Fundamentos do Gerenciamento de Projetos

Atividade individual

        

Matriz de análise
Disciplina: Fundamento de Gerenciamento de Projetos	Módulo:
Aluno: Maria Eduarda Borges S Azevedo	Turma: 04
Tarefa: Atividade Individual Disciplina 01
Características do projeto
1 INTRODUÇÃO Com base no conhecimento em gerenciamento de projetos e nos conceitos que envolvem projetos e programas, podemos enquadrar ou não o desenvolvimento de um evento como um projeto. Tendo como conceito primário que “Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único” (PMI, 2017:4) temos as informações necessárias para classificar o evento a ser desenvolvido pela CCC como um projeto. 2 JUSTIFICATIVA O presente texto torna-se relevante pois iremos identificar, sob a luz do conceito de projetos, as características que enquadram o evento da empresa CCC como um projeto. Serão apresentados detalhadamente inúmeros conceitos e todos traços e particularidades que comprovem tal afirmação. 3 DESENVOLVIMENTO Como já foi dito anteriormente, um projeto constitui um esforço temporário com o intuito de criar um resultado único (PMI, 2017). Essas são as principais, porém não únicas, características de todo projeto. A seguir serão apresentados alguns conceitos para que possamos entender claramente como identificar um projeto e como vamos classificar o evento da CCC como um projeto: “Processo único consistindo em um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos” (ABNT, 2000:2) “(...)características importantes presentes em todos os projetos: são temporários, produzem entregas singulares e são elaborados de forma progressiva. ” (VALLE, 2014:15) Sendo assim, podemos dizer que todo projeto: é temporário, ou seja, possui início e fim definidos, é único, produzindo resultados e produtos únicos, e é elaborado progressivamente, isso quer dizer que a medida que as fases do projeto avançam, adquirimos mais conhecimento sobre o mesmo. Tendo identificado essas principais características, detalharemos abaixo cada uma delas identificando no evento da CCC essas condições. “Vemos logo que para um esforço ser considerado projeto ele precisa ser temporário, isto é, precisa ter definidadas as datas para seu início e término. ” (MENDES, 2014:13) Isso significa que todo projeto tem um prazo para ser executado, e este prazo pode ter qualquer duração. Trazendo esse conceito para o evento da CCC podemos afirmar que este evento tem um prazo para ser executado e que por isso será um esforço temporário. Um projeto que tem como início a concepção da ideia do evento, identificar as empresas apoiadoras e interessadas, selecionar as bandas, e como conclusão, na data definida “final do ano”, o acontecimento do evento em si, e sua desmobilização e encerramentos de contratos (que podem vir a acontecer até algum tempo depois do acontecimento do próprio evento). Enfim, baseados nestes conceitos e informações disponibilizadas sobre o evento, conseguimos identificar claramente a temporariedade do mesmo. Outra característica importante, a singularidade dos projetos, significa que os projetos existem e são executados para cumprir entregas, que os esforços dos projetos são desempenhados a fim de atingir um propósito, ou produzir um produto (PMI, 2017:4). O evento da CCC é um projeto único. Ele irá acontecer em uma data determinada, com as bandas selecionadas, as empresas envolvidas selecionadas e em um local determinado. Caso, por exemplo, a empresa resolva executar no próximo ano o “mesmo” evento, com as mesmas empresas, com as mesmas bandas, não será o mesmo projeto, pois a data será outra, os custos poderão serão outros, o local pode ser outro. Neste contexto, percebemos que o evento será único e, portanto, possui mais uma característica de projeto. A terceira principal característica de projetos é a progressividade. Elaboração progressiva significa desenvolver o produto ou serviço de forma gradativa, em etapas e por incrementos, o que faz com que as características do produto ou serviço sejam determinadas paulatinamente, por meio de um processo de refinamento e detalhamento que ocorre continuamente ao longo da duração do projeto. (VALLE, 2014:16) Sabendo disso, percebemos que o evento surgiu como a ideia de um evento cultural. Em sequência foi definido o repertório (rock da década de 80), e depois disso foram definidas as bandas que fariam parte do evento. Analisando esses fatos, percebemos que a ideia vai sendo desenvolvida e aprimorada até chegar ao resultado final. Sendo assim, enquadramos o evento em mais uma característica de projeto. Além dessas três principais características, é importante saber que os projetos são feitos por pessoas, alteram a natureza das operações, impulsionam mudanças nas companhias, geram benefícios e agregam valor ao negócio. Todas essas particularidades podem ser identicadas: o evento será desenvolvido pelo time da DT Produções, eventos culturais inegavelmente impulsionam mudanças (como por exemplo, mudança de público-alvo) e agregam valor ao negócio ou à marca. 4 CONCLUSÃO Baseados nos conceitos e definições apresentados conseguimos identificar as principais características de um projeto: temporariedade, singularidade e progressividade. Um projeto não pode ser considerado projeto se não agregar pelo menos estas três importantes particularidades. Com base no exposto acima, conseguimos enquadrar o evento cultural da CCC como um projeto e concluir que, para termos sucesso, devemos gerí-lo como tal.
