A reconfiguração organizacional

A reconfiguração organizacional compreende a distribuição das responsabilidades, competências e poderes entre os gestores para a realização da estratégia. Segundo Roig (1982), toda estratégia é 17 algo para implantar, decidir, por em prática, para ser realizado. A esta realização, faz-se necessário a existência de homens com capacidades e responsabilidades diretivas, que sejam capazes e estejam dispostos a decidir, que queiram atuar de modo adequado, para converter a estratégia em ações.

Entre os diversos níveis hierárquicos necessários ao exercício da gestão organizacional, no nível de gestão intermediária, os GNI’s atuam entre os anseios da alta direção e a força de trabalho para obtenção dos resultados esperados. Acredita-se que este nível de gestão tenha a melhor percepção da estrutura organizacional atual, por envolver pessoas de diversos níveis hierárquicos para obtenção de resultados.

Defensor do aspecto humano nas discussões sobre gerência, Barnard (1971) introduz idéia de que a função do gestor seria a de convergir esforços organizacionais e individuais em prol de um objetivo comum. O gestor é a pessoa a quem compete a interpretação dos objetivos propostos pela organização e atua, através do planejamento, da organização, da liderança e do controle, a fim de atingir os referidos objetivos.

Na busca por melhores resultados as organizações vêm, desde a década de 80, explorando cada vez mais os recursos tecnológicos. A capacidade das empresas utilizarem e combinarem várias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem competências específicas e capacidade inovadora, que se traduzem, permanentemente, em novos produtos, processos, sistemas gerenciais e liderança de mercado é denominado por Terra (2000) de gestão da informação e do conhecimento.

A gestão da informação e do conhecimento pode ser definida também como o processo pelo qual uma organização consciente e sistematicamente coleta, cria, organiza, compartilha e quantifica seu acervo de conhecimentos, para atingir os objetivos estratégicos. Matéria-prima essencial a geração de conhecimento, a informação é definida por Drucker (1998) como sendo dados interpretados, dotados de relevância e propósito. Por sua vez, dado numa organização, é definido como o registro estruturado de transações ou a descrição exata de algo ou de algum evento.

Motivado por, entre outros motivos, a necessidade de gerenciar organizações envolvidas em processos de globalização, fusão, parceria, internacionalização, terceirização e/ou

Verticalização, as empresas em geral, vem ampliando significativamente a utilização de

recurso de tecnologia da informação em suas operações. Cada vez mais, a gestão da

informação e do conhecimento vem se destacando com um dos principais elementos

estratégicos de qualquer organização e elemento fundamental na definição e/ou redefinição das estruturas organizacionais.

As estratégias formuladas pela cúpula empresarial, sejam elas quais forem, com o intuito de redirecionar o foco da organização e assim promover a expansão dos negócios, podem determinar a reconfiguração da estrutura da empresa. Dessa maneira, pode-se dizer que um estudo que possibilite a compreensão do papel do GNI neste processo, poderá contribuir para direcionar ações e atribuição de responsabilidades mais adequadas a este nível de gestão, consequentemente, melhorando a obtenção de resultados organizacionais.

Procura-se com esta pesquisa compreender questões inerentes ao papel do Gestor Nível

De Intermediário (GNI) no processo de configuração e reconfiguração da estrutura organizacional.

O gerenciamento do conhecimento em uma empresa:

Podem-se observar três momentos no processo de gerenciamento do conhecimento

em uma empresa.

1. Aquisição e desenvolvimento de conhecimento: pode-se dar por

experimentação e inovação;

2. Disseminação: pode-se dar por comunicação e circulação do conhecimento,

treinamento, rotação das pessoas e trabalho em equipes diversas;

3. Construção da memória: refere-se ao processo de armazenagem de

informações com base na historia da empresa, que podem ser recuperados e,

assim, auxiliar os gestores na tomada de decisões no momento presente. As

informações são estocadas e as experiências transmitidas; tantos as bem sucedidas

quanto às malsucedidas, devem ser de fácil recuperação e disponibilidade para os membros da empresa.

Em uma empresa, diferenciam-se quatro tipos de conhecimento que estão associados a duas dimensões distintas. Em uma das dimensões, o conhecimento pode ser implícito ou explícito, ou seja, ele pode ser tácito, associado à experiência e à intuição, ou abstrato, ligado ao conhecimento formal sobre alguma coisa. Na outra dimensão, o conhecimento pode ser individual ou social, isto é, ele pode pertencer a apenas uma pessoa ou a uma entidade coletiva, normalmente embutido nas rotinas, normas e cultura de uma organização.

