Análise, Avaliação e Diagnóstico da Cadeia de Suprimentos

Análise, Avaliação e Diagnóstico da Cadeia de Suprimentos: Uma

análise crítica sobre modelos de referências

Thiago Buosi

Universidade de São Paulo - Escola de Engenharia de São Carlos

Avenida Trabalhador Sãocarlense, 400 - Centro - São Carlos-SP - Brasil - 13566-590

Luiz César Ribeiro Carpinetti

Universidade de São Paulo - Escola de Engenharia de São Carlos

Avenida Trabalhador Sãocarlense, 400 - Centro - São Carlos-SP - Brasil - 13566-590

Literature on Logistics indicate trends and forces that lead firms to review their concepts

about supply chain and supply chain management. Too many works about new sorts of

alliances, new ways of configurating supply chain, experiences on systems of performance

measurement considering supply chain and new kinds of management have appeared. But

these works deal whith trends, forces, structure and other dimensions in a very general

way. But firms are very different concerning capital, size, markets´ niches and behavior,

products, technology, process and dependency on the supply chain which they belong, but

few of these works deal with these individualities. Thus, this work analyses conceptual

models on logistics that help the analysis and diagnosis on supply chain according to these

individualities.

key words: supply chain, analysis, diagnosis

1. Introdução

1.1. Cadeia de Suprimentos

Pode-se entender, segundo o dicionário da APICS, que supply chain ou cadeia de

suprimentos é o processo de ligação entre organizações envolvidas no processo de

produção de um tipo de bem, do processo da compra inicial de materiais até o último

consumidor de um produto final; e ainda como as funções da cadeia de valores que são

responsáveis por produzir e oferecer serviços aos clientes (Cox et al., 1995).

Uma definição mais clara para cadeia de suprimentos, segundo Lummus &

Vokurka (1999) é a de que ela corresponde a todas as atividades envolvidas na entrega de

produto desde a matéria-prima até o consumidor incluindo compras de materiais e partes,

fabricação e montagem, armazenagem e rastreamento de estoques, lançamento e

administração de ordens, distribuição através de todos os canais, entrega ao consumidor; e

o sistema de informação necessário para monitorar todas essas atividades.

1.2. Gestão da Cadeia

Dentro do conceito de cadeia de suprimentos fala-se em gestão da cadeia, que

segundo Lummus & Vokurka (1999), corresponde à atividade de coordenar e integrar

todas as atividades da cadeia de suprimentos dentro de um processo integrado.

Segundo Wood Jr & Zuffo (1998) a gestão da cadeia de suprimentos tem como

principal objetivo alinhar todas as atividades de produção de forma sincronizada, visando

reduzir custos, minimizar ciclos e maximizar o valor percebido pelo cliente final por meio

do rompimento das barreiras entre departamentos e áreas.

É importante notar que existem diferenças entre os conceitos de gestão da cadeia de

suprimentos e logística integrada, sendo que este último poderia ser definido como o

processo de planejar, implementar e controlar eficazmente o custo, fluxo de materiais,

estoques e informações na cadeia, sem um enfoque de gestão estratégica tão forte como o

que o conceito de gestão da cadeia exige, sendo mais focado, em relação ao seu aspecto

estratégico, nos pontos relacionados às decisões e à gestão da própria empresa (Wood Jr &

Zuffo, 1998).

1.3. O novo ambiente de negócios e a necessidade de se repensar a cadeia de

suprimentos

A maioria das teorias em Estudos Organizacionais pressupõe organizações como

entidades distintas, com ativos mensuráveis, prédios, estruturas e mão-de-obra definidas

(Thornton & Tuma, 1995).

Mas não é o que tem ocorrido no ambiente de negócios, com o intenso processo de

terceirizações, teletrabalho, mão-de-obra temporária, aproximação com fornecedores,

parcerias e alianças estratégicas.

As organizações estão deixando de ser sistemas relativamente fechados para

tornarem-se sistemas cada vez mais abertos, com suas fronteiras se tornando cada vez mais

permeáveis e, em muitos casos, difíceis de serem identificadas (Strati, 1995)

Ainda a quebra de barreiras entre departamentos e áreas tem se mostrado presente

nas publicações. Esse processo é dado como imprescindível para conseguir maior foco no

mercado e nos clientes.

Essa quebra de barreiras, em geral, ocorre em quatro níveis:

eliminação de barreiras verticais: redução de níveis hierárquicos;

eliminação de barreiras horizontais: enfraquecimento dos silos

departamentais