A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO DE PROJETOS

Resenha do Artigo

A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO

Pedro Cosme Cordeiro de Azevedo

Trabalho da disciplina

Gerenciamento de Pessoas

Tutor: Prof. 

Rio de Janeiro

2017

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A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO

Com mais de 330 000 funcionários espalhados por 100 países e actuando em sectores tão diferentes como a energia e o entretenimento, a GE é uma máquina de formação de novas lideranças. Com uma meritocracia baseada na medição de desempenho, a empresa possui seu próprio centro de formação, chamado Crotonville, que fica localizado nos arredores da cidade de Nova Iorque.

Nos seus 130 anos de história, nenhum de seus presidentes foi recrutado fora da companhia - todos foram forjados dentro da própria cultura, e esta continua investindo no aprimoramento e desenvolvimento de seus recursos. Neste sistema, o objetivo é aprender e produzir resultados – o que não é uma tarefa fácil em um mercado capitalista de alta competitividade.  A carreira dentro do centro de formação da GE é baseada na filosofia de aprender na prática e o conteúdo é desenvolvido com o objetivo de preparar o executivo para a vida real, utilizando, desta forma, estudos de casos reais e as disciplinas são ministradas por ex-executivos da própria empresa. Ainda, a escola possui um rigoroso e constante sistema de avaliação, o que possibilita determinar quem deve ou não seguir no programa. Trata-se, sem meias-palavras, da maior fábrica de executivos do mundo. Poucas empresas contam com uma universidade própria para treinar os seus líderes.

No processo de formação, os seus executivos não são despachados para escolas de negócios como as norte-americanas Wharton e Harvard ou a francesa Insead. O seu destino é um só: Crotonville, o lendário centro de formação da GE, que ocupa uma área de 220 mil metros quadrados na pequena cidade de Ossining, localizada a pouco mais de 1 hora da cidade de Nova York. Crotonville é a parte mais visível de uma bem oleada engrenagem de recursos humanos. Para gerir a carteira de centenas de milhares de funcionários, a GE conta com um sistema de avaliação rígido e constante - processo que se desdobra por todo o ano. É com base nessas avaliações que a empresa identifica os seus talentos e prescinde de quem não tem condições para crescer no grupo. O rigor do sistema garante que a GE saiba quem são os prováveis sucessores nas principais posições da empresa. "O conselho de administração tem um arquivo com 25 nomes de possíveis candidatos à presidência daqui a 13 anos", afirmou o consultor Ram Charan, que há 35 anos dá aulas em Crotonville. "Pode ser que nenhum deles venha a ser CEO, mas todos serão desenvolvidos para isso."

Charles Coffin foi o primeiro CEO da empresa a enraizar estes valores culturais tão admirados até hoje e os CEOs que o seguiram aprimoraram mais ainda esta filosofia de meritocracia baseada em medição de desempenho. Foi justamente esse o caminho percorrido pelo atual presidente da empresa, Jeffrey Immelt, tendo feito a sua carreira dentro da corporação. Com passagem por diversos setores, ele foi selecionado para participar do programa de formação da empresa e, após um longo processo, foi nomeado como o 12 CEO da companhia, em 2001. Enquanto muitos questionaram se a formação dentro da GE de fato

o preparou para liderar uma das maiores corporações do mundo, ele próprio se ocupou em garantir que a máquina de formação de talentos da GE pudesse continuar desenvolvendo executivos para dar continuidade ao desempenho superior da empresa.

Tendo assumido a empresa um dia antes dos atentados ao World trade Center em setembro de 2001, Immelt enfrentou vários desafios. Mas estes não foram obstáculos para o avanço e aprimoramento do modelo de gestão de talentos da GE. Dedicando grande parte de seu tempo à Gestão de Pessoas, pois ele entendia que esta era a sua ferramenta mais poderosa para impulsionar os seus esforços, Immelt utilizou uma estratégia de crescimento baseada em liderança tecnológica, aceleração dos serviços, relações duradoras com clientes, realocação de recursos e globalização. Para atingir tais metas, várias ações foram tomadas, como a criação de novos canais de comunicação, realocação de alguns de seus principais executivos e investimentos em negócios que fossem mais focados em capital humano e não capital físico.