Descrição De Cargos Com Foco Em Competências Na Empresa Cassol E Schmitt Ltda

DESCRIÇÃO DE CARGOS COM FOCO EM COMPETÊNCIAS NA EMPRESA CASSOL & SCHMITT LTDA.

Juliana Carminatti

Pâmela do Amaral da Rosa

Vanessa Fátima Souza de Quadros

RESUMO: A presente pesquisa consiste num estudo de caso relacionado à descrição de cargos com foco em competências, realizado na empresa Cassol & Schmitt Ltda., Agente Autorizado Claro Empresas (AACE), situada na cidade de Passo Fundo/RS, com objetivo principal de efetuar uma descrição de cargos com foco em competências. Para realizar a pesquisa, foi aplicado um questionário com perguntas mistas para todos os colaboradores, foi levantada a informação de que a empresa não possui uma descrição dos mesmos e também constatou-se que não há uma uniformidade nos processos de um único cargo. A partir daí notou-se a necessidade de efetuar uma descrição de todos os cargos da organização.

Palavras-chave: Descrição de cargos. Gestão de Competência. Recursos Humanos.

ABSTRACT: This research is a case study related to job descriptions focusing on skills, performed in the company Cassol & Schmitt Ltd, an Authorized Agent Claro for Enterprises (AACE), located in the city of Passo Fundo/RS. The main objective of this case study is to make a job description with a focus on skills and competences required for each job function. To conduct the survey, a questionnaire with open and closed questions, was applied to all employees. The collected information shows that the company doesn‟t have a defined job description for all the working positions, as well as, that there are no pattern procedures for the processes applicable to a unique job function and is performed by just one person. Based on the related data and information it was identified the need to make a description of all job positions and job functions within the company.

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Keywords: Job description. Skills and Competency Management. Human Resources.

1 INTRODUÇÃO

No mundo atual, a competição entre as empresas está cada vez maior. De forma diferente do passado, os profissionais são avaliados pelo seu desempenho, havendo a necessidade de ter sua função descrita com clareza e objetividade para a compreensão das mesmas. Assim, as competências ajudam a identificar o perfil profissional correto para a vaga em questão, além de identificar talentos e retê-los. A gestão por competências desenvolve as pessoas profissionalmente e intelectualmente.

Nesse contexto, esta pesquisa trata-se de um estudo de caso relacionado à descrição de cargos com foco em competências, voltado a todos os setores da empresa Cassol & Schmitt Ltda., Agente Autorizado Claro Empresas, situada na cidade de Passo Fundo/RS.

Justifica-se a escolha da empresa referida pelo fato de não possuir um desenho de cargos. A direção percebeu a necessidade dessa ferramenta para auxiliar nos processos de seleção e também no dia-a-dia do colaborador, que terá em mãos todos os processos que a vaga exige.

A maioria dos colaboradores não tem conhecimento de todas as atribuições e funções que estão relacionadas ao seu cargo, fazendo com que em muitos casos haja desvio de funções. Isso ocasiona uma deficiência nos processos, afetando o objetivo da equipe.

Nesse sentido, o objetivo principal deste trabalho é elaborar uma proposta de descrição de cargos com foco em competências para sanar a atual deficiência na empresa.

O presente trabalho está constituído da seguinte maneira: de início apresentou-se a revisão bibliográfica, contendo o embasamento teórico sobre os conceitos de Recursos Humanos, Descrição de cargos e Modelo de Gestão por Competências e a seguir descreveu-se o histórico da empresa, contendo a missão, visão, valores entre outros; e, por fim, realizou-se a análise dos dados coletados e

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apresentou-se à empresa as descrições dos cargos baseado nas competências básicas exigidas para cada função.

2 REVISÃO DE LITERATURA

2.1 Recursos Humanos

O setor de Recursos Humanos (RH) se refere ao conjunto de políticas e práticas que conduzem as relações entre as pessoas. Representa todo quadro de colaboradores e tem função de selecionar, gerir, reter talentos e alinhar as ações dos colaboradores através dos objetivos pretendidos pela organização, buscando junto aos líderes melhores maneiras para sanar os conflitos internos.