Relacionando as duas dimensões, Spender (1996) propõe a existência de quatro tipos de

conhecimento organizacional:

1. O consciente, que é um conhecimento individual e explícito;

2. O automático, que é um conhecimento individual que se encontra implícito;

3. O objetivado, que é social e também está explícito;

4. O coletivo, que é social, mas se mantém implícito.

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Considerado o mais seguro e importante estrategicamente para a empresa, o conhecimento

coletivo não se situa nas mãos de apenas um indivíduo ou grupo, permeia às rotinas e cultura

da organização. A produção de conhecimento envolve a interação entre os quatro tipos

mencionados de uma maneira disciplinada, onde ele é visto como uma habilidade para

alavancar os recursos organizacionais que estão embutidos dentro da empresa, ou seja, um

processo que busca dar significado ao conhecimento existente.

Dril-Quip, Inc. é uma das maiores fabricantes do mundo de perfuração offshore de engenharia de precisão e equipamentos de produção que é bem adequado para uso em águas profundas, ambientes severos e aplicações de graves. A empresa projeta e fabrica submarinos, de superfície e de equipamentos offshore de equipamento para uso por empresas de petróleo e gás em áreas offshore em todo o mundo. Dril-Quip também oferece serviços de instalação e recondicionamento, bem como ferramentas de funcionamento de aluguel para uso com os seus produtos.

Visando atender ao consolidado e crescente mercado da cidade de Macaé-RJ, a DHM tem buscado novas parcerias na região.

Dentro dessa estratégia de sucesso, acaba de ser contratada pela Dril-Quip do Brasil, empresa fabricante de equipamentos para poços e plataformas de petróleo, para prestar serviços de inspeção, montagem, testes e trabalhos correlatos em suas dependências.

Missão

Agregar valor ao processo de melhoria da qualidade de vida do país, participando ativamente do segmento de cabeça de poçoa, fornecendo serviços relacionados às atividades de Óleo e Gás e obtendo resultados na busca da excelência empresarial e do retorno aos acionistas.

Visão

Consolidar a liderança no Brasil no seu ramo de atividades, ser referência em Gestão da Qualidade, Meio Ambiente, Saúde, Segurança e Responsabilidade Social, fortalecendo a marca e garantindo a perpetuação do negócio de forma sustentável.

Valores

Trabalho: Valor que enobrece e dignifica; reconhecido pelo mérito.

Confiabilidade: Honrar os compromissos.

Qualidade: O que precisa ser feito tem que ser bem feito, com segurança.

Lealdade: Integrar-se com profissionalismo e comprometimento.

Nosso maior patrimônio é o ser humano.

Trabalhadores de todos os níveis são os principais responsáveis pelo prestígio, pela credibilidade e pelas grandes realizações da Dril Quip do Brasil.

Entrevista com Francielly Araújo Cargo de Coordenador de conteúdo local.

Pontos fortes do gestor estratégico

o gestor estratégico é definido pelas suas funções no interior da organização: é a pessoa a quem compete a interpretação dos objetivos propostos pela organização e atua, através do planejamento, da organização, da liderança e do controle, a fim de atingir os referidos objetivos.

Qual a personalidade do gestor estratégico?

Pode-se afirmar que o gestor é alguém que desenvolve os planos estratégicos e

operacionais que julga mais eficazes para atingir os objetivos propostos, concebe as estruturas e estabelece as regras, políticas e procedimentos mais adequados aos planos desenvolvidos e, por fim, implementa e coordena a execução dos planos através de um determinado tipo de comando (liderança) e de controle.

Como controlar bem os funcionários?

À medida que uma pessoa sobe numa estrutura organizacional, sua amplitude de controle torna-se menor, ou seja, quanto maior o número de subordinados do chefe, menor será o número de níveis hierárquicos, e vice-versa.

Ao se referir aos níveis hierárquicos onde se devem tomar as decisões, existem duas regras:

1. A decisão deve ser tomada sempre no nível mais baixo possível e o mais perto

possível da cena de ação;

2. A decisão deve ocorrer sempre em um nível que assegure a consideração plena

de todos os objetivos e atividades afetadas.