitará repetição de Lições Aprendidas cadastradas.
Será também agendada uma reunião em cada fase do projeto onde será apresentado um resumo das atividades realizadas durante o período de identificação de Lições Aprendidas, um reforço no conceito da metodologia de Lições Aprendidas e uma análise dos resultados alcançados durante este processo.
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O processo de implantação de Lições Aprendidas deverá ser feito até que as equipes de projetos já tenham consciência da importância da gestão de lições aprendidas e de serem capazes de realizar o processo por si só.
4.2.2. Etapas da Metodologia de Lições Aprendidas após Implantação
Após a implantação, a metodologia será executada de forma contínua por todas as fases do projeto. Neste cenário, a metodologia será composta também de três etapas: Consulta, Identificação e Registro e Validação.
O que muda na metodologia durante a implantação e após a implantação é a substituição da etapa de apresentação da metodologia pela consulta de lições aprendidas.
A consulta de Lições Aprendidas disponibilizadas por outros projetos é fundamental para evitar a repetição de erros realizados anteriormente. Esta atividade também possibilitará a utilização de processos, sistemas e ferramentas que já foram analisados, testados e agregaram valor aos projetos, gerando uma economia de tempo, custos e recursos envolvidos. Deve ser consultada a qualquer momento do projeto.
Esta consulta deverá ser feita em uma base de dados única, ou seja, todas as Lições Aprendidas geradas na empresa deverão estar cadastradas em um único local, disponível a todos os colaboradores da empresa.
4.3. FLUXO DE VALIDAÇÃO DA LIÇÃO APRENDIDA
Toda a lição identificada em um projeto tem a sua relevância e deve ser analisada antes de ser adicionada na base de conhecimento da empresa para ser futuramente usada para que, no caso do erro, não seja repetida ou, no caso do acerto, que seja replicada para os demais projetos que venham a ser implementados pela empresa. Para isso deve ser definido um fluxo que essa informação deve seguir desde a identificação da lição aprendida até a sua adição à base de conhecimento.
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Devido à importância da documentação de toda a lição aprendida no projeto a palavra que impera é simplicidade. O intuito é termos um fluxo de informação simples a fim de reduzir ao máximo a burocracia e instigar o crescimento da base de conhecimentos da empresa.
Com o objetivo de simplificar ao máximo a colaboração para o desenvolvimento e documentação dessas lições aprendidas temos o seguinte ciclo de vida definido para o processo de registro e validação dessas lições, como mostra o diagrama a seguir:
Figura 4. Fluxo de aprovação de uma lição aprendida.
O template utilizado para o cadastro e envio da lição aprendida pelo colaborador deverá estar em um espaço público da rede, podendo ser acessado por qualquer colaborador da empresa. Esse template está disponível no Apêndice A.
O fluxo proposto sugere o registro das lições aprendidas ao longo do ciclo de vida do projeto e não somente na fase de encerramento. O intuito desta abordagem é evitar que algumas lições aprendidas sejam caiam no esquecimento no decorrer do projeto.
Colaborador deve preencher o template
Colaborador submete planilha ao usuário aprovador
Usuário aprovador analisa as informações
Após análise das informações, o feedback é passado ao Colaborador
Caso a lição seja aprovada, esta é anexada à base de conhecimentos da empresa (planilha de lições aprendidas)
Planilha de lições aprendidas é disponibilizada em um espaço público da rede onde todos os colaboradores tem acesso
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4.4. FERRAMENTA PARA REGISTRO E VALIDAÇÃO DAS LIÇÕES APRENDIDAS
Tendo em mente a palavra simplicidade para gerir as lições aprendidas nos projetos executados pela organização, devemos adotar uma ferramenta que possibilite registrar, alterar e consultar essas lições aprendidas.
Este é o objetivo da Ferramenta para Gestão de Lições Aprendidas que será mostrada a seguir. Uma maneira simples e rápida de gerir as lições aprendidas pela organização.
Existem dois tipos de usuários que podem acessar esta ferramenta, e são eles: Usuário normal: são os demais colaboradores da empresa que irão consumir as informações contidas na base de conhecimento para posteriormente utilizá-las nos projetos em que estão trabalhando.
Esses usuários poderão submeter os registros de lições aprendidas conforme Fluxo de Validação da Lição Aprendida previamente definido; Usuário Avaliador: Este é responsável pela validação, aprovação e inserção da Lição Aprendida na base de conhecimento através da ferramenta.