Chiavenato conceitua Administração de Recursos Humanos (ARH) como:

o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou Recursos Humanos, incluindo Recrutamento, Seleção, Treinamento, Recompensas e avaliação do Desempenho. ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações. ARH é a função na organização que está relacionada com a provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados. (CHIAVENATO, 2004, p. 9)

Santos complementa esta ideia dizendo que:

A Administração de Recursos Humanos vem passando por mudanças nos últimos tempos, deixou de ser um setor que pensava somente em lucros estando focados em departamento de pessoal, para a valorização do capital. O ramo de especialização da ciência da administração que desenvolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização aumento da sua produtividade. (SANTOS, 2010)

Santos (2010) apud Toledo (1986) explica que é importante que o colaborador use suas competências pessoais e organizacionais em sinergia com os da organização para atingir os resultados almejados.

Na busca de resultados, os Recursos Humanos integra várias ferramentas. Segundo Marras (2000), essas ferramentas são: Recrutamento e seleção, treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho, higiene e segurança no trabalho, administração de cargos e salários e gestão por competências.

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2.2 Análise e Descrição de Cargos

2.2.1 Etapas para descrição de cargos

Para efetuar uma descrição de cargos é necessário seguir algumas etapas que se classificam em: Análise de cargo, coleta de dados e descrição e especificação de cargos

2.2.1.1 Análise do Cargo

Analisar um cargo significa descrever suas atividades desenvolvidas para desempenhar adequadamente sua função.

Pontes (2010) Conceitua Análise de cargos como:

Análise de cargos é o estudo das atribuições e responsabilidades dos cargos. Das análises são obtidas as descrições e especificações (requisitos) dos cargos. A descrição de cargos fornece a relação sistematizada das atividades, com detalhes que permitem a compreensão do que, como e porque é feita cada uma das tarefas. A especificação do cargo contempla as condições exigidas do ocupante com relação à escolaridade, esperiência, iniciativa e quanto às habilidades, bem como estuda s responsabilidades do ocupante por erros, materiais, equipamentos, ferramentas, condições de trabalho, requisitos físicos etc. (PONTES, 2010, p. 54)

Pontes (2011) ainda relata que há duas formas de análise de cargos a clássica e a por competência, o formato clássico tem sido mais utilizado, mas há uma tendência para análise de cargos por competência.

Novamente Pontes (2011) relata que:

A descrição da análise por competência nesse formato pode ser menos específica “como faz” e “por que faz”, e mais detalhada nos conhecimentos exigidos e perfil exigido do ocupante. A descrição está mais proxima da metodologia por competência. (PONTES, 2011, p. 102)

2.2.1.2 Coleta de dados

Os métodos mais utilizados para coleta de dados são: Observação local, Questionário, Entrevistas e Métodos Combinados. (Pontes 2011, p.53)

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2.2.1.3 Descrição e Especificação de Cargos

A descrição de cargos é uma ferramenta importante dentro da área de RH, Pontes descreve que Descrição de Cargos é:

O relato das tarefas descritas de forma organizada, permitindo ao leitor a compreensão das atividades desenvolvidas pela pessoa. É interessante a observação de algumas regras a fim de padronizar e facilitar o entendimento e o conteúdo do cargo. (PONTES, 2011, p. 79)

Pio (2008) acrescenta que descrever um cargo significa relacionar desde o que o ocupante faz até o motivo por que o faz. A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo. O formato de uma descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. A descrição do cargo relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e as responsabilidades do cargo.

Também para Oliveira (2001) A descrição de cargos define algumas responsabilidades principais e uma lista de tarefas que o ocupante do cargo deve desempenhar. A descrição de cargo fornece informações que servirão de base para obter o máximo de dados possível, que serão utilizados para fins de remuneração, seleção, treinamento.

Na Descrição dos Cargos por Competências há algumas dimensões que se dividem em:

 Noções: é aquilo que a pessoa sabe em teoria, mas que para executar precisa de orientação.

