A gestão inteligente de serviços hospitalares

A gestão inteligente de serviços hospitalares pode não ser vista com a devida importância, tendo como foco o serviço final prestado pelas instituições hospitalares, que é a assistência a saúde.

No entanto, tão importante quanto a assistência médica são os serviços complementares, que fazem com que a experiência dentro do hospital não seja traumática. Afinal, o paciente procura a entidade em uma situação de expectativa perante a dor, doença, cirurgia, entre outros procedimentos.

Por esta conjuntura, a reportagem especial que o leitor acompanhará nos próximos dias trata da gestão eficaz dos serviços hospitalares. Para tanto, falaremos dos seguintes tópicos:

Administrar um hospital definitivamente não é uma tarefa fácil. “Poucos processos industriais são tão complexos quanto os de um hospital”. Esta é uma das conclusões do estudioso do setor Peter Drucker, que já considerava as organizações hospitalares uma das mais difíceis, sob o ponto de vista da gestão.

Há um conceito de administração estritamente estratégica na direção das instituições hospitalares. Mas para Marcelo Boeger, presidente da Sociedade Brasileira de Hotelaria Hospitalar (SBHH), “a melhoria do desempenho financeiro dos serviços terceirizados é fruto do objetivo estratégico da gestão operacional”. Portanto, pensar estrategicamente não exclui pensar em questões operacionais.

Mas por quê?

O setor hospitalar possui a mesma atividade final: a assistência médica. Então, uma das soluções apresentadas por Boeger para garantir uma vantagem competitiva é a gestão profissionalizada dos demais serviços, que não a assistência médica, prestados dentro de um hospital, com base na estrutura da hotelaria.

Já conhecido no meio da Saúde, Michel Porter, já introduzia esta idéia. “O conjunto de atividades entrelaçadas de difícil imitação sustenta a vantagem competitiva”.

De acordo com o relatório SINHA, da ANAHP, os hospitais, em sua maioria, ainda lidam diretamente com os serviços hospitalares que podem ser terceirizados, como lavanderia, segurança, limpeza técnica, limpeza predial, recepção, informática, manutenção, contabilidade e cozinha. “Nesta estrutura atual, cada um faz o seu papel e não há uma visão sistêmica do todo”, pontua Boeger.

Desta forma, o presidente da SBHH acredita que manter um gestor cuidando de todos os facilities – atividades multidisciplinares destinadas a suportar algumas das atividades fins de uma organização – faz com que diversos setores se transformem em um único, o que agiliza processos e se traduz em ganho financeiro.

Quais são os resultados?

Boeger defende que, primeiramente, há uma economia com os gastos. “Já é comprovado que em alguns hospitais atinge-se até 15% de economia com equipamentos de serviços de apoio, que foram terceirizados”, informa.

Além disso, o presidente informa que há uma eliminação de redundâncias. “Em um hospital é comum pessoas fazendo trabalhos de outras áreas, porque muitas vezes ninguém sabe ao certo quem faz o que. Com a terceirização, existem casos que os enfermeiros aumentaram em até 10% o tempo dedicado aos pacientes”, diz Boeger.

Mais que isso, a terceirização dos serviços junto com a gestão adequada dos mesmos agrega qualidade. “É costumeiro ver uma mesma empresa terceirizada prestando o mesmo serviço em hospitais diferentes com a qualidade diferente. Neste caso, a gestão do contrato por parte do hospital faz diferença, porque gera uma visão sistêmica do prédio, de forma a destinar equipes certas ao local certo”, acrescenta Boeger.

Para Boeger, a gestão dos facilities terceirizados precisa atingir um status político, a fim de alinhar a cultura da organização à cultura da empresa terceirizada e isto requer, inclusive, compartilhar os problemas e culpa. “A empresa terceira não pode ser vista como um corpo estranho dentro do hospital”, esclarece Boeger.

Para tanto, “é preciso que as empresas terceirizadas participem de reuniões de planejamento estratégico, conseguindo direcionar as tarefas operacionais na direção da estratégia da organização”, acredita Boeger.

Assim, há um entendimento da “necessidade do cliente [o hospital] e do ‘cliente do cliente’ [o paciente]“, correlaciona.

A receita do bolo

Certamente, quando se terceiriza não há uma receita, a qual as instituições hospitalares devam seguir para alcançar êxito. Porém, existem duas bases essenciais que devem ficar claro na mente do gestor de serviços de apoio hospitalar. Trata-se do Front – aqueles serviços, nos quais os profissionais lidam diretamente