IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA KANBAN NA PRODUÇÃO

IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA KANBAN NA PRODUÇÃO

        

Edemar Rodrigues Padilha; Tiago Bagestiero

URI -, Universidade Regional Integrada, Curso de Engenharia Mecânica – E.M.

Campus II – RS 331, n° 345 – Bairro Demoliner CEP 99700-000, Erechim, RS.

E-mail para correspondência: ([e-mail] ; [e-mail])

Resumo. Este trabalho tem como objetivo apresentar uma revisão bibliográfica sobre o sistema “kanban”, onde aborda primeiramente como surgiu o “kanban” dentro da indústria Toyota, aborda também conceitos básicos como características, objetivos e vantagens. O trabalho também da ênfase nas dificuldades de implantação do sistema, relacionando uma série de possíveis problemas que possam interferir quando implanta esse sistema na indústria. A relação com o sistema “Just-in-Time” é abordado com o intuito de mostrar que sem o “kanban” a implantação do JIT não seria possível, pois um complementa o outro. É mostrado modelos de quadros, cartões e contêineres para implantação de um sistema de “kanban” de produção. . Ao fim apresenta um exemplo de caso de uma empresa que adotou o método Kanban, a fim de demonstrar vantagens de utilização do sistema em estudo.

Palavras chave: Just in Time, Kanban, produção

1 - INTRODUÇÃO

Durante a “II Guerra Mundial” o Japão foi totalmente devastado, as indústrias e as linhas de transportes foram severamente danificadas. Após a “II Guerra Mundial” o Japão ficou controlado pelos aliados, principalmente pelos Estados Unidos. Nesse período o exército americano autorizou a produção de caminhões pela Toyota com o propósito de reconstruir a empresa. A empresa havia somente máquinas e instalações para uso em tempo de guerra, sua produtividade era muito baixa. No início o objetivo era produzir oitocentos caminhões por mês, mas devido às precárias condições das instalações não foi alcançado este objetivo. Quando finalmente conseguiu alcançar uma produção na faixa de oitocentos a mil caminhões por mês, não conseguiu vender devido às condições econômicas japonesas. Como resultado a Toyota passou por uma crise na administração, mas não desistiu de vencer na indústria automobilística.

Para sair da crise, precisavam aumentar a produtividade e investir na diversidade de veículos, portanto começaram a produzir vários tipos de veículos em pequenas quantidades. Porém para que esse método de produção fosse implantado, tiveram que desenvolver o seu próprio, pois o sistema de produção em massa e baixo custo para um único veículo, que os americanos usavam, não poderiam adotar. A produtividade na produção diversificada foi o maior problema para a Toyota, nesta época. Testou vários métodos diferentes de produzir com eficiência, usando as instalações e empregados existentes. No entanto houve muita resistência por parte dos empregados, pois não havia nenhum exemplo no Japão para seguir. A forma encontrada de vencer essa resistência foi trabalhando junto com os empregados na fábrica, mostrando o que fazer e como fazer.

A indústria automobilística vinha se modernizando na Europa e Estados Unidos, com máquinas novas e modernas com sistemas automatizados de transferência. A Toyota também introduziu e tentou modernizá-los em 1955, mas sempre tentou automatizar as instalações já existentes. Houve várias mudanças de layout e o objetivo era o veículo chegar sem motorista ao final da linha de montagem. A produção das peças havia melhorado muito no aspecto produtividade e quantidade, e com o passar do tempo também melhorou na diversidade e qualidade. No entanto, os métodos tradicionais de controle da produção e de estoques poderiam prejudicar o aumento da produtividade devido ao aumento dos estoques, assim tiveram que projetar um novo sistema completamente diferente dos métodos tradicionais. Assim, decidiu-se por fim às instruções de produção e aos estoques.  

Para buscar novas ideias de melhorias para a indústria, um grupo de executivos da Toyota foi até os Estados Unidos para visitar as indústrias automobilísticas e observar o sistema de produção que era aplicado nas indústrias naquele país. Porém, o que mais chamou a atenção destes executivos foi o funcionamento dos supermercados, ficaram observando o sistema de abastecimento. Observaram que são os clientes que, com suas retiradas de produtos das gôndolas, determinavam o momento de reposição dos produtos. Essa reposição não podia ocorrer antes por várias razões: o produto podia ser perecível e seu prazo de validade vencer antes de ser adquirido; o espaço na gôndola era pequeno, cabendo apenas pequena quantidade do produto; não era possível aumentar o tamanho da gôndola por causa do espaço disponível no supermercado e do custo do espaço. Portanto tudo acontecia a partir do momento que o consumidor retirava o produto da gôndola, ou seja, era o consumidor que “puxava”  as atividades de todas as pessoas do supermercado.

Esta ideia exigia uma mudança total no modo existente de pensar e de produzir. Isto se tornou no que é chamado de sistema “Just-in-Time” de produção.

Se o controle de produção não puder ser tratado de maneira adequada, o controle de estoque é impossível. Mas não é verdade dizer que o controle de estoque pode ser bem sucedido se o controle de produção for bem feito. Não é uma boa ideia planejar a movimentação de uma peça com o controle de estoque quando isto deve ser feito com o de produção. O controle de estoque não é necessário se o controle de produção pode ser feito com perfeição. A partir dessa ideia originou-se o sistema “kanban”.  

Este trabalho tem por objetivo fazer uma revisão bibliográfica sobre o sistema “kanban”, e serão abordados os fundamentos desse sistema, que há várias décadas vem sendo aplicado em empresas de todo o mundo, o relacionamento que o “kanban” possui com o JTI, benefícios e barreiras para na implantação e por fim é demonstrado um caso prático de funcionamento desta ferramenta.  

2 - FUNDMENTOS DO “KANBAN”

2.1 - Definição

Por definição a palavra “Kanban” significa: Kan – cartão, Ban – sinal; portanto a tradução literal é “registro visível”. E sua função é controlar o fluxo de materiais entre os postos de trabalho. Em sua forma mais simples, nada mais é do que um cartão. Sua finalidade é identificar visualmente a retirada de itens de um estágio anterior à medida que o estágio seguinte os utiliza no processo produtivo. Isso indica que o fluxo do “Kanban” é contrário ao fluxo da produção, a produção se desenvolve em direção à saída enquanto o “Kanban” faz o caminho inverso, do final para o começo da produção.