Fases do projeto e possíveis processos de gerenciamento a serem utilizados em cada fase
1 INTRODUÇÃO Para identificarmos as fases do projeto e os processos de gerenciamento utilizados para gerí-lo, a fim de obter sucesso no evento, precisamos primeiramente distinguir dois conceitos básicos para gerenciamento de projetos: fases e grupos de processos. Entender que as fases são como o projeto se subdivide e que os grupos de processos ocorrem simultaneamente dentro dessas subdivisões é primordial para a atividade em questão. 2 JUSTIFICATIVA A partir do texto que vamos construir, iremos mostrar a importância da diferenciação dos conceitos de fase e grupos de processo para a gestão do projeto. Ter as fases do projeto bem definidas e quais processos iremos aplicar em cada uma delas é de extrema importância para o sucesso do empreendimento. 3 DESENVOLVIMENTO Antes de descrever as fases do projeto e os possíveis processos a serem utilizados em cada uma delas, vamos deixar clara a distinção entre fases e grupos de processos. “As fases são divisões de um projeto por meio de um conjunto de atividades logicamente relacionadas visando à melhoria da performance das ações de execução e controle, de forma que sejam produzidas entregas compatíveis com o que foi planejado. ” (VALLE, 2014:45) “Para a organização responsável pelo Projeto, a divisão em fases permite a supervisão da realização de objetivos (e determinação dos riscos relacionados), de forma a se obter um desempenho progressivo. ” (ABNT, 2000:3) “Um Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos é um agrupamento lógico de processos de gerenciamento de projetos para atingir os objetivos específicos do projeto. ” (PMI, 2017:82) Com bases nestas considerações, entendemos que um projeto pode ter tantas fases quanto forem necessárias para proporcionar uma visão melhor para o gerente de projeto. Essa sequencia de fases que um projeto passa do seu início ao fim, denomina-se ciclo de vida do projeto. Já os processos (“Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos em resultados. (ABNT, 2000:3), se dividem em cinco grupos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. Apesar dessa nomenclatura nos passar a impressão de “faseamento”, esses grupos não são as fases do projeto. Os processos ocorrem dentro de todas as fases, sendo que o mesmo processo, pode ocorrer dentro de inúmeras fases do projeto. Para identificar as fases do evento (projeto) da CCC, vamos no basear na afirmação abaixo: (...)se formos pensar em um ciclo de vida genérico para representar as fases de um projeto em um nível macro, poderíamos imaginar cinco marcos importantes a serem considerados: (1) um momento de trabalho anterior ao projeto, (2) o início do projeto propriamente dito, (3) o planejamento detalhado, (4) a execução do projeto e (5) sua conclusão. (BARCAUI, 2019:78) Nesse contexto, identificamos as 5 fases do evento: 1. idealização do evento (neste momento serão definidas questões iniciais, como o tipo de evento, público-alvo e quanto pretende-se gastar no evento); 2. desenho do evento (aqui seriam definidas as bandas e apresentações, parcerias, local, etc); 3. preparação e mobilização (ações como fechamento de contratos e preparação do local); 4. realização do evento (seriam as ações do evento em si) e 5. desmobilização (encerramento de contratos e desmobilização do palco e outros itens do eventos). Tendo definidas as 5 (cinco) fases do evento, podemos elencar quais processos serão aplicados em cada uma delas. Assim, perceberemos como um ou mais processos existem em diferentes fases e como os processos não ocorrem sequencialmente e sim simultaneamente dentro de uma ou mais fases. Fase 1: Idealização do Evento – Processos: Desenvolver o Termo de Abertura (Iniciação); Identificar as Partes Interessadas (Iniciação); Determinar o Orçamento (Planejamento). Na primeira fase do evento, aplicaríamos processos de iniciação e o processo de planejamento sobre orçamento, visto que, conforme premissa de descrição da nossa fase, a CCC e DT Produções partiriam de um orçamento pré-definido. Fase 2: Desenho do Evento – Processos: Definir Escopo (Planejamento); Criar EAP (Planejamento); Definit Atividades (Planejamento); Desenvolver Cronograma (Planejamento); Planejar o Gerenciamento das Comunicações (Planejamento); Planejar o Gerenciamento de Custos (Planejamento); Planejar o Gerenciamento de Recursos (Planejamento); Identificar os Riscos (Planejamento); Realizar análise quantitativa dos riscos (Planejamento); Realizar análise qualitativa dos riscos (Planejamento). A segunda fase do nosso projeto, Desenho do Evento, seria o momento em que o evento “sairia da cabeça e iria para o papel”, ou seja, o momento das definições de escopo, de prazos, de identificações de riscos, de planejar os custos e recursos. Esses processos fazem parte dos processos de planejamento. Fase 3: Preparação e Mobilização – Processos: Conduzir aquisições (Execução); Adquirir recursos (Execução); Desenvolver Equipe (Execução); Implementar as repostas aos riscos (Execução); Monitorar os Riscos (Monitoramento e Controle); Controlar os Custos (Monitoramento e Controle); Controlar o cronograma (Monitoramento e Controle); Validar o Escopo (Monitoramento e Controle); Controlar o Escopo (Monitoramento e Controle); Monitorar e Controlar o trabalho do projeto (Monitoramento e Controle); Realizar o Controle Integrado das Mudanças (Monitoramento e Controle). Nesta fase de preparação e mobilização do evento percebemos uma mistura de processos de execução e de processos de monitoramento de controle. Afinal, nesta fase começamos a materializar nosso evento, contratando, adquirindo recursos e desenvolvendo a equipe (que seriam processos de execução), e iniciamos o monitoramento e controle do evento, realizando monitoramento dos riscos (cancelamento de uma apresentação, por exemplo), controle de custos, controle de cronograma (o projeto tem um prazo para acontecer e toda preparação e mobilização tem que estar pronta no dia do evento) e principalmente realizando o controle integrado das mudanças (em um evento, estar atento às possíveis mudanças e antecipá-las ao dia do evento em si, ainda na fase de preparação, aumenta as chances de sucesso do projeto). Fase 4: Realização do Evento – Processos: Gerenciar a qualidade (Execução); Gerenciar a equipe (Execução); Gerenciar as comunicações (Execução); Implementar as repostas aos riscos (Execução); Controlar os recursos (Monitoramento e Controle); Controlar a qualidade (Monitoramento e Controle); Monitorar os Riscos (Monitoramento e Controle); Monitorar e Controlar o trabalho do projeto (Monitoramento e Controle); Realizar o Controle Integrado das Mudanças (Monitoramento e Controle). Nesta fase, também temos um combinado de processos de execução e monitoramento e controle. Isso ocorre porque neste momento estamos executando tudo aquilo que idealizamos, desenhamos e preparamos e devemos aplicar o máximo de processos de controle para garantir que tudo saia conforme planejado e o evento seja um sucesso. Neste momento também percebemos que alguns processos se repetem aos processos da fase anterior, como por exemplo, Monitoramento de Riscos, Implementar as Respostas aos Riscos e Realizar o Controle Integrado das Mudanças. Esses três processos devem existir até o final desta fase, visto que quando falamos de um evento, com um grande número de pessoas e apresentações, as mudanças podem ser inúmeras e imprevisíveis e o gerente de projetos deve ter uma resposta rápida. Fase 5: Encerramento e Desmobilização – Processos: Encerrar o projeto ou fase do projeto (Encerramento) Encerrar o evento, ou o projeto, não significa apenas apagar as luzes do palco. Existe nessa fase e neste processo, toda a desmobilização da equipe e encerramento de todos os contratos ativos. 4 CONCLUSÃO Ao identificarmos as fases de um projeto e relacioná-las aos seus processos de gerenciamento, conseguimos enxergar com mais clareza a diferenciação conceitual entre fases e ciclo de vida do projeto e processos e grupos de processos. Compreendemos que os processos ocorrem de forma simultânea dentro das fases e podem ocorrer em várias fases do projeto. Percebemos também que a aplicação dos processos de gerenciamento em todas as fases de um projeto auxilia o gerente de projetos a alcançar o sucesso do empreendimento.