Ao iniciar a Ferramenta para Gestão das Lições Aprendidas, será solicitado o login e senha ao usuário e depois de autenticado terá acesso à ferramenta que exibirá a seguinte tela inicial.
41
Figura 5. Tela inicial do sistema de gestão de lições aprendidas
Esta ferramenta irá permitir que o usuário realize a gestão ou consulta (dependendo do nível de usuário). Através desta tela o usuário poderá ter acesso à listagem de projetos concluídos e em andamento, a tela de registro de Lições Aprendidas (se dispor de privilégios) e a lista dos avaliadores.
O usuário poderá iniciar a busca de lições aprendidas pressionando a tecla F6. A busca de lições aprendidas poderá ser feita através do preenchimento opcional de alguns filtros por: Palavras chaves Área de conhecimento Impacto Influência Data de aprovação
Depois de selecionados os filtros a Ferramenta de Gestão das Lições Aprendidas irá retornar uma listagem com todas as quais se enquadram nos filtros selecionados.
O usuário também poderá ter acesso através das abas, onde ao clicar na aba “Proj. em Andamento”, terá acesso aos projetos cadastrados que estão ainda em
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andamento na organização. Cada projeto cadastrado na Ferramenta de Gestão de Lições Aprendidas irá conter uma lista de Lições Aprendidas. Para ter acesso a esta lista o usuário deverá realizar um duplo clique sobre o projeto desejado, esta ação irá abri uma lista de lições aprendidas do projeto selecionado.
Figura 6. Tela de seleção do projeto para visualizar as lições aprendidas
Depois de selecionado o projeto, a listagem com as Lições Aprendidas já registradas e devidamente aprovadas é disponibilizada, como mostra a imagem a seguir.
Figura 7. Tela com listagem das lições aprendidas por projeto
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Da mesma maneira realizada para selecionar um projeto, o usuário também poderá realizar um duplo clique sobre a lição aprendida desejada para poder visualizar o seu detalhamento, como está exemplificado na figura seguinte. Nesta tela o usuário, caso seja do tipo Usuário Avaliador, terá a possibilidade de editar a lição aprendida, se esta foi aprovada por este usuário, ou seja, somente usuários aprovadores responsáveis por determinada lição aprendida podem editar tal lição. Caso contrário, esta tela é liberada apenas para consulta e impressão da lição aprendida.
A mesma tela é aberta caso o usuário avaliador selecione a aba “Registro de L.A.”, que permite o cadastramento da Lição Aprendida. Na tela de registro, será solicitado ao usuário aprovador que seja feita a identificação do projeto antes de liberar o cadastro, isso será mostrado mais adiante.
Figura 8. Tela de exibição da lição aprendida
Após aberta aos detalhes, o usuário poderá imprimir a lição em um relatório simplificado para que possa ser utilizado em futuras reuniões ou outro caso que se faça necessário. Ao pressionar o botão “Imprimir lição” o relatório obtido pelo usuário é exemplificado na figura seguinte:
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Figura 9. Relatório simplificado para exibir uma lição aprendida
Os colaboradores que anseia enviar lições aprendidas para serem adicionadas à base de conhecimento da organização poderão fazê-lo através da de lista avaliadores.
Figura 10. Tela de lista de avaliadores
Ao realizar um duplo clique sobre avaliador competente sobre o seu projeto em questão, a ferramenta irá abrir o arquivo TMPL_001.xltx, exemplificado no Apêndice A. Isto permitirá que o usuário, após relatar a lição aprendida, envie este
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documento para o Usuário Avaliador através de e-mail como indica o Fluxo de Validação da Lição Aprendida definido anteriormente.
Ao receber o registro da lição aprendida por e-mail, o usuário irá avaliá-la e caso seja aprovada o Usuário Avaliador poderá inserir a lição aprendida na base de conhecimento através da ferramenta como mostra a tela seguinte. Ao clicar na aba de “Registro de L.A.” e após selecionar o projeto que irá receber este registro, o usuário terá acesso a um formulário para registro da lição aprendida.
Figura 11. Tela de cadastro da lição aprendida na base de conhecimento
Esta sequencia de telas demonstra de maneira simplista o funcionamento da Ferramenta de Gestão de Lições Aprendidas, onde o intuito é formar uma base de conhecimento para que todos os colaboradores da organização possam contribuir, usufruir e disseminar o conhecimento obtido ao longo do desenvolvimento dos projetos.
