Subsistemas de Recursos Humanos

Universidade de São Paulo - Escola de Artes, Ciências e H umanidades.

Grasielle Emílio / Gestão de Políticas Públicas

São Paulo

2017

‘’A qualidade da educação básica em detrimento de processos arbitrários de promoção e carreira de professores do Magistério Público Municipal’’ -  Caso didático .          

‘’ O Magistério deve ser compreendido como uma atividade que pressupõe formação especializada e que se organiza para dar conta do ensino nas escolas, entendendo o ensino como atividade intencional de transmissão de elementos culturalmente valorizados, ou seja, uma parcela da atividade educacional. ’’ ( Marin,1996)

Resumo

Para que o professor possa realizar suas atividades nas escolas, é consenso que, entre outros aspectos, ele possua uma formação adequada e que lhe seja oferecido condições de trabalho e de desenvolvimento profissional por meio da carreira. Nesse sentido, a presente dissertação, que possui abordagem metodológica de cunho quantitativo, qualitativo e investigativo, apresenta um caso didático que problematiza a importância do subsistema da gestão do desempenho da atividade docente dentro de um sistema integrador da GRH ( Gestão de recursos humanos) -  frente à tendência de políticas e práticas de gestão das pessoas em realizar promoções arbitrárias, ou então, baseadas na antiguidade ou no merecimento puramente formais em detrimento da perda da qualidade do ensino. Desse modo, o caso em questão, demonstra, de forma didática, que a gestão de desempenho ocupa uma posição central num sistema integrado de GRH e possui influência no funcionamento do sistema em seu conjunto, sobretudo, nas conexões com os subsistemas de compensação e desenvolvimento. Outrossim, o caso expõe, didaticamente, que a avaliação de desempenho de professor da educação básica que não leve apenas em consideração o mero transcurso do tempo, bem como o mérito deste, e que seja pautada na multiplicidade de fatores que concorrem para a produção da atividade educativa escolar de qualidade, tais como potencial e desenvolvimento de capacidades, é essencial para que as promoções na carreira não sejam apenas tramites burocráticos, mas meios de valorizar a atividade docente e consequentemente, melhorar a qualidade do ensino, portanto, este estudo apresenta uma situação-problema que aborda a implementação de um modelo de avaliação de desempenho da atividade docente por meio da Secretaria de Educação do fictício município de ‘’Utópolis’’, a fim de expor seus impactos na qualidade do ensino no Magistério Público Municipal.

Palavras-chave: Gestão de desempenho, Gestão do Desenvolvimento, Gestão da compensação, processos arbitrários, Qualidade do ensino, GRH.

