MBA EM GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUÇÃO E SERVIÇOS

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUÇÃO E SERVIÇOS

Fichamento de Estudo de Caso

Hyslon Vicente Vasconcelos Carneiro

Trabalho da disciplina Gestão Estratégica de Preços, Produtos e Serviços.

Tutor: Prof. Claudio Cavalcanti de Carvalho.

Varginha

2019

Estudo de Caso de Harvard: Destin Brass Products Co.

Referência: BURNS, W. J. Jr. Destin Brass Products Co. Harvard Business School, 107-P02, 24 abr. 1997.  

Texto do Fichamento:

O Estudo de Caso inicia-se com uma pequena introdução sobre o tema que irá abordar: uma discussão entre o presidente (Roland Gridry), a controller (Peggy Alford), e o gerente de produção (Jonh Scott) da empresa Destin Brass Products Co., localizada na cidade de Destin, na Flórida (EUA), cuja principal linha de produtos são bombas. A reunião tratava do debate sobre o mercado desse produto e o desenvolvimento de novas estratégias para o segmento, sendo motivada pelo fato de os concorrentes terem abaixado os preços das bombas e pela queda dos lucros da empresa no último mês. Os três gestores, assim como o gerente de vendas e marketing (Steve Abbott), que não estava presente na reunião devido a uma viagem, mostravam-se preocupados por terem uma significativa parcela do controle acionário da Destin Brass Co., portanto, era necessário buscar soluções viáveis para o futuro da empresa, fundada em 1984, a partir da aquisição de uma fábrica de máquinas falida, e considerada um case de sucesso. A empresa produzia válvulas de purificação de água, bombas e reguladores de vazão.

Na época da fundação da empresa, Scott analisou os problemas que os concorrentes tinham com a fabricação de purificação válvulas de água, assim como as exigências para a manutenção do padrão de qualidade, concluindo que era necessário ter uma mão-de-obra altamente qualificada, assim como adquirir equipamentos de alto custo. Feito isso e iniciada a produção, a Destin Brass Co. passou a oferecer válvulas que atingiam ou até mesmo excediam as especificações recomendadas. Abbott, por sua vez, fechou um contrato com um fabricante de equipamentos de purificação que se mostrava insatisfeito com as válvulas que até então haviam no mercado e, a partir daí, a empresa começou a faturar, crescendo rapidamente e tornando-se a única empresa do segmento fornecedora de válvulas aos clientes. E o desenvolvimento da empresa foi além: ela passou a produzir bombas de latão e reguladores de vazão, aproveitando que a técnica de usinagem das válvulas era a mesma para esses outros dois produtos.

Para produzir os três tipos de material, a empresa contava com um mesmo departamento de produção, adquirindo os componentes de indústrias de fundição de latão e fazendo o trabalho de usinagem e montagem conforme solicitado pelos seus clientes. As válvulas correspondiam a 24% das receitas, as bombas, a 55%, e os reguladores de vazão, a 21%.Tanto as válvulas quanto os reguladores de vazão eram negociados facilmente com os clientes mantendo-se boas margens, no entanto, o problema estava na comercialização das bombas, dado que os concorrentes da Destin haviam reduzido o preço dos produtos e a própria empresa também já trabalhava com uma margem abaixo da planejada pela empresa, 22% contra 35%.

Diante dessa situação, Guidry convocou Peggy e Scott para uma reunião, a qual se iniciou com uma avaliação em torno da concorrência no segmento de bombas, comparando-se com o contexto para os reguladores de vazão. O presidente da empresa tinha em mãos um documento com a análise da rentabilidade dos produtos, onde havia o custo padrão unitário dos três tipos de produtos, seus preços de venda planejados, a margem bruta planejada (35% para os três), bem como o preço de venda real e a margem bruta real do mês anterior. Enquanto as bombas apresentavam uma queda significativa na margem (22%), os reguladores de vazão tiveram uma margem elevada para 42%.

Guidry dizia não entender como os concorrentes continuavam a reduzir o preço das bombas, alegando que há uma alta concorrência nesse segmento, o que tornaria impossível o estabelecimento de um preço de monopólio ou oligopólio. Para ele, os concorrentes não entendiam a estrutura de custos, opinião que foi contestada por Peggy, alegando que os gestores sabem bem como mensurar seus custos e que eles devem estar assumindo outras hipóteses para alocar os custos indiretos aos produtos ou podem ter se esquecido que os preços precisam ser altos o suficiente para que a margem de lucro cubra as despesas administrativas e gere valor aos acionistas.