MONITORAMENTO DE CÓRREGOS URBANOS RECUPERADOS

[pic 1]	RDPG (Relatório de Descrição da Prática de Gestão) 2017 (Utilize Fonte Arial 10) (Máximo de 10 páginas, inclusive com tabela, figuras e fotos) Aviso: Caso haja identificação das áreas ou autores responsáveis nesse RDPG haverá penalidades na pontuação
NOME DA PRÁTICA: Inserir o nome completo da prática implantada e o nome resumido da prática implantada (“nome fantasia” da prática)
Data:12/04/2017	Monitoramento de córregos urbanos despoluídos como ferramenta de transformação da relação entre a sociedade e o poder público na busca da preservação ambiental dos corpos hídricos

RESUMO DO TRABALHO

(Até 10 linhas)

A prática consiste na realização de visitas semanais aos córregos, visando monitorar a qualidade das águas e diagnosticar as causas de eventuais problemas que possam comprometer os resultados. Para tanto, é utilizada uma unidade autônoma denominada Unidade de Diagnóstico Móvel – UDM, aparelhada e equipada para exercer a zeladoria dos corpos d’água por meio de serviços especializados, tais como: Ensaios de oxigênio dissolvido -OD, condutividade e potencial hidrogeniônico - PH como parâmetros de apoio, filmagem da rede e ramal para identificação de infiltração de esgoto e fissuras em coletores e testes com aparelho fumaçador, além de teste de corante. Mensalmente o trabalho é aferido pelo Controle Sanitário da Unidade, por meio de análise de amostras de água coletadas em pontos fixos dos córregos, com a obtenção da Demanda Bioquímica de Oxigênio –DBO, parâmetro esse utilizado para avaliar a qualidade do corpo d’água, dos córregos pertencentes ao Programa Córrego Limpo

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INTRODUÇÃO

Prática é a descrição de sistemática de natureza gerencial IMPLANTADA que incorpora fundamentos da excelência em gestão e que gerou resultados significativos para a Diretoria ou Companhia.

Não descreve sistemática de gestão idealizada ou aplicada experimentalmente ou solução técnica..

A OPORTUNIDADE

A.1. Qual foi a oportunidade de melhoria de gestão (problema, desafio, dificuldade), solucionada pela prática de gestão implementada?

Informar de que forma o problema foi identificado. Apresentar resultados adversos ou não satisfatórios, constatados no período anterior à implementação da prática, explicando-os. Descrever a ligação do problema com os objetivos estratégicos da organização. Informar como esse problema afeta o setor.

A.1.1 Origem em sistemática de avaliação estruturada

A.1.2 Relevância do problema para a organização

A.1.3 Relevância do problema para as organizações do setor

A1.1.

O desempenho da Organização Concorrente - OC é analisado mensalmente nas reuniões de análise crítica do Comitê de Qualidade de Gestão - CQG. O CQG estabelece anualmente, um cronograma de reuniões mensais, trimestrais, semestrais e anual para a avaliação do desempenho da organização. As reuniões mensais analisam os indicadores não conformes e as trimestrais todos os indicadores e suas projeções, em todos os níveis. Nos casos em que é pertinente, é considerado também o desempenho ou projeções do referencial comparativo. Semestralmente, é aberta a possibilidade de revisão na estratégia, para o ajuste de rumos e metas. Em 2003, adotou o Painel de Bordo, baseado na metodologia do Balanced Score Card - BSC, com o intuito de facilitar a análise sistêmica. A utilização desta metodologia e a ampla divulgação do mapa operacional propiciam a visualização e o entendimento para todos os níveis hierárquicos da interdependência dos objetivos e das ações estratégicas, bem como da correlação entre os indicadores. Para subsidiar a análise do desempenho da OC, as reuniões de análise crítica são realizadas primeiramente no nível Setorial que subsidiam a análise crítica no nível Departamental, cujas reuniões são realizadas na sequência. Estas últimas, por sua vez, subsidiam a reunião de análise crítica do CQG. Em todos os níveis, participam das reuniões os responsáveis pelo resultado do indicador, envolvendo na OC um número aproximado de cento e cinquenta pessoas, de todas as categorias profissionais, discutindo em seu nível o desempenho organizacional. Como forma de assegurar a realização da estratégia, desde 2004, a célula de Controladoria da OC, acompanha o desempenho da estratégia (indicadores e Superações), por meio do indicador “índice de realização da estratégia”. Desde 2012, o índice é medido globalmente e por objetivo estratégico, avaliando o alcance de cada objetivo e da estratégia.

Em uma das reuniões de análise crítica de 2013 foi verificado que o Indicador DBO estava fora da meta prevista e precisava de ações corretivas.

A.1.2

O indicador DBO é um fator crítico de sucesso que está indiretamente ligado ao objetivo estratégico da OC pelo indicador estratégico INTEC.

O DBO é o indicador que monitora a qualidade da água dos córregos que estão dentro do Programa Córrego Limpo.

Para garantir a qualidade da água destes córregos são realizadas atividades que sempre influenciam positivamente no indicador estratégico INTEC.

A. 1.3

O Programa Córrego Limpo, concebido em 2007com base na parceria entre a Sabesp e a Prefeitura do Município de São Paulo, prevê ações focadas em ampliação da coleta e exportação para tratamento dos esgotos gerados nas bacias hidrográficas dos córregos urbanos, contribuindo com a Universalização do Saneamento, saúde pública e, consequentemente, com a melhoria da qualidade de vida da sociedade. Este Programa pode ser considerado como um exemplo no setor de saneamento e a prática utilizada pela OC é de suma importância para o sucesso do mesmo.

A.2. De que maneira as causas do problema foram identificadas?

Incluir a descrição da sistemática utilizada para identificar as causas. Mencionar as ferramentas utilizadas para a análise do problema. Informar as lideranças e profissionais envolvidos no processo de investigação.

A.2.1 Emprego de métodos de análise e solução de problemas

A.2.2 Trabalho em equipe para solução de problemas

A.2.1.

Para identificar as causas da dificuldade em atender a meta estipulada, foi utilizado o diagrama de Ishikawa, conforme figura abaixo:

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