 Básico: é aquilo que a pessoa sabe em teoria, e que já executou pelo menos uma vez sem precisar de orientação.

 Domínio: é o que a pessoa conhece em teoria e prática, e consegue transferir para os demais (PONTES, 2011).

Dessler (2003) fala sobre Especificação de Cargos:

As especificações de cargo usam a descrição do cargo para responder à pergunta: Que perfil e que esperiências são necessários para desempenhar bem este cargo? Elas mostram que tipo de pessoa recrutar e para quais qualidades essa pessoa deve ser testada. A especifiação do cargo pode ter uma seção própria na descrição de cargo, ou pode ser um documento separado. É frequentemente anexada ao final da descrição de cargos. (DESSLER, 2003, p. 73)

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Neste trabalho, voltamos nosso foco para a gestão por competências, que será abordada a seguir.

2.3 Gestão por Competências

O mercado de trabalho é exigente, e a busca constante por pessoas que consigam desempenhar de maneira eficaz sua função depende da pessoa ter a competência necessária para o cargo exigido. Competência é a capacidade de realizar algo e dominar melhor do que as demais pessoas.

Gestão por competências é definida por Gramigna (2007) como sendo o conjunto de ferramentas, instrumentos e processo metodológicos voltados para a gestão estratégica de pessoas.

Já para Gramigna apud Levy – Leboyer,

Competências é o repertorio do comportamento e capacitações que algumas pessoas e organizações dominam melhor que outras, tornando se eficazes em determinada situação. (2007, p. 21)

Para Castro et al (2002), competência é o conjunto de características percebidas nas pessoas que envolvem Conhecimentos, Habilidades e Atitudes que levam a um desempenho superior. Competências envolvem comportamentos observáveis e mensuráveis relacionadas ao trabalho. Seus componentes são:

 Conhecimentos: são os “saberes” adquiridos, o conhecimento técnico, os conceitos e as teorias;

 Atitudes: são os comportamentos do colaborador, a forma como ele age com pares, superiores e subordinados. As Atitudes estão ligadas à sua personalidade;

 Habilidades: são o “saber fazer”, ou seja, é o saber colocado em prática.

Gilbet (1978) apud Carbone et al (2009) ressalta que a competência humana é expressa em função do desempenho da pessoa no trabalho, o que envolve não apenas o comportamento que o individuo adota, mas também suas consequências, no tocante a realizações.

Ainda para Carbone et al (2009), as competências agregam valor econômico e valor social aos indivíduos e à organização, na medida em que contribui para a

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consecução de objetivos organizacionais e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade das pessoas.

A gestão por competências, segundo Pereira et al (2003) é importante para mudar a organização do trabalho; dar autonomia aos funcionários e criar um ambiente favorável para o desenvolvimento da criatividade e da responsabilidade profissional. Ainda segundo o mesmo autor, as competências dos profissionais demandam os seguintes saberes: saber agir; saber julgar; saber mobilizar; saber comunicar; saber aprender; saber comprometer-se e saber assumir responsabilidade.

Fleury e Fleury apud Pereira diz que,

O trabalho não pode, doravante, ser percebido como um conjunto de tarefas associadas ao cargo, as atividades a serem executadas, mas torna-se “um prolongamento direto da competência que o individuo mobiliza em face de uma situação profissional cada vez mais mutável e complexa.” (2003, p. 39).

Existem modelos de implantação da Gestão por Competências. Gramigna (2007) os descreve:

a) Sensibilização: o trabalho de sensibilização, quando bem estruturado facilita a venda da ideia à direção da empresa. A sensibilização acontece de formas variadas:

 Promoção de reuniões;

 Realização de fóruns e seminários;

 Convite para participação de palestras;

 Uso dos veículos internos de Comunicação;

 Estímulos aos gestores;

 Envolvimento dos componentes como porta vozes da área de Recursos Humanos.

b) Definições de perfis: consiste em definir as competências essenciais e básicas necessárias a cada grupo de funções e delinear os perfis.

c) Avaliação de potencial e formação do banco de talentos: a metodologia prevê entrevistas, diagnósticos e seminários de identificação de potenciais, os quais resultam no Banco de Identificação de Talentos (BIT). O banco de talentos permite à empresa desenhar um raio-x de seu potencial humano, servindo de base para a tomada de diversas decisões gerenciais.

