Gestão de pessoas

2.1.5 Gestão de pessoas

Na década de 80, as empresas sofreram desafios tanto de natureza ambiental quanto organizacional. Neste período, surgiram os processos de reengenharia, terceirização e o downsizing[2], que produziram consequências de certa forma danosas às pessoas dentro das organizações As criticas a estes procedimentos surgiram na década de 90 conduzindo as empresas a se questionarem quanto à forma adotada na Administração dos Recursos Humanos. Os críticos desta década propuseram que a área de RH deveria evoluir para um órgão capaz de promover a Gestão de Pessoas. Assim entendida, a Gestão de Pessoas passaria a assumir um papel de liderança para ajudar a alcançar a excelência organizacional necessária para se enfrentar os desafios competitivos, tais como a globalização, a utilização das novas tecnologias e a gestão do capital intelectual.

Neste novo contexto, os profissionais são solicitados a assumir novas responsabilidades, adquirir novas habilidades conceituais, técnicas e humanas. Alguns exemplos desse novo perfil: focar a atenção em atender aos usuários internos e externos; manter-se aberto às novas tecnologias; proporcionar à organização empregados capacitados e motivados; preocupar-se com a qualidade de vida das pessoas no trabalho; agregar valor aos empregados, à empresa e aos clientes.

2.2 Consultoria empresarial

A atividade de consultoria é entendida de diversas formas:

Quintella (1994) a via como uma especialidade de apoio externo à ação gerencial executiva que visava prevenir e impedir a deterioração das empresas, com a venda dos conhecimentos de um indivíduo ou de uma empresa para auxiliar o cliente a identificar necessidades, recomendar soluções e acompanhar a implementação dessas recomendações.

Segundo ele, a certificação garantia a qualidade e a responsabilidade dos atos do consultor.

Defendia ainda que, as empresas de consultoria deveriam possuir várias práticas especializadas, ter em suas equipes de consultores, doutores, e que, os líderes ou gerentes ficassem subordinados aos sócios, pois sem isso, dificilmente a empresa de consultoria conseguiria credibilidade e padrão internacional.

Além dos conhecimentos básicos das metodologias e técnicas de consultoria, estes deveriam ser reexaminados e recertificados periodicamente para manter o alto nível de qualidade.

Peter Block (apud QUINTELLA, 1994, p. 56) neste mesmo capítulo, vai mais além, afirmando que o consultor “é aquele que tenta mudar ou melhorar uma situação, mas não tem controle sobre a implementação”.

Lyndon Urwick (apud QUINTELLA, 1994, p. 57) ressalta que a principal função do consultor “é educar, ensinar os clientes a melhorarem os seus processos gerenciais e facilitar, através da educação, a mudança para uma posição mais saudável”. Cita também, “que as empresas normalmente procuram os consultores quando sentem a necessidade de ajuda na resolução de problemas”. Para ele todo trabalho de consultoria inicia-se quando ocorre alguma condição insatisfatória