Hospital Clinico de Barcelona

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO DA SAÚDE E ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR.

Fichamento de Estudo de Caso

Solange de Oliveira Cardozo

Trabalho da disciplina: Organização de Unidades de Saúde

                                                 Profº  Allison Hygino Silva

Rio de janeiro

2016

Estudo de Caso :

Organização de Unidades de Saúde

Hospital Clínico de Barcelona

Referência:

Bohmer. M. J. Richard. e Aumeribera.Beyersdorferj. Daniela. 

Hospital Clínico de Barcelona. Harvard Business School. Rev, maio-2014

  

Hospital Clínico de Barcelona

Fundada em 1906 no distrito de Eixample fora da velha cidade como o novo hospital universitário da Universidade de Barcelona o hospital nos seus primeiros anos serviu como um “hospital de caridade” para as classes pobres. Doações de caridade e subsídios ajudaram a complementar as baixas receitas. Os custos também eram baixos já que o Dr. Josep Brugada, um cardiologista, era internacionalmente reconhecido juntamente com seus irmãos pela sua descrição de uma causa de síndrome de morte súbita nos anos de 1990, que agora consta na literatura médica como a síndrome de Brugada.

Professor Sênior Richard M.J. Bohmer, Diretora Associada Daniela Beyersdorfer do Centro Europeu de Pesquisa HBS Europe, e o Professor Jaume Ribera (IESE Business School) elaboraram esse caso. O mesmo foi revisado e aprovado antes da publicação por um designado da empresa. O financiamento para o desenvolvimento desse caso foi fornecido pela Harvard Business School, e não pela empresa.

As tarefas de enfermagem eram realizadas por freiras durante a Guerra Civil Espanhola (1936-1939), o hospital viu um aumento na demanda por tratamento, e ficou sob controle do governo. Durante o período pós-guerra muitos médicos foram forçados ao exílio e a oferta de alimento e medicamento estava reduzida. A situação econômica do hospital melhorou quando os subsídios do governo foram ajustados nos anos de 1950.

Apesar da situação financeira frágil nos seus primeiros anos, o Hospital Clínico atraiu médicos de prestígio durante todas as décadas como um lugar onde eles poderiam combinar sua prática clínica, ensino e pesquisa. Logo conhecido como um centro de excelência em pesquisa, o hospital possuiu entre membros de seu pessoal médicos como Joan Rodés, que criou as estruturas de pesquisa, Josep Maria Gil Vernet, que realizou o primeiro transplante de rim na Espanha em 1965, Ciril Rozman, executor do primeiro transplante de medula óssea alogênica em 1976, ou Laureano Fernández-Cruz, que em 1983 realizou o primeiro transplante de pâncreas. Nos anos de 1970, os médicos abdicaram de um aumento salarial sob a condição de que esse dinheiro fosse reservado para apoiar licenças sabáticas. Um doutor disse, “Como resultado muitos médicos passaram um ano ou mais nos Estados Unidos ou em outro lugar, o que criou uma cultura muito interessante quando eles voltaram. Hoje em dia cerca de 40% de nossos médicos estiveram em licenças sabáticas de pesquisa.” Em termos de produção científica, o Hospital Clínico teve a emissão mais alta de artigos revisados por pares entre os centros de saúde espanhóis. Também teve um grande número de projetos de pesquisa de Institutos Nacionais de Saúde (NIH) financiados.

Em 2004 o hospital começou a cooperar com o cuidado primário. Especialistas do Hospital foram trabalhar com clínicos gerais de cuidados primários (GPs) uma vez por semana. “Eles servem como conselheiros para os GPs, atenderem pacientes lá, e pensam em reorganizar o tratamento para grupos específicos de pacientes para garantir que os pacientes sejam tratados no local mais apropriado. Por exemplo, em nossa visão, pacientes de multicomorbidade deveriam ser tratados pelos profissionais de cuidado primário, então nós precisamos ajudá-los a administrar esses pacientes.

Em 1996 a gerência do hospital decidiu transformar radicalmente a organização de tratamento. David Font disse, “Na época, o hospital estava organizado em três divisões: medicina, cirurgia e serviços centrais. Abaixo delas estavam 54 serviços, que coincidiam com as especialidades médicas. Mas as divisões eram muito grandes; era difícil administrar seus orçamentos por exemplo.”

Uma das metas era encontrar uma estrutura que fosse mais direcionada à pacientes e processos, garantindo que serviços e recursos fossem organizados para melhor atender às necessidades dos pacientes. Font disse, “Então nós começamos a pensar em reagrupar os 54 serviços em uma nova forma. Nós revisamos todas as nossas principais categorias de diagnóstico para identificar grupos homogêneos de pacientes. Nós então analisamos os registros de alta e atividade de ambulatório para identificar quais serviços estavam envolvidos com cada diagnóstico e tratamento de grupo de pacientes, e, portanto já naturalmente trabalhando em conjunto. Baseado nesses critérios de volume, custos, correlação, e qualidades de atividade de serviços, nós então os reagrupamos para as áreas candidatas de tamanho certo de centros focados em pacientes. Outra meta da reforma era envolver mais estreitamente os médicos com a gestão do hospital colocando-os no topo dessas entidades agora mais gerenciáveis. Font disse, “Nós queríamos ter médicos, não executivos administrativos, administrando esses institutos e seus orçamentos. Foi um passo importante em nosso caminho para transferir poder e responsabilidade para onde o conhecimento se origina, para médicos e enfermeiros. Todos esses institutos receberam grande autonomia de gestão, para permitir que organizassem as coisas de maneira que garantisse tanto qualidade quanto eficiência em recursos. Os líderes de serviços dentro desses institutos também são médicos, os mesmos para os líderes das seções dentro dos serviços.”

Os chefes de serviço eram subordinados aos diretores do instituto e eram responsáveis pela provisão de tratamento e gestão de leitos, a instrução dos residentes, e pesquisas. Cada instituto/centro tinha seu próprio Comitê de Gestão de Instituto (composto pela equipe de liderança do instituto, os chefes de serviço, e um médico e um representante de enfermeiro), que se reuniam mensalmente para definir estratégias e discutir atividades e orçamentos de serviços. No Comitê de Monitoramento do Instituto, a equipe de liderança do instituto se reunia com a equipe de liderança executiva do hospital para discutir o plano anual para atividade, orçamento e investimentos, e revisar o progresso trimestralmente. Heras disse, “Nós os apoiamos com isso. Nós fazemos o relatório central, fornecemos dados e critérios de qualidade, e discutimos desvios.”