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d) Gestão de desempenho: a Gestão do Desempenho prevê a mensuração de resultados por meio de ferramentas e metodologias específicas.

2.3.1 Mapeamento na gestão por competências

É a definição do perfil de competências da organização e das pessoas, a partir daí é feito o realinhamento, a revisão e o mapeamento dos perfis.

Segundo Gramigna (2007) no mapeamento são levantados dois tipos de competências.

 Competências Técnicas: são as que compõem o perfil profissional para ocupar determinados cargos. Exemplo: um gestor financeiro deve possuir competências relativas à gestão de finanças.

 Competências de suporte: são as que se agregam às competências técnicas e que fazem a diferença no perfil profissional das pessoas.

Já para Carbone et al (2009) o mapeamento tem como propósito identificar a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes na organização.

Para a implantação do mapeamento, conforme Carbone et al.,

O primeiro passo consiste em identificar as competências organizacionais e humanas. Essa identificação é realizada com uma pesquisa documental, que inclui a analise do conteúdo da missão, da visão de futuro, dos objetivos institucionais e de outros documentos relativos à estratégia. (CARBONE, 2009, p. 56)

Quadro 1 - Exemplos de condições e critérios de qualidade associados a competências humanas

Fonte: CARBONE et al, 2009, p.57

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Carbone et al. (2009) aponta o que se deve evitar nas descrições e, em contraponto, dá dicas para uma boa descrição, conforme mostra o quadro que segue:

É importante evitar

Para obter boas descrições Sugere-se

 Descrições muito longas e com múltiplas idéias que dificultem a compreensão das pessoas;

 Irrelevâncias e obviedades, como “Coordena reuniões que são marcadas”;

 Duplicidades, como “soluciona problemas de forma criativa e original‟;

 Abstrações, como „pensa o ainda não pensado, sugerindo idéias que resolvam conflitos‟.

 Utilizar verbos que expressem uma ação concreta, ou seja, que representem comportamentos passíveis de observação no ambiente de trabalho como, por exemplo, analisar, organizar, selecionar, comunicar, avaliar entre outros;

 Submeter as descrições das competências à crítica de pessoas-chave da organização, visando identificar inconsistências e inadequações;

 Realizar validação através de entrevista, visando garantir que todos os funcionários compreendam da mesma forma o comportamento descrito.

Quadro 2 - O que evitar e sugestões na Descrição de Competências, adaptado pelas autoras.

Fonte: CARBONE et al, 2009.

3 AMBIENTE ORGANIZACIONAL

A Empresa Cassol & Schmitt Ltda é uma empresa de médio porte que está no mercado há 8 anos. A empresa possui na sua totalidade 22 funcionários e atua no ramo de Telecomunicações. É um Agente Autorizado da empresa Claro S/A. Possui 3 lojas para atendimento de Pessoa Física, sendo estas situadas em Passo Fundo, Não-Me-Toque e Tapera. E o escritório para Pessoa Jurídica, com sede em Passo Fundo atende empresas em toda a região, onde será realizada a pesquisa em questão, possui o total de 11 funcionários. Seu público alvo são clientes Pessoa Física e Jurídica.

Missão: Proporcionar acesso aos serviços de telecomunicação móvel de forma consultiva, procurando oferecer os benefícios procurados por nossos clientes,

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além de fomentar novos, valendo-se das características e vantagens dos nossos produtos e serviços.

Visão: Ser o maior e melhor agente Claro Empresas da região norte do Rio Grande do Sul até 2014, no que tange a ativações, processos, retenção de clientes e equipe.

Valores: Honestidade, transparência e segurança.

