A Máquina de Talentos da GE-RESUMO

A Máquina de Talentos da GE: Formando um CEO - Resumo

Por mais de um século, a General Electric (GE) havia sido reconhecida como uma das líderes mundiais em negócios diversificados, encontrando-se regularmente no topo ou perto do topo das corporações mais admiradas dos USA e do mundo.

Construídas sobre a fundação deixada por Coffin, as práticas e políticas dos Recursos Humanos (RH) da GE passaram por desenvolvimentos e mudanças significativos na segunda metade do século XX. Cada um dos quatro sucessivos CEOs fizeram do desenvolvimento do talento de gerenciamento uma alta prioridade, e ao fazerem isso, tornaram os processos de gerenciamento dos recursos humanos da GE os mais sofisticados no mundo.

Cordiner foi a total descentralização de decisões de negócios. Implementado a transferência dos poderes de fazer orçamentos e responsabilidades sobre previsões e lucros

Boas políticas na área de pessoal utilizando medição do desempenho, padrões altos, premiação para bom desempenho e remoção por incapacidade ou desempenho a desejar. Introduziu também um rigoroso sistema de avaliação objetiva de desempenho ligada a 28 níveis de posição (Position Level - PL)5.

Fred Borsch dirigiu implementou uma arrojada etapa de diversificação, como os de energia nuclear, computadores e plásticos. Criou um Grupo de Força Executiva (Executive Manpower Staff – EMS). Para identificar o talento gerencial potencial dos engenheiros e profissionais de seu pessoal.

Reg Jones sucedeu Borsch em 1972, buscou trazer disciplina à expansão levado à preocupação com a eficiência operacional, introduziu uma abordagem mais formal e estruturada para o planejamento estratégico. Adicionou uma outra camada de organização para agregar grupos de negócios com características comuns. Criando posições nas quais poderia avaliar candidatos que poderiam sucedê-la como CEO.

Jack Welch se tornou Chairman e CEO em 1981 onde realizou ações de reestruturação radical. Criou um processo capaz de replicar por toda a companhia de diálogo aberto onde os gerentes pudessem discutir o que estava errado na GE e como corrigir. Monitorou a evolução dos valores culturais e das atitudes dos funcionários nas operações da companhia em todo o mundo, com ferramentas de avaliação. No recrutamento iniciou relações de longo prazo com muitas escolas dos Estados Unidos. Os sistemas de RH formais estavam fortemente integrados com planejamento estratégico, orçamento operacional e revisões de desempenho da liderança.

Aos 25 anos Jeff Immelt é recrutado pela GE. Passa por diversas etapas de crescimento dentro da empresa onde seus talentos de liderança são testados tanto na diversidade de empreender quanto na tarefa de ser coaching com diversos executivos. Em 10 de setembro de 2001 Immelt torna-se CEO da GE. Em meio à crise econômica devido ao 11 de setembro precisou implantar novas iniciativas para as dificuldades do momento. Para isto sua estratégia de crescimento estava baseada em cinco elementos–chave: liderança tecnológica, aceleração dos serviços, relações duradouras com os clientes, realocação de recursos e globalização. E para isto acontecer de fato considerou necessário o desenvolvimento efetivo no uso das pessoas certas para impulsionar os esforços, capital humano. Mesmo com toda história de sucesso da GE Immelt se depara com a necessidade de rever suas estratégias nos recursos humanos visto que em um ambiente globalizado sendo uma empresa multinacional encontra-se na necessidade de adaptar-se ou não a cultura dos países onde ela possui sede. Embora essas questões parecessem pequenos detalhes administrativos quando comparadas às grandes questões estratégicas que enfrentava, Immelt estava consciente de que era através da atenção a tais detalhes que seus antecessores tinham construído e melhorado a máquina de talentos da GE. E ele queria mantê-la funcionando bem.

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