Setor Automotivo

3. DESENVOLVIMENTO

3.1 CICLO DE VIDA NAS ORGANIZAÇÕES

“Ampliar mercado significa ampliar produção e,

conseqüentemente, aumentar o poder de barganha junto a fornecedores.

Significa ratear custos fixos entre um maior número de produtos,

diminuindo os custos unitários e aumentando a competitividade dos

produtos e da empresa como um todo”. (ADIZES, 1993).

Para vencer uma partida de tênis, é preciso fazer mais do que simplesmente

rebater com eficiência uma bola sobre a rede. Para se antecipar de onde ela virá e se se

posicionar de acordo. E isso requer raciocínio estratégico, criatividade e capacidade de

assumir riscos.

Tamanho e tempo não são causas de crescimento e envelhecimento: empresas

grandes, com uma longa tradição, não são necessariamente velhas, e empresas pequenas sem

tradição alguma não são necessariamente jovens. O que causa o crescimento e o

envelhecimento das organizações não é nem o tamanho nem o tempo.

‘ Jovem “significa que a organização é capaz de mudar com relativa facilidade,

ainda que, devido ao seu baixo nível de controle, seja relativamente imprevisível o que poderá

fazer. Uma organização” velha “significa que sem comportamento é controlável, mas que ela

é inflexível, com pouca propensão á mudança.

Quando uma organização é ao mesmo tempo flexível e controlável, ela não é nem

jovem e nem velha demais. Ela possui as vantagens da juventude e da maturidade, da

flexibilidade e da controlabilidade. Esse estágio Plenitude, essa organização pode mudar sua

direção e faze-lo quando desejar. Pode, em suma, controlar o que quer fazer.

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Crescer significa a capacidade de lidar com problemas maiores e mais complexos.

A função de liderança é, portanto, gerenciar a organização de tal modo que ela possa passar

para o estágio seguinte e mais exigente do Ciclo de Vida.

Envelhecer significa que há uma diminuição da capacidade de enfrentar

problemas. Os mesmos problemas que uma organização vinha enfrentando há anos começam

a parecer cada vez mais insuperáveis à medida que envelhece.

A chave do sucesso gerencial não é, portanto, a eliminação de todos os problemas.

Mas sim a concentração naqueles problemas pertinentes ao estágio atual da organização no

Ciclo de Vida.

Viver significa resolver problemas ininterruptamente. Quanto mais plena for a

vida, mais complexos os problemas a serem resolvidos. O mesmo se aplica às organizações .

Para gerir uma organização, é preciso resolver problemas continuamente.

Uma organização só deixa de ter problemas quando deixa de sofrer mudanças.

Mas isso só ocorre quando ela está morta. Resolver problemas sem que surjam outros

problemas novos e mais complexos é equivalente a morrer.

3.2 ANÁLISE DE CONCORRÊNCIA

“Para planejar estratégias competitivas de marketing que sejam

realmente efetivas, a empresa precisa descobrir tudo o que puder a

respeito dos concorrentes. Deve constantemente comparar seus

produtos, preços, canais de distribuição e promoções com os mesmos

itens dos concorrentes para poder identificar as áreas onde

potencialmente possa ter vantagens ou desvantagens”. (KOTLER, 1998,

p. 409).

A Empresa precisa examinar todas as dimensões que identificam grupos

estratégicos dentro do setor em que atua. Precisa conhecer a qualidade dos produtos, aspectos

e mix de cada concorrente, política de preços, cobertura de distribuição, estratégia da força de

vendas e programas de propaganda e promoção de vendas. E deve estudar os detalhes da

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estratégia de planejamento e desenvolvimento, de fabricação, de compras e estratégias

financeiras de cada concorrente.

Em geral, as empresas informam-se das forças e fraquezas dos concorrentes

através de dados secundários, de experiência pessoal e daquilo que os outros dizem. Mas

podem também realizar pesquisas primárias de mercado com os clientes, fornecedores e

distribuidores. Hoje, um número cada vez maior de empresas realiza benchmarking – a

comparação de seus produtos e processos com os das empresas concorrentes ou empresas

líderes de outros setores para encontrar meios de aprimorar sua qualidade e desempenho.

O benchmarking tornou-se poderoso instrumento para aumentar a competitividade

da empresa. Segundo KOTLER, 1998, identifica as etapas da análise dos concorrentes da

seguinte forma: identificação dos concorrentes da empresa, determinação dos objetivos dos

concorrentes, identificação das estratégias dos concorrentes, avaliação das forças e fraquezas

dos concorrentes, estimativas das reações dos