Atividades da Empresa: A empresa presta serviços de consultoria do segmento corporativo de telefonia móvel e fixa contemplando empresas de pequeno, médio e grande porte, a fim de atender as necessidades de telefonia móvel, criando alternativas com redução dos custos operacionais das mesmas.

4 METODOLOGIA

A referida pesquisa consiste em um estudo de caso descritivo realizado na empresa Cassol e Schimitt Ltda, visando coletar dados para apresentar uma proposta de Descrição de Cargos focada em competências.

Para Gil (2002, p.54), “o estudo de caso é modalidade de pesquisa amplamente utilizada nas ciências biomédicas e sociais”. Consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento. E a pesquisa descritiva, segundo Gil (2002, p.42) é a que “têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada população, fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis”.

Quanto à abordagem dos dados, o trabalho é qualitativo. Segundo Ficagna et al. (2007, p.79), pode-se dizer que as pesquisas qualitativas preocupam-se com o significado dos fenômenos e processos sociais.

A técnica utilizada para coleta de dados foi o questionário com perguntas mistas, contendo quinze perguntas, que foi respondido por onze colaboradores dos setores administrativo e comercial, para coletar as informações necessárias para a análise dos dados.

Conforme Ficagna et al (2007, p. 95), o questionário é constituído por uma série de perguntas que devem ser respondidas por escrito na ausência do pesquisador.

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O instrumento de coleta de dados foi aplicado no mês de outubro de 2013 dentro da empresa Cassol e Schmitt Ltda. Após ser respondido foi devolvido aos pesquisadores para análise e interpretação dos dados. A partir desses dados coletados é que será elaborada a proposta de descrição dos cargos.

5 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS

Neste tópico será apresentada a coleta e a análise dos dados com base nas respostas coletadas obteve-se o seguinte resultado: dos 11 colaboradores 100% responderam as questões, a empresa divide-se em dois setores sendo comercial e administrativo, contendo dois supervisores, sete consultores de negócios e dois auxiliares administrativos.

Em relação ao tempo da empresa (pergunta 3), 5 colaboradores possuem até um ano, quatro colaboradores de um a três anos e dois colaboradores acima de três anos.

E quanto ao grau de escolaridade (pergunta 4 e 5) 4 colaboradores têm ensino médio, sete colaboradores têm ensino superior completo ou em andamento e dois colaboradores têm curso de extensão.

Referente a treinamentos (pergunta 6 e 7) 100% da equipe o recebeu. Pois na empresa referida, para que se tenha o código de acesso ao sistema, é necessário o treinamento inicial que aborda o conhecimento do produto comercializado. Nesta questão 90% das respostas em relação à importância do treinamento julgaram que foi válido. Os demais alegaram que não foi importante, pois já atuavam na área.

Sobre a descrição das atividades diárias desenvolvidas em cada cargo (pergunta 8), a empresa subdivide-se em:

a) Setor Comercial

 Supervisor Comercial: Desenvolvimento de campanhas de metas e vendas; Supervisão dos Consultores e Controle de vendas.

 Consultor de negócios: Planejamento de vendas; Prospecção; Visitas aos clientes; Envio de Propostas e Fechamento.

Analisou-se que dentro do setor comercial, as atribuições exercidas estão de acordo com seus respectivos cargos.

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b) Setor Administrativo

 Auxiliar Administrativo: Verificação e envio de e-mails; Cadastramento de pedidos no sistema; Controle de planilhas; Organização de dados; Atendimento ao telefone; Controle de materiais de expediente; Supervisão do setor administrativo.

 Auxiliar Administrativo: Cadastramento de pedidos; Organização de dados; Controle de planilhas; Envio de planilhas de controle ao supervisor do setor.

 Auxiliar Administrativo: Verificação e envio de e-mails; Atendimento via telefone para clientes; Pós venda, isto é, resolução de problemas nas faturas dos clientes; Envio de planilhas de controle ao supervisor do setor.

Notou-se que dentro do setor Administrativo todos os colaboradores possuem o mesmo cargo, porém com atribuições diferentes, também há uma divergência nas atribuições em um dos cargos, pois o mesmo exerce a função de Supervisão do Setor.

