CIÊNCIAS CONTÁBEIS

FACULDADE ANHANGUERA DE VALINHOS

ATIVADADE COLABORATIVA

TECNOLOGIAS DE GESTÃO

VALINHOS

2013

RELATÓRIO

O processo de Seis Sigma e sobre como as ferramentas de gestão BSC e Seis Sigma estão relacionadas à Gestão Estratégica e à Gestão pela Qualidade

O objetivodo Seis Sigma, é a redução e eliminação nas falhas e defeitos dos serviços e produtos, reduzindo custos, aumento de mercado e otimizando suas operações. Esta maneira é voltado para a melhoria e ganho de dinheiro das empresas. Seis Sigma segue dois método: DMAIC que é usado para melhorar o processamento dos negócios e DMADV criado para uma inovação de produtos e processos. Alguns problemas são fatores negativos dentro da organização com conceitos transmitidos de forma errada prejudicando a organização.

Conclui-se que o adestramento estratégico do Seis Sigma dentro do BSC pode ajudar na avaliação e andamento do sistema logístico, cada uma busca atingir a excelência, definida como objetivo estratégico dando importância ao destaque na sua própria utilização. Contanto elas identificam problemas, causas e ações que devem ser tomadas para solucioná-los. Ficando bem claro que todas as atividades precisam ser planejadas e sistematizadas para uma melhora.

Um caso que deu sucesso na implantação da ferramenta:A Qualipluscapacitou 24 “Six Sigma Green Belts” e 8 “Six Sigma Black Belts”. Até maio de 2006, já haviam implementado quatro projetos Seis Sigma, os quais trouxeram um aumento de US$ 1.100.000 no lucro líquido da empresa (o que representa 3,4% das vendas), além de evitar a compra de uma máquina de US$ 1.000.000. Tudo isso numa linha de produção que já estava trabalhando a 100% da capacidade. No total, a empresa obteve um retorno de 8 vezes sobre o investimento, já no primeiro ano. Um caso que ocorreu implicação durante a aplicação da ferramenta: Para a Motorola, empresa que deu origem ao programa, a resposta a essa questão foi simples: sobrevivência. A Motorola chegou ao BSC e o 6-Sigma porque estava ficando para trás em relação aos concorrentes estrangeiros, que conseguiam vender produtos de melhor qualidade a custos inferiores. Quando, na década de 1970, uma empresa japonesa assumiu o controle de uma fábrica da Motorola que produzia os televisores Quasar nos Estados Unidos, eles mudaram radicalmente a maneira de operar.Sob administração japonesa, a fábrica logo iniciou a produção de televisores com um vigésimo do número de defeitos da época em que era gerenciada pela Motorola. E conseguiu isso com a mesma força de trabalho, a mesma tecnologia e os mesmos projetos, deixando claro que o problema era o gerenciamento em si. Até os próprios executivos da Motorola tiveram de admitir que a qualidade de seus produtos e não era muito satisfatório para o uso, dava muito defeitos e muitas reclamações por parte de usuários.

Em meados da década de 1980, a Motorola decidiu levar a questão da qualidadea sério. Bob Galvin, presidente executivo da empresa na época, encaminhou a companhia

...