Estrutura das empresas CCC e DT Produções
1 INTRODUÇÃO Projetos existem em praticamente todas as organizações e companhias. Entretanto, a maneira de gerenciar um projeto pode ser muito diferente de uma para outra. Isso significa que as companhias se estruturam de diferentes formas e que isso interfere diretamente na forma como um projeto é gerido. 2 JUSTIFICATIVA Para classificarmos as estruturas das empresas CCC e DT Produções precisamos primeiramente entender as três principais estruturas organizacionais: funcional, matricial e projetizada. 3 DESENVOLVIMENTO A classificação de uma empresa quanto à sua estrutura organizacional está diretamente relacionada à forma como esta empresa se relaciona com o gerenciamento de projetos. A seguir, antes de classificarmos as estruturas da CCC e da DT Produções, vamos conceituar os três principais tipos de estruturas organizacionais: funcional, matricial (fraca, equilibrada e forte) e projetizada. Em uma organização funcional, os grupos de trabalho são organizado por trabalho executado, a autoridade do gerente de projetos é pouca ou nenhuma e seu papel ocorre em tempo parcial, a disponibilidade de recursos também é pouca ou nenhuma e o orçamento é gerenciado pelo gerente funcional. (PMI, 2017). Essa é a forma mais tradicional de estrutura, onde os setores estão separados de acordo com suas especialidades. “Uma estrutura matricial utiliza recursos de toda a organização, não apenas de uma unidade organizacional. Os times de trabalho atuam nas atividades do dia a dia e também atuam nos projetos. “ (VALLE, 2014: 60). Esse tipo de estrutura possui três vertentes classificadas a partir da autonomia do gerente de projetos: forte, equilibrada ou fraca. Na matriz fraca o papel do gerente funcional se sobrepõe ao gerente de projetos, neste contexto o gerente funcional é também o “dono” do orçamento do projeto. Em uma matriz equilibrada, os gerentes funcional e de projetos estão no mesmo nível de influência e, portanto, gerenciam juntos o orçamento do projeto. Já na matriz forte, o papel do gerente de projetos se sobrepõe ao gerente funcional e ele torna-se responsável pelo orçamento do projeto (PMI,2017). Já uma estrutura projetizada ou orientada para projetos tem como sua principal função conduzir projetos e, por isso, os grupos de trabalho são organizados por projetos e a autoridade do gerente de projetos é alta ou quase total. Nessa estrutura a disponibilidade de recursos é alta e a equipe se dedica aos projetos em tempo integral (PMI,2017). Tendo esses conceitos em mente, é possível identificar com mais clareza qual o tipo de estrutura organizacional das empresas que desenvolveram o evento. A DT Produções é uma empresa “incubadora e executora de eventos”, e como já vimos, eventos são projetos. Sendo assim, podemos afirmar que a DT Produções possui uma estrutura organizacional projetizada. Já a CCC é uma empresa tradicional, com uma estrutura familiar, e que buscou uma outra empresa para conduzir seus projetos. Neste contexto, podemos afirmar que esta empresa possui uma estrutura funcional. Abaixo, vamos elencar algumas vantagens e desvantagens desses dois tipos de estruturas organizacionais. Em uma estrutura funcional, os colaboradores especialistas desemprenham suas funções usuais no dia-a-dia e quando surge um projeto, prestam a colaboração para o mesmo com seus conhecimentos. Nesse contexto, temos a vantagem de os especialistas colaborarem em vários projetos e se agruparem em times de trabalho para compartilhar conhecimento. Além disso, ocorre a “perpetuação do conhecimento adquirido”, visto que os profissionais, no final de sua colaboração para o projeto, retornam para suas atividades rotineiras dentro da empresa. Em contrapartida, nesse tipo de estrutura, a motivação da equipe no projeto tende a ser fraca, visto que o mesmo não é prioridade frente às suas atividades de dia-a-dia, não há visão holística do projeto e muitas vezes as áreas não conversam entre si, não enxergando o projeto como um todo. (VALLE, 2014) Na estrutura projetizada, as principais vantagens giram em torno da autonomia do gestor de projetos. Quando o gerente possui autonomia, a equipe responde a este gerente totalmente envolvida no projeto, adquirindo experiência em projetos de diferentes áreas e complexidades. Entretanto, há a incerteza sobre o futuro do time após o encerramento do projeto e muitas vezes pode ocorrer duplicidade de funções com pouco ou nenhum compartilhamento de recursos entre as equipes de diferentes projetos. 4 CONCLUSÃO Em um ambiente de gestão de projetos, a estrutura organizacional da empresa na qual iremos trabalhar diz muito sobre os tipos de projetos que ela desenvolve e sobre o papel que o gerente de projetos desempenha. Para um profissional de gerenciamento de projetos, estar numa companhia de estrutura funcional limita seu campo de atuação. Enquanto atuar em uma estrutura projetizada permite ao gerente de projetos exercer sua autonomia, com maior possibilidade de sucesso.
Referências bibliográficas
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT NBR ISO 10006: Gestão da qualidade - Diretrizes para a qualidade no gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: ABNT, 2000. BARCAUI, André B.; REGO, Marcos L. Fundamentos de Gerenciamento de Projetos: 1 ed. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2019. MENDES, João Ricardo B.; VALLE, André Bittencourt do; FABRA, Marcantonio. Gerenciamento de Projetos: 2. ed. Rio de Janeiro, FGV Editora, 2014. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK® Guide: guia do Conhecimento em gerenciamento de projetos. 6. ed. Pensylvannia, USA: Project Management Institute, 2017 VALLE, André Bittencourt do et al. Fundamentos do gerenciamento de projetos. 3. ed. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2014.

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