A nona questão abordou que o colaborador descreva a metodologia de controle do seu trabalho pelo seu supervisor imediato. Observou-se que no setor administrativo o controle se dá através de planilhas. Já no setor comercial, onde não há uma uniformidade nas respostas, cada colaborador sente-se avaliado de uma forma diferente.

Percebe-se que esta falta de uniformidade neste processo se dá pelo fato de que a empresa não tem uma descrição de cargos, onde se especifica o que cada um deve fazer, e como deve ser feito.

Em Relação à questão 11, foi solicitado que citassem cargos de pessoas necessários para o desempenho da função.

O setor comercial necessita dos seguintes cargos:

 Supervisor Comercial: Para dar suporte nas negociações;

 Backoffice: para efetuar o cadastramento de pedidos;

 Pós venda: para dar suporte aos problemas nas contas dos respectivos clientes.

Já para o setor administrativo, são necessários os seguintes cargos:

 Gerentes: administradores das contas;

 Supervisor administrativo: Para dar suporte nos procedimentos internos;

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 Indiretamente o setor comercial, pois este é a fonte de lucros da empresa.

Referente a erros cotidianos e suas consequências (pergunta 12), relatou-se pelo setor administrativo que pequenos erros ou descasos, podem causar grandes danos à empresa de um modo geral. Para o setor comercial foi apontado erros quanto à postura com os clientes no momento da venda ou no fechamento podem acarretar na perca dos mesmos.

Na questão 13 foi questionado sobre a possibilidade de esses erros serem constatados e 100% das respostas foram “sim”, pois através dos supervisores estes serão constatados facilmente.

Em relação à supervisão de outros colaboradores (pergunta 14), constatou-se que 1,81% dos colaboradores são responsáveis por gerir outras pessoas.

E por fim (pergunta 15) sobre funções desenvolvidas fora do cargo proposto na Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS), somente 1% dos colaboradores exercem outras funções.

A partir da análise notou-se a necessidade de ter uma descrição de cargos voltada a competências para auxiliar no processo de recrutamento, pois inibirá a chance de erros no processo de seleção ajudando a medir as habilidades dos candidatos junto ao desempenho das funções (Matos, 2006). No dia-a-dia da organização cada colaborador saberá exatamente as funções propostas dentro de cada cargo.

Sendo assim, segue a descrição dos cargos com foco em competências:

Cargo

Instrução

Experiência

Supervisor Comercial

Ensino Superior em Gestão Comercial, Administração

Acima de 3 anos

Descrição Sumária: Analisa relatório de vendas, planejamento de vendas, monitora horários e condutas, resolve problemas, desenvolve treinamentos, e planos de ação.

Conhecimentos

Atividades

Noções:

 Ter espírito de liderança e organização;

 Gerência de processos;

 Negociação;

 Planejamento estratégico;

 Administração de conflitos;

 Gostar de trabalhar com pessoas, e ser um fator motivacional;

Em sua área específica de atividade, caberá ao profissional:

 Criar planos de ação para atingir as metas estipuladas para que a empresa se mantenha rentável;

 Monitorar horários, e visitas diárias;

 Fazer avaliação individual de conduta e desempenho da equipe;

 Desenvolver treinamentos voltados

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 Ter uma visão capaz de entender todo o conjunto da organização, visão sistêmica;

 Ter capacidade de criar um bom relacionamento entre todas as áreas do setor.

Básico:

 Estrutura e funcionamento da empresa;

 Negócios, valores e crenças da empresa;

 Sistemas informatizados;

 Gramática e redação;

 Formas de comunicação;

 Funções gerenciais básicas: organização, controle, avaliação, liderança, e tomada de decisões.

ao aperfeiçoamento das técnicas de venda;

 Acompanhar o consultor em visitas quando necessário;

 Desenvolver projetos, relatórios e estruturar dados para análise;

 Desenvolver reuniões periodicamente para interagir com o grupo sobre os assuntos de interesse da equipe;

 Levantar problemas e propor ações e soluções de melhoria.