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5 ANÁLISE DE RESULTADOS
O projeto executado no Laboratório H.M. Porto Alegre realizado pela empresa SHD faz parte do core business4 da empresa que é soluções de integração para laboratórios, portanto é muito importante o registro de lições aprendidas.
Neste projeto em específico, lições aprendidas foram registradas. A tabela a seguir apresenta algumas das lições aprendidas durante a implantação do projeto de integração laboratorial do Laboratório H.M.
Tabela 2. Algumas das lições aprendidas durante o projeto de integração laboratorial Formulário para cadastro de lição aprendida Projeto:
XPTO
Data de cadastro:
26/3/2010 ID Colaborador:
92830
Deadline de análise:
26/4/2010 Nome Colaborador:
Fabio Gouveia
*prazo de análise é 1 mês Gerente do Projeto:
Justine Montalvão
# Momento do Projeto Fato ou Ocorrência Impacto 1 - Baixo 5 - Alto Área de Conhecimento Influência 1 - Positiva 2 - Negativa Lição Aprendida Data da identificação
1
Concepção
Falta de entendimento do escopo do projeto
5
Ger. do Escopo
2
Escopo deve ser entendido em sua plenitude. Sempre lembrar que: "é errado presumir".
12/08/2009 2 Desenvolvimento Preparação da equipe para treinamentos cruzados 4 Ger. de RH 1 Foi identificado que o treinamento cruzado das equipes otimiza o período de treinamento podendo assim alocar ao máximo os recursos como, por exemplo, os Instrutores. 12/08/2009
3
Concepção
Não foram estudadas possíveis causas de falha no projeto inicial
3
Ger. de Riscos
2
A identificação prematura dos riscos é a melhor maneira de tratá-los ou até mesmo evitá-los. Uma boa gerência de risco é fundamental para os projetos.
12/08/2009 4 Concepção A gerente do laboratório apresentou o projeto oficialmente para sua equipe 4 Ger. de Comunicações 1 A participação do Sponsor é de fundamental importância para a boa aceitação e engajamento da equipe. 12/08/2009
4 Core Business é o termo em inglês que significa a parte central de um negócio, sua essência, geralmente definido em função da estratégia da empresa.
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5
Implantação
Falha na entrega do maquinário completo ao laboratório na data marcada
3
Ger. de Aquisições
2
É necessário que seja realizado um acompanhamento junto ao fornecedor, com feedbacks periódicos sobre a produção e o envio dos equipamentos adquiridos.
12/08/2009 6 Desenvolvimento Número subestimado de engenheiros dificultou os trabalhos da assessoria científica 2 Ger. de Integração 2 É clara a necessidade da elaboração de um plano de Gerenciamento de Recursos Humanos que, de maneira eficiente, consiga elencar e mensurar as necessidades de um projeto relacionado ao número de profissionais de determinada área. 12/08/2009
7
Concepção
Falha na descrição da estrutura analítica de projeto
4
Ger. de Escopo
2
É necessário um escopo bem definido e despender um esforço para o detalhamento correto da EAP de modo a definir assertivamente as entregas do projeto.
12/08/2009 8 Concepção Falha na identificação dos stakeholders 5 Ger. de Comunicação 2 Ao iniciar o projeto, o gerente de projeto deverá mapear todos os stakeholders do projeto e elaborar um plano de comunicação eficiente. 12/08/2009 9 Desenvolvimento Falha no cumprimento de prazos para interfaceamento do sistema de integração 4 Ger. de Tempo 2 É necessário o cumprimento de prazos pré-estabelecidos para a manutenção da qualidade das entregas. 12/08/2009
5.1. LIÇÃO #1: FALTA DE ENTENDIMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
A primeira lição identificada no projeto de integração laboratorial é um problema crônico em projetos, a falta de clareza e no entendimento do escopo do projeto. A tabela seguinte exemplifica esta lição
Tabela 3. Lição #1 - Falta de entendimento do escopo do projeto # Momento do Projeto Fato ou Ocorrência Impacto 1 - Baixo 5 - Alto Área de Conhecimento Influência 1 - Positiva 2 - Negativa Lição Aprendida Data da identificação
1
Concepção
Falta de entendimento do escopo do projeto.
5
Ger. do Escopo
2
Escopo deve ser entendido em sua plenitude. Sempre lembrar que: "é errado presumir".
12/08/2009
48
Esta lição tem impacto negativo no projeto e se enquadra na área de conhecimento definida pelo PMBOK (Project Management Body of Knowledge) como Gerenciamento de Escopo
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