Introdução

 A regulação da carreira docente na educação básica no Brasil, por meio da elaboração e da implantação de planos de carreira, tem sido assunto recorrente, principalmente, a partir da Constituição Federal de 1988 (CF/88). A valorização dos profissionais da educação, de acordo com o art. 206, inciso V da CF/88, deve contemplar os planos de carreira e o ingresso no magistério por meio de concurso público, passar por estágio probatório de 03 (três) anos e por periódicas avaliações de desempenho a serem realizadas por seus diretores, que devem receber treinamento adequado nas habilidades profissionais e sociais necessárias para avaliar adequadamente os seus desempenhos. Leis infraconstitucionais especificaram esse preceito geral, com vistas a tornar obrigatórios planos de carreira para os profissionais da educação em todos os estados, municípios e no Distrito Federal. Em consonância, a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional  (LDB /96), no art 67 ( Lei n° 9.394,1996) estabelece que estatutos e planos de carreira devem garantir a progressão na carreira baseada na titulação e na avaliação de desempenho . Nesse sentido, a GRH ( Gestão de recursos humanos) assume  papel fundamental no que se refere influenciar o desempenho do professor na escola,  a fim de alinhá-lo com as prioridades da instituição de ensino, bem como para mantê-lo no nível mais elevado possível e assim fazer com que as organizações atinjam seus objetivos e resultados, além de obter informações valiosas para a tomada de decisões de GRH em múltiplos campos . Por estar em posição central num sistema integrado de GRH, a gestão de desempenho estabelece relações com outros subsistemas da gestão de pessoas, dentre eles, o de compensação e o de desenvolvimento.  Sua relação com o primeiro ocorre quando o subsistema de compensação incorpora o pagamento de retribuições variáveis vinculadas ao desempenho, já com a segunda, mantêm relação por meio de dois sentidos: 1) Mediante o fornecimento de insumos imprescindíveis aos processos de promoção e carreira, sem os quais estes tenderão a se basear na antiguidade e em merecimentos formais, com a consequente perda da qualidade do ensino. 2) Mediante a detecção, nos professores, das necessidades de desenvolver competências, o que é básico para o planejamento de políticas eficazes de formação. Nesse sentido, a gestão de desempenho pautada no potencial do professor é essencial para que este progrida na carreira e seja agraciado com benefícios extra salariais, tais como, seguros de vida ou de acidentes, ajudas e empréstimos, complementos de pensão etc, e sirva como força motriz para o combate à desmotivação que tanto atinge o funcionalismo público, com destaque para o setor da educação, corroborando para o que escreveu Duvillier e outros  em 2003: ‘’ Se existe uma constante na imagem proposta do funcionário público, há mais de um século, em todo o mundo, ela é a de sua desmotivação. O imaginário coletivo de todos os países está repleto de imagens do funcionário abúlico e pouco predisposto ao esforço do trabalho’’. Assim sendo, infere-se que um professor motivado, valorizado e reconhecido por seu potencial, leciona com amor, dedicação e preocupação com a formação de seus alunos. Igualmente, seja de forma interna ou externa, o professor deve passar por treinamentos periódicos de capacitação a fim de aperfeiçoar suas habilidades e melhorar seus pontos fracos. Por falar em fraquezas, é a gestão de desempenho quem fornece os subsídios necessários para o apontamento dos pontos negativos do professor e que precisam ser trabalhados e melhorados. Desse modo, é possível concluir que dentro de um sistema de gestão do emprego e dos recursos humanos, a adoção de práticas e políticas por órgãos do setor educacional no que se refere à aplicação do subsistema de gestão de desempenho é fundamental para a elaboração das estratégias das escolas no que tange a busca por resultados satisfatórios concernentes à melhoria do ensino no Magistério Público, bem como para fomentar a valorização do professor, oferecendo a este, condições dignas de trabalho e de formação que irão afetar seu comportamento, conforme a teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg, que diz que fatores motivacionais são aqueles que estão sob o controle dos indivíduos, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto realização, já os fatores higiênicos, segundo Herzberg, são àqueles administrados e decididos pela instituição e estão fora do controle das pessoas e tem como principais fatores: salário, tipos de supervisão, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes do órgão, regulamento interno, etc. Nesse sentido, nas escolas de educação básica, a gestão de desempenho que visa avaliar as potencialidades e não o mero mérito legal é fator primordial e contribui para a excelência no ensino. Avaliar o professor deveria, portanto, ser prioridade para governos e gestores. No Brasil, contudo, um sistema efetivo de avaliação engatinha, pois, se esbarra na resistência dos próprios professores em serem avaliados, afinal, assim como outros profissionais, estes padecem da natureza humana de não gostarem de ser avaliados, mas sim de avaliar os outros. Pesa nessa resistência, a desconfiança em relação aos resultados obtidos, bem como o medo das consequências destes: hierarquização, redução da remuneração ou demissão. Na teoria, todos são favoráveis a avaliar, mas quando ela se concretiza – ou tem chances de se concretizar -, existe uma reação contrária. Ademais, é muito difícil avaliar o professor, afinal estamos falando da atuação de um profissional extremamente complexo, que precisa ter domínio científico do conteúdo que leciona, deter ferramentas pedagógicas para transmitir esse conhecimento e ainda manter um bom relacionamento com os estudantes. É preciso tempo, dinheiro e planejamento para levar a cabo uma análise competente. Todavia, as diversas reformas sofridas pela administração pública nas últimas décadas trouxeram consigo políticas de GRH que são capazes, por meio de estratégias institucionais, de revolucionar as avaliações de desempenho dos professores a fim de que elas sejam mais eficazes e justas. É preciso transparência nos objetivos para que isso desperte confiança por parte dos professores. É preciso também que ela não se baseie em um único aspecto do desempenho do professor. Isso costuma ser tentador para muitas escolas: avaliar apenas o plano de aula dos docentes ou apenas a maneira como eles se portam na sala de aula. Isso só não basta. Por outro lado, corre-se o risco de avaliar muitas coisas e, ao final das contas, não se avaliar nada. É preciso ter a medida certa ou o caldo desanda. Por fim, é preciso treinar bem os avaliadores, sejam eles agentes externos ou internos da escola. É a pergunta final é: O que fazer com os resultados dessas avaliações? Em primeiro lugar, só faz sentido levar a cabo a avaliação de desempenho dos professores se ela vier para enriquecer a prática docente e, consequentemente, a educação. Fazer da avaliação um fim em si mesma é prejudicial. Neste caso, é melhor não ter avaliação alguma. O objetivo essencial é encorajar a melhoria de professores e escolas. Aqueles que são bons precisam ser ainda melhores; aqueles que estão aquém do desejado, precisam encontrar suporte para melhorar suas práticas. Em última instância, é preciso afastar alguns profissionais que, por uma série de fatores, não podem ser professores. Insistir em ter essas pessoas na sala de aula é prejudicar o desenvolvimento do país e consequentemente, da educação. Portanto, diante de toda a literatura acima supracitada, veremos a seguir uma situação-problema que demonstrará, de forma didática, como o subsistema de gestão de desempenho  eficaz e justo é essencial para o combate de processos arbitrários de promoção e carreira dos professores do Magistério Público Municipal.

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