Competências Pessoais: Responsabilidade, Adaptabilidade, saber ouvir, Autodesenvolvimento, comunicação, controle, criatividade, empreendedor, ética profissional, iniciativa, liderança, negociação, organização, percepção, persistência, planejamento, relacionamento interpessoal, tomada de decisão e visão macro-organizacional.

Quadro 3 – Descrição de Cargos – Supervisor Comercial, Adaptado pelas autoras.

Cargo

Instrução

Experiência

Consultor de Negócios

Ensino Médio

6 meses

Descrição Sumária: Atualiza status de visita, participa de treinamentos, confere documentações, Encaminha relatórios, dá suporte aos clientes.

Conhecimentos

Atividades

Noções:

 Negociação;

 Planejamento estratégico;

 Comunicação;

 Informática;

 Ter boa apresentação.

Básico:

 Estrutura e funcionamento da empresa;

 Negócios, valores e crenças da empresa;

 Sistemas informatizados;

 Gramática e redação;

 Formas de comunicação;

 Cuidar da apresentação atentando

Em sua área específica de atividade, caberá ao profissional:

 Realizar a meta de visitas diárias;

 Atualizar diariamente status de visita no sistema de venda;

 Buscar sempre se atualizar quanto ao seu produto e a concorrência;

 Fazer os treinamentos Claro (e-learning e presencial);

 Encaminhar diariamente ao AACE o relatório de visitas, negócios prováveis e fechamento;

 Conferir documentação e preenchimento do contrato antes de entregá-lo ao BackOffice;

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para postura e aparência.

 Buscar regularização de pendências de contrato junto aos clientes;

 Entregar ao cliente todos os documentos da venda;

 Manter a Pasta do Consultor organizada e atualizada, com os documentos de venda;

 Dar suporte necessário de pós-venda aos clientes.

Competências Pessoais: Adaptabilidade, saber ouvir, Autodesenvolvimento, comunicação, criatividade, ética profissional, iniciativa, negociação, organização, percepção, persistência, planejamento, relacionamento interpessoal, empatia, responsabilidade, persuasão.

Quadro 4 – Descrição de Cargos – Consultor de Negócios, Adaptado pelas autoras.

Cargo

Instrução

Experiência

Supervisor Administrativo

Ensino Superior em Gestão Comercial, Administração

Acima de 3 anos

Descrição sumária: Supervisiona rotinas administrativas, analisa relatórios, monitora horários e condutas, resolve problemas, desenvolve treinamentos, e planos de ação.

Conhecimentos

Atividades

Noções:

 Ter espírito de liderança e organização;

 Gerência de processos;

 Planejamento estratégico;

 Administração de conflitos;

 Gostar de trabalhar com pessoas, e ser um fator motivacional;

 Ter uma visão capaz de entender todo o conjunto da organização, visão sistêmica;

 Ter capacidade de criar um bom relacionamento entre todas as áreas do setor.

Básico:

 Estrutura e funcionamento da empresa;

 Negócios, valores e crenças da empresa;

 Sistemas informatizados;

 Gramática e redação;

 Formas de comunicação;

 Funções gerenciais básicas:

Em sua área específica de atividade, caberá ao profissional:

 Supervisão de rotinas administrativas;

 Controle do material de expediente;

 Criar planos de ação para atingir as metas estipuladas para que a empresa se mantenha rentável;

 Fazer avaliação individual de conduta e desempenho da equipe;

 Desenvolver treinamentos voltados ao aperfeiçoamento interpessoal;

 Desenvolver projetos, relatórios e estruturar dados para análise;

 Desenvolver reuniões periodicamente para interagir com o grupo sobre os assuntos de interesse da equipe;

 Levantar problemas e propor ações e soluções de melhoria.

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organização, controle, avaliação, liderança, e tomada de decisões.

Competências Pessoais: Responsabilidade, Adaptabilidade, saber ouvir, Autodesenvolvimento, comunicação, controle, criatividade, empreendedor, ética profissional, iniciativa, liderança, organização, percepção, persistência, planejamento, relacionamento interpessoal, tomada de decisão e visão macro-organizacional.

Quadro 5 – Descrição de Cargos – Supervisor Administrativo, Adaptado pelas autoras.

Cargo

Instrução

Experiência

Auxiliar Administrativo

Ensino Médio

6 meses

Descrição Sumária: Cadastro de pedidos, criação de relatórios, envio de e-mails, atendimento de Pós venda aos clientes, ligações para gerar protocolos e contestação de contas dos clientes.

Conhecimentos

Atividades

Noções:

 Informática;

 Comunicação.

Básico:

 Estrutura e funcionamento da empresa;

 Negócios, valores e crenças da empresa;

 Sistema interno da empresa;

 Gramática e redação;

 Formas de comunicação;

Em sua área específica de atividade, caberá ao profissional:

 Envio e recebimento de e-mails;

 Cadastro e conferência de pedidos no sistema;

 Controle de planilhas;

 Organização de dados;

 Atendimento ao telefone;

 Resolução de problemas nas faturas dos clientes;

 Abertura de protocolos junto a central de atendimento;

 Envio de planilhas de controle ao supervisor.

Competências Pessoais:Responsabilidade, Adaptabilidade,Autodesenvolvimento, comunicação, criatividade, ética profissional, iniciativa, organização, percepção, persistência,relacionamento interpessoal, Credibilidade.

Quadro 6 – Descrição de Cargos – Auxiliar Administrativo, Adaptado pelas autoras.

5. CONCLUSÃO

No mundo atual, as competências têm ganhado destaque nas organizações. Elas constituem um fator relevante nos processos de seleção, colaborando na identificação do conhecimento, habilidades e atitudes, que identificadas inicialmente ajudam na escolha da pessoa certa para o lugar certo, minimizando o índice de turnover.

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O objetivo deste estudo era efetuar uma descrição de cargos baseando-se nas competências necessárias para exercer as respectivas funções de cada cargo na empresa Cassol & Schmitt Ltda, o qual foi atingido com êxito. Foi possível analisar e identificar a dificuldade que os colaboradores têm em relação às atividades desenvolvidas em cada cargo. Assim foi desenvolvida uma descrição de cargos com foco em competências, para auxiliar nos processos internos da empresa, pois percebeu-se que cada colaborador desenvolve funções de um mesmo cargo de maneiras diferentes.

Outra sugestão de melhoria foi que ajustassem a CTPS de acordo com a função desempenhada, há uma minoria que exerce funções que vão além do seu cargo. Também aconselha-se que tenha uma pessoa preparada para os processos seletivos o qual atualmente é feita pelo diretor da empresa.

A pesquisa mostrou-se importante para a empresa, pois através dela o gestor pode visualizar a falta de entendimento que existe entre os colaboradores no desenvolvimento de cada função o que ocasiona falha nos processos. Tendo a descrição dos cargos a empresa terá uma uniformidade nas funções exercidas em cada cargo. Além disso, a pesquisa foi válida para nosso aprendizado como futuros gestores de Recursos Humanos, pois vivenciamos na prática alguns processos internos que até então havíamos visto somente em teoria.

REFERÊNCIAS

CASTRO, Alfredo Pires de et al. Manual de Gestão de Pessoas e Equipes, volume 2. São Paulo: Editora Gente, 2002.

CARBONE, Pedro Paulo et al. Gestão por competências e gestão do conhecimento. 3 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: é o novo papel dos Recursos Humanos nas organizações. 2 ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier,2004.

CLASSIFICAÇÃO Brasileira de Ocupações (CBO). Disponível em: http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/pesquisas/BuscaPorTituloResultado.jsf. Acesso em: 09 nov. 2013.

DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos. 2 ed São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003.

FICAGNA, Alba Valéria et al. Manual de métodos e técnicas de pesquisa. 2. Ed. Passo Fundo: Faplan: Méritos, 2007.

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GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2002.

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